“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访
来源：中国经济网
在“人”战略驱动下,一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,从“线性管理”向“全面管理”转型。目前,人力资源体系改革的“飞轮效应”已经初步显现,随着“飞轮”加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。
变革的关键因素在于人,当每位员工都积极响应,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“2023年笃定前行”,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。
“赢在当下并不等于赢在未来”,一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说,“近年来,汽车行业转型加速、竞争加剧,新能源、智能化是企业未来竞争的关键。在这样的背景下,一汽-大众主动逃离舒适区,力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时,实现新业务转型破局”。
企业供图
变革的关键因素在于人,当每位员工都积极投入,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访记,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。
“飞轮效应”初显
人力资源部的前身是人事关系部,伴随着一汽-大众成立而组建。当时,“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作,其中最主要的工作就是招聘和培训,一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持,一边不断地在全国各地招聘员工;与此同时,还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”,李松梅直言。
一汽-大众人力资源部总监李松梅 企业供图
随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设,一汽-大众对人才的需求量急速上涨,尤其急需储备更多高素质管理人才。人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上,正式更名人力资源部,并着手酝酿人力资源体系改革方案。
经过3年的筹备,人力资源部于2006年在一汽-大众启动了3P管理模式的变革,即从岗位、绩效、能力三个方面落实人力资源管理。这一行业领先的人力资源管理模型,助力一汽-大众步入高速发展通道,也支撑起五大生产基地迅速扩张。
近年来,一汽-大众的产销规模不断扩大,目前体量已达200万辆;与此同时,汽车产业加速向电动化、智能化方向转型,重塑原有的市场格局。在此背景下,“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”,李松梅透露,“从2019年开始,我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构,并在2020年推动人力资源体系变革重塑,力求通过塑造卓越的人才队伍,来支撑公司高质量可持续发展”。
一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉 企业供图
“从目前的成果来看,改革已经全面调动起广大干部员工积极性和创造性”,赵艳辉表示,“管理者由‘伸手要编’变成‘提升业绩来挣钱’和‘精益用人’;员工由‘要我干’变成‘我要干’;公司通过市场化原则将合适的人匹配到合适的位置,实现人力资源价值最大化”。
“改革的‘飞轮效应’已经初步显现,公司上下现在全都本着价值管理循环的底层逻辑开展工作,而随着‘飞轮’加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长”,李松梅欣慰地说。
“向前看十年”
人力资源体系的改革不仅在一汽-大众内部得到了广泛的认可,同时还在外界收获了诸多赞誉。今年3月,一汽-大众人力资源改革项目从全国4000多家的优秀案例脱颖而出,荣获“国企改革创新成果一等奖”,为同类型企业转型发展树立起标杆典范。
