降薪不公？ 听听上汽大众一线员工怎么说

2020年5月7日，发酵近5个月后，上汽大众首次对帕萨特碰撞风波进行回应。但“25%偏置碰撞事故概率只有1%”并没有让弱化的事件平息，“希望再做一次”的诉求反而引起更多争议。

“1%事故率却近乎100%的死亡。”有人直指上汽大众在狡辩，缺乏对产品和消费者的负责态度。

正当碰撞事件重燃外界舆论时，在内部，同样议论近5个月的薪酬调整问题也搅动人心。

从2019年底开始，安亭厂区一线员工对新的薪酬改革掀起大讨论，到2020年5月贴吧、知乎里对薪酬调整声音四起，一份始终没有文件下达的薪酬改革方案却在真切执行，这让上汽大众内部坐不住了。

最热闹是“上海大众”贴吧。有用户反馈，每月油补打到饭卡，取消车补，还要在厂里各小店消费。

有用户抱怨，薪酬改革无疑把A、B岗打回到15年前工资水平，

有用户愤愤不平，凭什么等级工资全部降到6级7级，却不让提出疑问。

有用户质疑，效益不好降薪可以理解，但凭什么一线老员工降，管理层却在升。

有用户在奔走，试图联系更多人讨要一个说法。

……

亦有用户甚至总结此次薪酬改革基层员工无一例外收入下降，降幅从10%到25%不等，全程无沟通，不设讨论，业绩压力转移到且仅转移到一线员工，而管理层实现更加稳固的利益分配。

5月中旬开始，从上海安亭到浙江宁波，从江苏南京到新疆基地，从网络到线下声音嘈杂不停，真真假假中质疑着、刺激着上汽大众，试图扯开遮羞布。

这些声音集中在问：为何薪酬方案不透明公开？为何没有讨论余地？为何降幅有些大，又何为最多压在一线老员工身上，为何不公？

到底发生了什么？真假几何？

为更近距离、更真实了解本次薪酬改革，汽车新思维联系上汽大众安亭一线员工。以下来自发动机一线不愿透露姓名员工口述，略做编辑：

2009年，我以劳务工身份进入上汽大众，在嘉定安亭发动机厂一线工作，已经11年了，是A岗4级工。我是上海人，平时住市里，早4点就要准备去公司，正常工作时长达10个小时，忙起来要工作11小时，比较辛苦。

薪酬改革其实传出来好几年了。去年10月，厂里要进行薪酬改革的小道消息多了起来，年前大家都在议论。但开始比较期待，有消息是说一线基本工资会提高1.4倍到1.5倍。

交代一下工资组成。

在安亭上班，我主要也熟知上海区域。我们一线工人月工资分为三部分。第一部分是基本工资，4级标准是3960元。我初进厂时是2000多元，2014年转正，但每次都按最低标准加基本工资，也就是熟知的普加。

第二部分是补贴，油补与车补共计1100元。

第三部分月绩效奖金，每月1000多元，这与绩效分挂勾，每年是否加工资也以此为基准。

补充说明时间账户。时间账户用来存工时，记录工作时长，每月累计满正84以上有加班费，负168以上会扣工资，影响会在薪酬改革中会体现，后面说明。

这是固定工资，福利是双薪、半年奖和年终奖金三部分。双薪制是指不定时会在某月多发单月基本工资，往常是一年发八到九次，这是绝大部分人重要收入。

半年奖与年终奖也与基本工资挂钩，金额不少。总体而言，A岗4级一线员工福利会超过6万元，相对固定工资，这是重要收入来源。薪金福利待遇也是企业吸纳人才宣讲关键点。

薪酬改革前几年，我个人薪资每月4000多元，奖金大概3800元，综合8000元不到，但在上海生活压力还是不小。

去年双薪只发四次，内部有些抱怨。上汽大众这两年业绩下滑，前面虽传薪酬改革是提高工资，大家还是有些担心，希望能涨点底薪，毕竟加班费、双薪等与此挂钩。

因为疫情影响，今年3、4月工资较往年低，存在不能理解的现象。2020年4月，管理岗通过线上打卡上班，时间账户充足领正常工资。

一线工人也要在线学习，却不算工时，最后留下一笔糊涂账。我三月份收入只有2900多元，四月是4300元，不少人拿最低工资，时间账户最高负400多。

有一线员工离职，因时间账户为负，公司要求缴钱补齐才可离去，可疫情导致生产中断、时长不足不是员工问题，这让一些人想离开却有束缚。

疫情加速薪酬改革方案落地。5月初，厂里说薪酬改革方案下来了，会取消双薪和半年奖，并不是当初讨论的方案。

交代一下网络透露的A、B岗和K岗背景。A岗一般指一线操作工，B岗属于维修工一类，可以都算一线员工。这两类岗人数众多，受影响也最多。K岗是管理岗，就是领导岗，下面还有C岗，管理层级低一点。如何薪酬改革呢？

