“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访
来源：中国经济网
在“人”战略驱动下,一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,从“线性管理”向“全面管理”转型。目前,人力资源体系改革的“飞轮效应”已经初步显现,随着“飞轮”加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。
变革的关键因素在于人,当每位员工都积极响应,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“2023年笃定前行”,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。
“赢在当下并不等于赢在未来”,一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说,“近年来,汽车行业转型加速、竞争加剧,新能源、智能化是企业未来竞争的关键。在这样的背景下,一汽-大众主动逃离舒适区,力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时,实现新业务转型破局”。
企业供图
变革的关键因素在于人,当每位员工都积极投入,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访记,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。
“飞轮效应”初显
人力资源部的前身是人事关系部,伴随着一汽-大众成立而组建。当时,“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作,其中最主要的工作就是招聘和培训,一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持,一边不断地在全国各地招聘员工;与此同时,还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”,李松梅直言。
一汽-大众人力资源部总监李松梅 企业供图
随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设,一汽-大众对人才的需求量急速上涨,尤其急需储备更多高素质管理人才。人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上,正式更名人力资源部,并着手酝酿人力资源体系改革方案。
经过3年的筹备,人力资源部于2006年在一汽-大众启动了3P管理模式的变革,即从岗位、绩效、能力三个方面落实人力资源管理。这一行业领先的人力资源管理模型,助力一汽-大众步入高速发展通道,也支撑起五大生产基地迅速扩张。
近年来,一汽-大众的产销规模不断扩大,目前体量已达200万辆;与此同时,汽车产业加速向电动化、智能化方向转型,重塑原有的市场格局。在此背景下,“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”,李松梅透露,“从2019年开始,我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构,并在2020年推动人力资源体系变革重塑,力求通过塑造卓越的人才队伍,来支撑公司高质量可持续发展”。
一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉 企业供图
“从目前的成果来看,改革已经全面调动起广大干部员工积极性和创造性”,赵艳辉表示,“管理者由‘伸手要编’变成‘提升业绩来挣钱’和‘精益用人’;员工由‘要我干’变成‘我要干’;公司通过市场化原则将合适的人匹配到合适的位置,实现人力资源价值最大化”。
“改革的‘飞轮效应’已经初步显现,公司上下现在全都本着价值管理循环的底层逻辑开展工作,而随着‘飞轮’加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长”,李松梅欣慰地说。
“向前看十年”
人力资源体系的改革不仅在一汽-大众内部得到了广泛的认可,同时还在外界收获了诸多赞誉。今年3月,一汽-大众人力资源改革项目从全国4000多家的优秀案例脱颖而出,荣获“国企改革创新成果一等奖”,为同类型企业转型发展树立起标杆典范。
尽管变革的“飞轮”已经滚动起来,“但一汽-大众人力资源管理工作仍然面临着层出不穷的挑战。其中,传统领域技能人才的冗余和新业务领域人才储备的不足,需要我们持续优化劳动力结构;跨行业的人才抢夺和地域的吸引力差距,给引进和留住人才带来巨大压力;90后、00后对个人体验的要求更高,要求我们必须转变传统的人力资源管理思路”,一汽-大众核心人才管理部部长年永利坦言。