尽管变革的“飞轮”已经滚动起来,“但一汽-大众人力资源管理工作仍然面临着层出不穷的挑战。其中,传统领域技能人才的冗余和新业务领域人才储备的不足,需要我们持续优化劳动力结构;跨行业的人才抢夺和地域的吸引力差距,给引进和留住人才带来巨大压力;90后、00后对个人体验的要求更高,要求我们必须转变传统的人力资源管理思路”,一汽-大众核心人才管理部部长年永利坦言。
一汽-大众核心人才管理部部长年永利 企业供图
一汽-大众德方管理人员的话则从另一个方面印证着这种挑战:“以德国大众的经验,做类似的人力资源改革,大概需要花费5000万元请一家专业的咨询公司。它大概会用3-5年的时间来完成整个改革”。
在年永利看来,外部环境变化让一汽-大众意识到以人为中心的理念从未如此重要,也让人力资源部将“‘人’战略”作为自身转型的核心思路。所谓“人”战略,其核心就是从过去的以职能为中心的工作导向,转变成以人为中心、以数据驱动进行转型。
在“人”战略驱动下,一汽-大众将从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,通过设计方法及工具来助力员工成长和团队管理;同时还将从“线性管理”向“全面管理” 转型,基于全量全要素的数据打通,打破“千篇一律”的管理模式,实现“千人千面”“一部一策”的个性化解决方案。
针对传统制造业与互联网行业体系不匹配的问题,一汽-大众就单独搭建了一套数字化人才管理体系,创建专门岗位匹配数字化业务,包含企业数字化、产品数字化两大方向,共16个岗位。
在薪酬设计上,一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更灵活的定薪方式。其中,高手人才依据市场标准,实行一人一薪政策;成手人才实行谈薪制度,在弹性范围内约定薪酬;新手则根据能力水平划分薪酬等级,进行差异化定薪。
在通过外部手段吸引IT人才的同时,一汽-大众还推动内部员工进行数字化转型。
“公司不惜成本,与车联网头部企业联合,开展端到端的脱产培训转型,希望向全员传递公司转型的决心,让这些转型员工成为‘火种’,点燃公司全员转型的‘燎原之势’”,一汽-大众车联网部张乔说。
更为关键的是,“一汽-大众一直将员工视为兄弟姐妹,愿意给那些有意愿从事数字化工作的员工提供不同的转型路径,帮助他们在公司的平台下重塑技能,与公司共同转型、成长”,李松梅强调,“我们在人力资源规划上会向前看五年到十年的趋势,在人才结构的调整和人员的使用上都会做提前规划”。
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“不畏浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”今年年初,一汽-大众将年度主题词定为“笃行”,提出继续坚持“以用户为中心”和全体系数智化转型升级,加速实现高效益转型增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时,激发公司全员活力形成命运共同体,以求通过“飞轮效应”助力一汽-大众行稳致远。(中国经济网记者 王跃跃 黄春棉)
一汽-大众人力资源战略总监刘泽以人为中心的人力资源数字化转型
在12月15日举办的用友大易2023人才管理与HR数智化年度论坛中，一汽-大众人力资源战略总监刘泽先生分享了一汽-大众的人力资源数字化转型实践。以下内容根据刘泽先生演讲内容整理而成。
对于一汽-大众而言，在人力资源管理上面临着诸多挑战。首先，汽车行业的商业模式正在发生深刻变革。众所周知，传统燃油车正逐渐向新能源车转型，同时汽车也越来越由软件定义。此外，toC业务对利润的贡献也在持续增加。
对于劳动力而言，传统的整车制造领域在效率和业务规模方面都面临着一定的挑战，因此，未来对传统领域的人才需求将逐渐减少。然而，对于新兴领域的人才储备却相对不足，特别是在科技领域的高精尖人才缺口较大。
如果我们想要赢得未来的人才，就必须跨行业。可能我们不再只是与汽车行业竞争，而是要与IT、互联网行业争夺能够支撑我们未来发展的人才。此外，新兴一代年轻同事对职场文化的冲击也在影响着人力资源的管理模式。
贯彻以“人”为中心的数字化转型理念
在这些背景下，我们进行了“以人为中心”的人力资源转型思考。过去，公司扮演了“管家式”角色，通过统一的政策流程和标准化工具来管理员工。未来，我们希望向“教练式”转变，为员工指明方向，搭建平台，激发他们的活力，能够相对自由地去做成长和发展，从而也为我们去迎接未来不确定性的挑战有更多的基础和储备。