普遍消息是管理岗薪酬分为基本工资与销售挂钩的绩效奖金，但K岗各级之间标准比例各不同。他们的基本工资上调较高，取消双薪等福利后影响不大。

有机加班组开会透露K2工资组成为5：5，即50%是基础工资，50%与市场销售挂钩。

一线员工主要上调基本工资与月绩效奖金，将油补打入饭卡账户，取消车贴，取消双薪和半年奖，一说年终奖也会折半。

交代一件事，饭卡补贴单月取不出来，只能每年取一次，但要交20%税收。顾虑税收，很多人会在厂里消费。厂里以前有便利店，比较便宜。罗森后期承包就变了，一听红牛饮料单价达到9元，多次投诉才有所改观。

这出现两种不同情况。一种情况较好，上调基本工资与月绩效工资，调整后涨幅能达到2000元以上，这更多出现新晋入大学生中，他们进厂时间不长，底薪较高，工作两年就能达到近6000元。

综合看，取消双薪对他们影响并不大，当然人数也不多。

另一种情况影响较大。首先基本工资上调不多，上调200多元，甚至出现增加几十元。月绩效奖金增加不到1000元，油补打入饭卡，车补取消。

今年5月发工资，有一线工人工资实际到手多了几十元到200多元不等，甚至出现比以前更低。网上显示下幅10%到25%，预估不止。

这种情况普遍出现在工作10年左右老员工身上。发动机厂有班组20多人，一半如此。

他们是厂里中坚力量，集中在2008年到2011年进厂。那几年市场很好，上汽大众大面积招人，基本都是上海人。

这批人对上汽大众贡献很多，也是核心力量，但受打击较严重。更严峻的问题是，这个年纪比较尴尬。很多人20岁左右进厂，目前30岁出头点，上有老下有小，背负房贷、车贷，薪酬改革对压力很大。

薪酬改革不太合理或许与机制有关。比如我们工作年限虽长，但这些年基本没有上调过岗级，普遍是A4（A岗4级），鲜少出现5级，但不少新进大学生，同样是一线操作人员，工作两年岗位调整为6级。

奇怪的是没有任何文件下发，没有一份完整的薪酬改革方案，也没有与一线工人讨论商议。厂领导5月14日召集开会，没让拍照。工长向一线员工简单说明，只有通知。

第二天5月15日也就是工资发放日，大家发现已经在执行。今年双薪一次也没发过。这个月我拿到5000元，较往常少了近3000元。

大家声音很多，一是感觉迷迷糊糊就被降薪了，另外不公平，主要争议集中三点。

其一没有书面文件下达，我们不知道具体执行细则，大家比较懵。

其次是降薪幅度较高。

其三是我们理解企业经营出现困难，但从流出信息综合看，为什么不是大家一起承担，把压力更多放在一线老员工身上？

厂里有一种声音表示我们很多人明后年要续签合同。上汽大众这两年经营压力又大，同时兼顾降本增效，新进大学生因各种因素要被保护，所以它可能不跟我们续签合同，按之前年收入比例赔付，降低损失。

这两年上汽大众福利下滑比较明显。原来我们厂圆珠笔发的挺多，但今年一支没发。

大家更担心未来几个月怎么办。月绩效奖金与时间账户挂钩，市场不太景气，上汽大众生产停停走走，5月上班时长不多。大家焦虑绩效奖金很难全部到手。

还有一件事。发动机厂采取的两班10小时工作制，这是因为生产任务重。现在不忙，厂里采取4天10小时工作制，没调整为5天8小时制，员工比较疲劳。外界认为上汽大众福利待遇好，但考虑劳动强度和属地消费水平，其实不高。

有人找工会反馈，但效果不太好，我们想公司给一个准确说明，有消息说会下发文件，但一直没见到，减薪倒是真的。

咖啡市场的B面：一位头部品牌员工的自述

图片来源@视觉中国

文丨泡腾VCer，作者丨Janet，编辑丨Monnpie 小橘

咖啡市场再度上演了投资热。

2021年的咖啡赛道，以M Stand拿下1亿人民币A轮融资为开端，共获融资共37笔，金额远超40亿人民币（不含未披露融资，数据来源烯牛数据）。品牌进击的野心展露无疑，投后估值也在资金的极速膨胀下飞速增长，M Stand的投后估值达40亿人民币，Manner在四轮融资后估值高达28亿美金。

自2019年融资金额封顶后，赛道逐渐呈现“小而散”的态势，精品咖啡品牌们更是在资本钦点下成了行业宠儿。大方出手的不乏红杉资本、启明创投、IDG资本等一线头部基金，腾讯、字节、B站等互联网企业也纷纷拿下爱的号码牌。

手握资金的品牌们将大幅展店拎上日程，在商圈、街道、办公区插上飘扬的旗帜。据Manner官网最新数据显示，目前共有门店194间；据财经网产经消息，瑞幸咖啡门店数量于今年1月突破6,000间。

与此同时，业界变动被一次又一次推上热搜档口，行业正在收获前所未有的全民式关注。四个月内二次提价的星巴克被网友骂上热搜，Tim's和瑞幸部分产品亦涨价，中国邮政首家直营店落地厦门.....