一汽-大众核心人才管理部部长年永利 企业供图
一汽-大众德方管理人员的话则从另一个方面印证着这种挑战:“以德国大众的经验,做类似的人力资源改革,大概需要花费5000万元请一家专业的咨询公司。它大概会用3-5年的时间来完成整个改革”。
在年永利看来,外部环境变化让一汽-大众意识到以人为中心的理念从未如此重要,也让人力资源部将“‘人’战略”作为自身转型的核心思路。所谓“人”战略,其核心就是从过去的以职能为中心的工作导向,转变成以人为中心、以数据驱动进行转型。
在“人”战略驱动下,一汽-大众将从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,通过设计方法及工具来助力员工成长和团队管理;同时还将从“线性管理”向“全面管理” 转型,基于全量全要素的数据打通,打破“千篇一律”的管理模式,实现“千人千面”“一部一策”的个性化解决方案。
针对传统制造业与互联网行业体系不匹配的问题,一汽-大众就单独搭建了一套数字化人才管理体系,创建专门岗位匹配数字化业务,包含企业数字化、产品数字化两大方向,共16个岗位。
在薪酬设计上,一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更灵活的定薪方式。其中,高手人才依据市场标准,实行一人一薪政策;成手人才实行谈薪制度,在弹性范围内约定薪酬;新手则根据能力水平划分薪酬等级,进行差异化定薪。
在通过外部手段吸引IT人才的同时,一汽-大众还推动内部员工进行数字化转型。
“公司不惜成本,与车联网头部企业联合,开展端到端的脱产培训转型,希望向全员传递公司转型的决心,让这些转型员工成为‘火种’,点燃公司全员转型的‘燎原之势’”,一汽-大众车联网部张乔说。
更为关键的是,“一汽-大众一直将员工视为兄弟姐妹,愿意给那些有意愿从事数字化工作的员工提供不同的转型路径,帮助他们在公司的平台下重塑技能,与公司共同转型、成长”,李松梅强调,“我们在人力资源规划上会向前看五年到十年的趋势,在人才结构的调整和人员的使用上都会做提前规划”。
企业供图
“不畏浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”今年年初,一汽-大众将年度主题词定为“笃行”,提出继续坚持“以用户为中心”和全体系数智化转型升级,加速实现高效益转型增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时,激发公司全员活力形成命运共同体,以求通过“飞轮效应”助力一汽-大众行稳致远。(中国经济网记者 王跃跃 黄春棉)
以人为中心创变人力资源体系，一汽-大众“人才”赢未来
占地480平方米，涵盖五大功能区域，10个服务坐席，52个触点，106项业务，“人服比”高达 1：1400……这不是一个政府行政服务大厅，而是一汽-大众人力资源体系创新建立的HRSSC（人力资源共享服务中心）。
HRSSC与COE（专家中心）、BP（业务伙伴）构成了一汽-大众高标准人力资源体系的三大支柱。2020年起实施的一汽-大众人力资源体系变革，成为该公司塑造卓越人才队伍，实现高质量可持续发展的重要保障。
这是《选车网》参加“2023笃定前行，一汽-大众人力资源体系采访”的深切感悟。
以人为本 服务员工
企业发展关键在人，在服务客户之前，先要服务好员工。
作为一家具有五大生产基地，经营大众、奥迪、捷达3个品牌，共有员工39000余名的传统汽车制造企业，为员工做好服务一直是一汽-大众人力资源体系的核心任务之一，也是此次人力资源体系改革的重要环节。
进入一汽-大众长春人力资源共享服务中心，映入眼帘的是一排红色的奖状。据了解，该公司已经连续14年获得“中国杰出雇主”奖，这是对一汽-大众长期以来“以人为本”人力资源管理理念的肯定与激励。
经过宣传展示区，《选车网》惊讶地地看到了与政务办公大厅不一样的设计，温馨的色彩搭配、反弧形环抱式座席，点滴中透露着对员工的尊重与热情，办公区10个办公座席的工作人员有条不紊地忙碌着，旁边具有造型感的沙发上坐满了等候办业务的员工及家属。人力资源共享服务中心经理龚金成介绍说：“这是专门为员工开设的服务坐席。1号座席提供工卡、权限等安保后勤相关服务，2～5号座席提供咨询热线、员工关系、和证明开具等人事服务，6号、7号是政企联合驻场服务的座席，8、9、10号是员工电脑、电话等办公类业务。”简言之，1～10号座席，组成了各个业务部门跨部门联合为员工服务的场景。
过程中，《选车网》遇到了几位带着身份证拍摄护照证件照的小伙子，汽开公安局服务“双一流”建设办公室负责人张奕乔热情地接待了他们。从拍照到提交审核资料过程非常快，既节省了时间，也免去了工作日请假外出的烦恼。
龚金成告知《选车网》：“作为一家合资企业，一汽-大众每年出国总量达上千人次，在企业办理护照为员工提供了极大方便。我们还拓展了驾照换发，为外方员工提供居留许可证等业务。”