基于以“人”为中心的转型理念，我们内部有三个方面的思考。
以“人”为中心的理念意味着人力资源工作模式将发生变化，传统“选育用留”的工作目标及定义也将发生转变。从人才吸引的角度而言，过去我们主要关注招聘筛选流程的优化、思考如何快速高效地选择合适的人才。现在，我们更注重提升企业本身的吸引力，打造雇主品牌，帮助企业吸引更多优秀的人才。
现在，普遍认为人力资源有三类用户，包括企业、员工和业务部门。过去，我们更多地关注企业这一用户，而忽略了员工和业务部门的需求。未来，为了实现以“人”为中心的转型，我们需要进行思路的转变，用户不只有一个，而是三个用户。同时，我们需要借助数字化工具，实现“千人千面”的人力资源成长方案的设计。
过去，我们的工作主要围绕公司用户开展，试图满足其对人力资源的需求。然而，工作方式并不一定有效。我们通常从公司的核心指标出发，拆解人力资源的核心指标，并使用这些指标来指导人力资源业务，以促进人力资源指标的达成，进而支撑公司核心指标的达成。这是一个看似良好的闭环。未来，数字化为我们提供了机会。通过以人和业务的全量数据为载体，我们可以考虑从公司的战略方向推导出业务能力的需求，进而确定对人才能力的需求。
人力资源数字化转型路径规划
基于以上三个转型思考，结合对于数字化的规划，其实在公司内部形成了“1344”的转型路径规划。
最上面金字塔尖的1是战略转型的理念。3是聚焦于三类核心用户，包括员工、各级部门和团队的管理者以及公司的管理层。4是针对这三类用户识别了四个场景，分别是员工成长、全生命周期的员工服务；部门管理者的团队管理诉求、公司管理层的整体人力资源战略与运营。金字塔的底座是人力资源体系内部，从组织、团队、机制和人员能力四个方面为数字化转型的规划提供保障和支持。
接下来就中间层的三个用户和四个场景展开和大家分享。
首先，我们梳理了三个用户的主张和核心价值流。
对于员工而言，我们要助力他们的成长成功，因此我们需要聚焦于端到端的职业流程，从择业、上岗到调岗、退休。在这个过程中，我们不仅要关注员工的成长，还要关注他们在整个职业生涯中的职场健康和服务需求。
对于业务部门管理者而言，他们真正关心的是从“业务规划”中来，到“达成业务目标”中去，这个才是真正端到端的需求。而人力资源部门在这其中关注的是为了实现业务目标，团队管理方面所需要做的工作。在有成型业务规划后，可能需要组建团队，并进行团队激发或管理，最终帮助实现目标达成。
对于第三个公司管理层来说，也是同样的理念。我们从公司的战略规划出发，关注如何达成战略目标，并关注在这个过程中人力资源所能发挥的作用。
针对这四个场景，我们已经初步规划了蓝图。对于员工成长方面，我们希望以员工为中心，设计端到端的员工成长一体化方案。为了打破原有的选任用留和六大模块的职能限制，我们真正从员工的视角出发，考虑他们对自己的职业生涯有何规划。针对员工的差距，我们提供针对性的成长和提升方案。经过成长提升后，员工能够获得激励和发展。我们围绕员工成长场景进行整体设计，以满足员工的需求和期望。
在员工服务方面，我们坚持两个重要理念。首先，我们倡导集中化而非分散化的服务模式，无论是线上还是线下服务大厅，我们都致力于提供一站式的整合服务，以便员工能够更便捷地获取所需支持。其次，在实施线上化方面，我们的原则是能在线上完成的服务尽量不采用线下方式。在规划阶段，我们会优先考虑将服务线上化，以实现能线上不线下的理念，从而提升服务效率并优化员工体验。
在团队管理者方面，我们提供的一站式团队管理平台旨在从团队目标出发，帮助他们全面盘点并有效利用所有与团队管理相关的资源。通过根据实际业务需求对团队管理资源进行盘点、模拟、匹配和使用，管理者能够更好地运用人力资源提供的一系列工具包，并针对自身团队实施有效的管理措施。
一汽-大众数字化转型实践
一汽-大众的员工成长数字化平台，以打造覆盖员工全职业生涯、全链路打通的成长体系为目标，以员工为中心、数据驱动为基本原则。该平台聚焦员工成长发展核心痛点，打通职业规划、差距诊断、成长提升、认可成就四大场景，通过员工视角的体系贯通设计和数智化建设，助力员工自驱成长提升。该平台不仅提高了HRBP或部门负责协调工作的同事的工作效率30%，更重要的是实现了所有业务的线上化，流程遵从度达到了100%。
