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广汽本田物流服务师“大比武”
叉车技能展示赛 单位供图
南方工报讯（全媒体记者王艳 通讯员张赓亮）11月12日， 2023年广州市“羊城工匠”职业技能竞赛广汽集团“匠于心 品于行”广汽本田物流服务师第七届技能竞赛在广汽本田黄埔工厂DCB仓库举行，赛事设个人理论知识赛、团队专业规划赛以及叉车技能表演赛三大项目，来自广汽集团的14家供应商、物流商，120余名选手同台竞技。
本次竞赛以“走在前、勇争先、善作为”的理念，与供应商、物流商共同发展、携手共进。竞赛内容将数字化技术与物流业务紧密结合，致力于探索数字化技术在物流领域的应用前景，努力为汽车制造行业职工打造高水准的技能提升竞技平台。
在理论决赛现场，70名选手围绕物流领域专业知识及数字化技术的应用答题，本轮竞赛分为“匠心为本”排名抢占赛及“决一胜负”名次争夺赛两部分，其中“匠心为本”竞赛排名前6名的选手参与“决一胜负”名次争夺赛。团体实操规划竞赛共设“精益物流”现场实操题及“物流全供应链规划”物流规划题三题，以工作线上化、物流数字化为导向，基于实际物流工作需求，考核物流管理的数字化转型规划。选手由系统随机分成7组，各队自行选出组长后，通过现场扫码实名登录并软件答题，促使赛事更具科技感。
叉车技能表演赛主要通过趣味性竞技内容展示员工不同作业环境下操作稳定性和精确性，考核参赛选手驾驶叉车穿越障碍、货叉精确操控以及精准对位的能力和技巧。比赛过程中，选手沉着应对，快、准、稳高效完成全程表演，规范娴熟的叉车技巧在赛场上发挥得淋漓精致，呈现出精湛的专业技术和良好的精神风貌，赢得现场观众的欢呼喝彩。
同时，本次比赛现场还设有物流技术展区，超感安全技术、自动拆垛技术、联通5G专网沃智盒技术、无人超市等纷纷亮相，展示数字化物流技术和创新应用。
广汽本田工会副主席、劳动竞赛委员会秘书长、事务局局长傅锦明表示，2023年汽车行业竞争愈发激烈，广汽本田正加速推动数字化转型，积极探索互联网、大数据、人工智能和汽车产销的融合，以“工作线上化、数据价值化、人员软件化”的具体举措，助力人效提升和成本节约。本次竞赛集知识性、趣味性于一体，既是巩固现有专业知识、技能的有效载体，也是汽车行业物流领域交流沟通的优质平台，希望大家以本次竞赛为契机，进一步友好交流，取长补短，互学共进，共同助力公司数字化转型升级。
责编：刘晓丹
校对：戴小玲
二审：潘潮
广汽47家供应商在湖北，春节紧急将1.5万套库存零件转到广州
3月16日，广州市人民政府新闻办公室举行第43场疫情防控新闻通气会（广汽集团专场）。
广汽本田采购部李书国介绍，公司有47家供应商在湖北，这些供应商供应的是非常关键的安全带、安全气囊、转向机构等零件，覆盖广汽本田所有车型。
“疫情初期，我们已经充分关注，提醒供应商做好库存准备。”李书国表示，1月23日武汉发布“封城”公告，采购部立即和441家供应商建立起应急联络与信息共享平台，确保人员安全并盘点库存。
“春节期间，采购部同事和供应商、物流商保持每天10小时以上微信、电话沟通。”李书国表示，他年初五就主动终止休假，从黑龙江飞回广州，和采购部多名同事开始了早上7点上班凌晨12点下班的状态，高峰期需连续加班36个小时。
李书国介绍，面对441家供应商，他们一家一家打电话，面对15个车型138个配置几十万种零件，他们一个一个争取。最终利用一切可以动员的资源，将全部成套库存零件共计15094台套转移到广州。在2月初便确定了2月17日能顺利复产。
一号楼工作室出品
采写：南都记者王美苏
摄影：南都记者梁炜培
广州本田与供应商的协调与合作－案例与思考
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精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。
第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。
第二，质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，从而保证产品质量。不仅本田如此，日本整车制造商注重帮助供应商成长，与自己的发展相适应，比如丰田公司成立了供应商支持中心向供应商提供现场支持，协调供应商的流程与丰田公司相适应，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合问题解决方式处理质量问题。
第三，价格方面的协调。对于零部件成本，也就是采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。
第四，产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己的发展，在扩大产能时会提前通知供应商，要求其随之增加产能。在2004年广州本田产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系，双方互相信任的基础，以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用资产投入的风险，反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，也为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。
思考：
广州本田公司的成功运营得益于与供应商的合作伙伴关系，分析一下广州本田公司是怎样与供应商进行合作的？
一、优先选择日系企业
广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。但是，如果按价值比例计算，这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右
二、与供应商建立长期稳定的合作关系
本田公司在50多年的全球发展历程中，1000多家供应商只有12家供应商遭到淘汰。广州本田采用QCDDM原则选择和评价它的供应商，即从质量（Quality）、成本（Cost）、供货（Delivery）、开发速度（Development）和管理态度（Management）五个方面进行全面考察，其中管理态度极为重要，它是关系双方能否合作的关键，虽然供应商的管理态度不必与生产商完全一致，但双方必须感到大家是朝一个方向努力的，同时供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力，还要考虑它的发展前景和增长潜力，是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发；另一方面本田公司在要求供应商跟进的同时，对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。而且供应商与制造商共同进行产品设计研发，控制产品质量，及时解决生产过程中产生的问题，协调采购价格。
第三，多供货源的策略
广州本田于1998年开始在广州建厂，从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商。广州本田的供应基础属于较小，有利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。
第四，实现供应商的协同管理
广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，实现协同管理。
第五、本地化集聚效应
本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。比如在本田周围的广爱兴有限公司，是广东省一家汽车装配公司，属于广本的内部配货厂。以及为广本提供汽车底盘部分配件的广东清远爱机公司，这是一家名为英知一的日本株式社会和他在广州注册的另一家独资子公司------广州爱机汽车配件有限公司共同组建的英知一的“孙公司”而英知一株式社会本身就是本田集团的重要一员。
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