除了政企合作的业务之外，人力资源共享服务中心为员工提供了更多的跨部门服务。《选车网》了解到，过去新员工入职需要找很多部门签字，到最后签完合同需要走将近6公里的路程，而且新员工人生路不熟，过程体验很差。如今，入职小程序已上线，仅需半小时新员工即可完成入职手续、公寓申请、电脑申请等，从而大大节省了时间，提高了工作效率。
据悉，成立于2020年4月的一汽-大众人事服务中心，
先后经历了为主营业务减负的人事服务中心到改善员工体验的共享体验中心，再到当前以数字化服务升级为主的智慧运营中心逐步转变。
龚金成介绍说：“我们中心的定位就是以员工需求为中心，坚持‘三能三不’的原则，即‘能集中不分散，能线上不线下，能厂内不厂外’。通过内外联动，多措并举，提供优质服务，改善员工体验来提高员工满意度。为了实现这个目标，我们重点围绕员工从入职到离职的职业旅程全场景触点，结合员工结构特点和需求，来挖掘员工服务改善点，目前分成了10大类，52个触点，可集中办理106项业务。”
一汽-大众人力资源共享服务中心经理龚金成
据了解，除了长春的人力资源共享服务中心之外，一汽-大众的青岛、天津、成都、佛山等基地都统一标准建立了共享服务中心，
通过标准化、数字化方式提供敏捷高效的人事服务，大大改善了员工的体验，提升了员工满意度，员工自发发朋友圈、小红书，发表扬信、留言簿动情感谢，甚至还有员工送锦旗。纵观一汽-大众HRSSC在打造一站式服务、数字化服务以及政企联合服务方面走出了极具一汽-大众特色的共享服务之路。
量才适用 人尽其才
人才，是企业持续性发展的动力，人才培养和选拔制度是企业最基本的制度之一。一汽-大众体系之所以具有强大的生命力，是在人才选拔和量才适用方面领先行业。
当部分企业还在把“听话”看作执行力强的表现的时候，一汽-大众则更注重发挥员工的主观能动性。
一汽-大众人力资源部核心人才管理部部长年永利
该公司核心人才管理部部长年永利向《选车网》介绍：“从管理方式上讲，目前多数企业采用的是‘管家式’管理方式，由人力资源部门制定统一的政策流程，要求全体员工按照组织的要求开展工作。但是一汽-大众采用‘教练式’的方式，激发每一个个体的主观能动性，让他们在工作中更愿意自发、自动、自驱的去贡献自己的智慧，发挥自己的聪明才智。即通过激发大家创新创业的热情，来实现企业和员工共同发展。”
一汽-大众人力资源管理变革，适应了汽车行业的数字化转型浪潮，吸引了互联网等领域的精英纷纷投身，刘丽就是其中之一。刘丽2019年从国内一家头部互联网公司离职加入一汽-大众，如今是一汽-大众车联网部经理。她直言：
“在一汽-大众这个平台上，我们更关注站在业务和产品的价值驱动角度上，与团队成员积极互动和交流，按照统一的节奏、小步快跑、持续学习、不断改进，为客户提供更好的产品。”
一汽-大众人力资源总监李松梅
刘丽是一汽-大众人才社会招聘的缩影。李松梅介绍说：“一汽-大众数字化创新领域的社会招聘中，有30%以上的人才是来自于头部企业、造车新势力和互联网大厂。”
社会招聘的同时，一汽-大众更注重自身人才的培养，最近几年有超过12000人次内部员工报名数字化转型培训班。据年永利介绍：“公司的数字化转型培训班一共分为两期，每期60人，学员在宁波、杭州和上海进行数字化项目培训，全程都是全脱产的。这些学员返岗后成为14支数字化的战队骨干，是公司转型的火种。”
一汽-大众的选才机制一直是行业标杆，外界提到最多的是“AC测评”，今年也是“AC测评”20周年。
李松梅介绍说：“‘AC测评’模式是基于领导力模型的标准，通过四个评价场景——小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈进行全方位，两天加一个晚上的全封闭式测评。由两位主持人、六位评委合作去挖掘、评价八名候选人，对于候选人的管理思维和管理能力进行综合评价。”
从企业管理层面看，“AC测评”是一套后备干部选育机制，是一汽-大众内部为企业培养、选拔合格管理人才的发展体系；对于员工发展而言，“AC测评”则为勇担当、敢作为的员工打开了上升通道。
一汽-大众业务伙伴部部长 赵艳辉
尤其是此次人力资源体系改革之后，普通员工参与“AC测评”的动力更足了。赵艳辉介绍说：“改革整体增强了员工工作的动力，无论是管理序列，还是专业序列都去的了显著成效。运行两年以来，‘AC测评’ 通过率达到了50%，更多的员工进入到后备干部群体中，为企业的进一步发展打下坚实的基础。”
总体看，一汽-大众人力资源体系改革大幅降低了运营成本，大大提升了管理效率。同时改革得到了行业的广泛关注， 今年3月，在国资委下属央媒举办，全国4000多家的优秀案例评选中，一汽-大众人力资源体系改革项目也被评为国企改革创新成果一等奖！
近年来，汽车行业遭遇百年不遇大变革，电动化、智能化成为汽车行业新的发展方向，智能制造极大地颠覆了传统生产，传统车企如何立于竞争不败之地？一汽-大众主动推进人力资源管理改革创变，支撑其体系能力、综合实力提升的案例，为全行业提供了宝贵借鉴。