我们与大易的合作较早，在一汽-大众系统进行数字化转型规划之前，就已经开始了在招聘领域的合作。然而，根据目前对未来全场景的梳理，我们发现招聘和择业上岗这一端仍有工作可以开展。首先，我们与大易的合作聚焦于外部招聘，在内部招聘这一模块目前仅由IT同事开发了一个简单的程序，支持报名、审批流等基本功能。明年，我们希望与大易携手进一步打通内外部招聘。其次，新的AI应用，包括智能简历筛选、人岗匹配等，我们也希望在明年将这些技术应用到一汽-大众中。
目前，我们已经实现了员工成长场景的打通，员工登录系统后，可以制定可视化的发展路径，了解自己的能力差距，查看经理和其他评委的评价，根据这些评价和差距制定下一步的发展计划。
第二个实践是人事共享服务平台，与员工成长平台有所不同，该平台主要服务于员工全职业场景下的各类需求，包括入职、调转、离职、退休等手续办理，证明开具，劳动合同续签以及办公用品领取等。
因此，我们在构建该平台时，首要任务是深入了解员工在全职业服务场景中的痛点。为了达到这一目的，我们组织了大规模的调研活动，涵盖了五大生产基地的多个部门，总计一万多名员工参与。通过此次调研，我们精准地找出了员工痛点，进而对内部流程和标准进行了重塑。我们将这些功能统一应用到各个生产基地，为线上化打下了坚实的基础。以入职流程为例，过去员工需要在厂内来回跑腿约6公里进行线下办理，现在我们实现了员工在准员工阶段就可以远程填写信息，接受在线培训，无需现场资源。在入职当天，员工可以一次性完成所有手续的办理、合同的签署以及办公用品的领取。
最后，向大家分享一下一汽-大众在数字化转型实践当中的思考。
首先，强调战略引领。人力资源领域需要立足企业战略和经营管理需要，坚定推进战略转型带动数智化转型。坚持“以人与业务为中心”的转型方向，与公司战略部门、业务部门深入共识、紧密合作，持续提升人才竞争力，加速构建核心不可替代能力。
第二个是团队共创。人力资源部门在进行数字化转型时，牵头者需要在推进过程中深刻洞察环境趋势、引领变革方向、坚定团队信心，打造团队“激励共创”的转型文化，持续在人力资源内部扩大影响力。
当然最重要的还是用户的沟通。人力资源数字化目标不仅是让用户利用数字化工具进行工作，更是让员工能借助数字化平台作为手段实现自我价值、收获成长，让基层团队管理者能用好管理赋能工具打造最优绩效团队。需要设计者和使用者协同、支持战略转型落地、积极反馈使用建议，助力公司人力资源体系持续优化。
聚焦人力资源体系创变，解读一汽-大众的成功之道
不问出身，机会均等
是金子总会发光
不让一个兄弟姐妹掉队
打造命运共同体
在一汽-大众采访，感受从来不同。
在其它品牌采访，往往今年一拨人，明年一拨人，后年又换了……。一汽-大众并不会，人员构成相对稳定，就像那个VW车标一样踏实可靠，让人自然而生信赖。
此外，在一汽-大众，无论是正式采访，还是日常接触，可以清晰感受员工对于一汽-大众的真挚感情，“我们一汽-大众”经常挂在嘴边，自然流露的情怀和深深认同，在国内汽车行业非常罕见。
这种感情的培养是双向的，在4万员工以一汽-大众为荣的背后，“是一汽-大众将4万员工当作兄弟姐妹”，一汽-大众人力资源总监李松梅告诉我们。
一汽-大众的管理之道这个世界上，对于人的管理是最难的。因为人是地球上最复杂的生物，个性化差异性超过任何事物，同时人类最富有创造力，其它所有资源都依托于人类而存在，并产生价值。
企业的管理核心，发展核心永远都是人。但是如何发现和选拔人才，如何让优秀人才发挥应有价值，而不是被埋没。如此种种，是人力资源管理的重要课题。
作为一线头部车企，一汽-大众拥有3大品牌，5大基地，接近4万名员工，二百万辆的产销规模，人力资源管理难度很大。
一汽-大众人力资源总监 李松梅
李松梅介绍，一汽-大众的人力资源体系在过去三十多年经过了三个阶段。在经过2019年改革之后，一汽-大众全面解决了岗位、编制和薪酬等几个关键要素，初步建立了面向未来的人力资源体系。
一汽-大众业务伙伴部部长 赵艳辉
一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉介绍到，在岗位和编制方面，以工作任务为基础，对岗位价值进行“称重”，根据工作任务工时核算确定编制，牵引部门减少低价值业务的资源投入，向高价值业务倾斜。
在员工晋级和个人成长方面，一汽-大众提供了多元化成长渠道，在职级设定上设计了三条线：管理岗、专业岗、技能岗。每个通道都有流程、标准的明确要求。职级按能力进行评定，打破论资排辈，给予“想干事、能干事、干成事”的员工发展空间，牵引员工能力提升，驱动业务发展。
薪酬体系以市场化为基础，聚焦“效益+效率”提升，将部门薪酬包与部门业务价值和业绩挂钩，员工薪酬与其价值创造挂钩；
此外，考虑到动态变化的实际情况，构建自动自发自循环的机制，每年迭代，驱动部门主动少人化，干高价值业务，向新业务转型；驱动员工抢活儿干，抢高价值任务干。
当这种经营思维渗透到所有组织单元，一汽-大众的活力也就被彻底激活。每个部门，每个小组，甚至每个人都是发动机，努力推动一汽-大众战车加速奔跑。
大象转身，疾若迅雷作为传统车企的一汽-大众，在过去的三十多始终站在行业前沿，最近几年，随着新能源和智能网联的发展，一汽-大众面临新的挑战和压力。
一汽-大众核心人才管理部部长 年永利
体现在人力资源方面，核心人才管理部部长年永利直言不讳，一方面面临着传统领域技能人才的冗余，另外一方面又面临互联网以及新能源新业务人才储备不足的困扰。
以前一汽-大众凭借头部地位以及具有竞争力的薪酬，可以相对轻松获取优秀人才。但是在互联网时代，一汽-大众需要和相关互联网、造车新势力抢夺人才，明显增强了获取人才的难度。
与此同时，一汽-大众人力管理模式和互联网等人才体系有着明显的差别。比如职位体系方面，岗位职级划分无法对标。薪酬结构方面，传统行业薪酬体系复杂，互联网体系薪酬结构简单；激励方面，公司原体系标准统一、制度明确，互联网体系则更加灵活个性，竞争也更加激烈。
面对新形势，一汽-大众主动求变，确定了“传统业务保持领先，新业务转型破局”的战略目标，2018年开始数字化人才招聘，2019年正式进行人才体系搭建，并且针对互联网人才重新梳理了职位体系、薪酬结构和激励模式，放低身段，主动迎合市场的需求。
职级方面，公司设计了专门的T（技术）序列岗位匹配相关业务；薪酬和绩效方面，也建立起了与之相适应的，更有竞争力的模式。
除了大规模校招和社招，一汽-大众尤其注重内部人才的培养。“一方面希望通过内部转型向员工传递公司转型的决心；另一方面在于企业重视员工的成长和未来发展”，在企业数字化转型中，李松梅多次强调“不让一个兄弟姐妹掉队”。最直接的做法，一汽-大众出资，员工脱产培训，“我们每期60人，两期一共120人，做了两期数字化转型的培训班。”
这些经过层层筛选的员工，对于培训机会非常珍惜，学习热情高涨，他们每周学习6天，从早上8点学习到晚上10点钟，到凌晨两三点比比皆是。“从未见过哪家企业员工学习如此投入”，转型合作方斑马首席运营官黄佑勇特别感慨。
效果也是立竿见影，首先是两期120名员工全部成才，学成归来后，迅速迅速加入公司多个数字化战队，成长为战队主力。更重要一点在于，“这两期培训带来公司全员转型热情的唤起，是我们最大的收获”，李松梅强调，仅两期培训转型宣贯会，就吸引线上流量12000余人次，极大促进了全体员工对于数字化的兴趣和信心，促进了公司数字化转型的发展，帮助公司弥补短板，取得立竿见影的效果。
一汽-大众车联网部与摩斯智联联合党总支副书记 张乔
张乔，2021年作为一个战队长，带着10多名“同学”进行数字化开发，搭建了一汽-大众的首个OTD系统，“客户下单，就知道零件位置，生产状况，可以精确到天，在同级市场中表现最为出色”。
刘宇帅，120名培训学员之一。一年斑马和中软学习后，快速成长为一个独当一面的车联网产品经理，参与了捷达VS7以及即将上市的ID7 VIZZON车联网开发。尤其是ID7智能座舱2.0项目，刘宇帅是项目的主要负责人之一。
一些社招数字化人员，也迅速融入一汽-大众大家庭，并成为栋梁。
刘丽，2019年社招进入一汽-大众，之前在百度和中兴。进入一汽-大众之前，刘丽其实非常犹豫，她是带着“三分好奇、三分笃定和三分小担忧”进入一汽-大众。入职以后她很快发现，这就是自己想要的事业平台。入职当周就撸起袖子干活，从开始研发手机App，后面就向车联网、智能座舱升级。刘丽团队仅仅用了一年半时间，就完成了2023款捷达VS7车机软件开发，自主研发比例超过90%，“对我们研发中心这个团队来说是一个非常开心和自豪的成果”。
截至目前，目前公司将近500人从事产品数字化工作，数字化人才队伍超过1300人，占据白领总数15%。短短几年，一汽-大众数字化转型取得突破成果，为全新赛道的加速提供了强劲动力。
写在最后2023年的3月份，一汽-大众人力资源体系改革项目，从四千多家案例中脱颖而出，被评为国企改革创新成果一等奖。
在此之前，一汽-大众已连续十多次获得“中国杰出雇主”认证，并连续八年荣膺 “中国大学生最佳雇主”汽车行业第一名。
在过去的三十多年，一汽-大众始终站在中国汽车行业的一线前沿。
这一切，不是偶然。
“最终愿景就是我们反复提到的，打造命运共同体，支撑起一个能够在未来竞争中持续领跑的企业”，这是李松梅对于人力资源的期待，也是一汽-大众多年持续领跑的关键。