当一卷卷热钱进入，将品牌推向一个又一个至高点，将不同场景精准营销进消费者大脑时，对于品牌来说意味着什么？站在品牌身后的群体又看到了什么？

或许，在市场和品牌大步向前、高歌猛进的同时，我们必须意识到，除了漂亮的A面，行业存在，也将一直存在着属于自己的B面。

注：咖啡市场2021年融资情况图附于文末

01、加速展店的B面：人员需求变动

最初，小A所在的品牌，新人加入的频率并不高，为数不多的几间门店更是从未开放兼职岗位。

与新人相对应，门店配置了技术成熟的导师提供一对一培训。基于这一制度，新人与导师间的联系十分紧密，除了教学培训，导师还会在其他方面提供一定帮助。

2021，咖啡赛道融资正热，门店数量急速扩张。七月引入股东喜茶后，Seesaw Coffee创始人及CEO吴晓梅在接受媒体采访时透露，“我们预计到今年年底，将达到100家门店，而在明年年底之前，我们希望达到200家门店。未来5年之内，我们想看一下能不能上到500-1000家门店这个台阶。”

小A所在的精品咖啡品牌也不例外，自2021年下半年拿下一大笔融资后，深谙规模化和品牌化的资本进场，一切开始变化——开疆扩土的任务被拎上门店日程，VC、PE乐于在大街小巷插上属于自己的旗帜。

首先是人员方面的变动，“最明显的感受是人员需求变大，招聘门槛降低了”。整个市场对各类职位都有着不同的需求，一位Mentor（导师）平均需要带教2-3名学员，即便是没有学习过的小白也可以很快进场。门店和人员的天枰开始倾斜，机会被切成等份摆在每个人面前。

同时培训考核制度则从求精转变为求快。

品牌并没有依照SCAA或SCAE的体系来培训咖啡师，一早便为自己的员工打造了一套自有培训系统。一般情况下，培训分为技术和管理两个方向。咖啡师在技术方面的升级路线一般是「初级-中级」。初级考核相对简单，是每位进店的咖啡师都必须通过的考试。

中级考核则相对复杂，考察内容包括操作各类咖啡仪器的准确度、个人萃取思路和研磨方式的熟练度、创新度等等，这就意味着咖啡师必须花费大量的时间沉淀自身的能力和技术。

“但中级考核制度的取消是一种必然。”小A向泡腾VC反馈道。现阶段，品牌最重要的任务是展店和增量，落在门店身上就成了大量的外卖订单和特调饮品。招聘门槛的降低也意味着人员能力相对下降，花费更多的时间培养一个能力更强的技术人员成了一种浪费。再加上对于薪资待遇的考量，许多人会选择在通过初级考核后走管理路线。

至于管理方向，品牌早期将晋升制度分为四个阶段，即「C岗-MVP-BP-店长」。通过初级考核的咖啡师可以选择准备中级考核，或从C岗开始做起，一步步走向门店的金字塔成为店长。

但小A注意到，品牌已在去年删去了BP课程。一般来说，咖啡师在完成BP课程的学习后，需要经过一轮笔试及面试考核，并面向团队发起一场投票。投票包含对协调能力、管理能力等多个维度的考察，相当于一场内部讨论会，投票通过后，咖啡师才会被赋予接店的资格。

现在，咖啡师只需拿下MVP资格，经过区域经理的培训和长达数月的KPI考察后，便可以接店。接下门店的店长除了负责门店和人员管理外，每月还需要向总部提供各类数据报表、总结和研报等。

市场不断扩大，品牌步步向上，选择更为高效、便捷、模式化的路线，才能在一次又一次的单点复制中精准吃下更大的市场。

“许多人之所以还留在这里，也是为了学习一些管理知识。我们很明显能够感受到品牌的人员需求也从技术类的优质人才向咖啡行业的优质管理人才转变。”小A说。

02、品牌热度的B面：个体的矛盾

品牌不断攀升的市场知名度，带来了满天飞的订单。

门店流转速度不断加快，流水化成了不可避免的趋势，专人专岗也是不争的事实。

“内部团队为此探讨了很多次，我们最直观的感受就是品牌现在所走的方向和路线，跟咖啡师想要自我提升的方向是不同的。最大的问题就在于大家都想要提升自己的能力，而不是越来越程序化。”小A向泡腾VC反馈到。

品牌往往会将团队里优秀的咖啡师调往地段更优、名气更响亮的大店，亦或是艺术馆、博物馆等合作型门店。原团队里的每个人在和小A聊天时，都在自嘲成了做单的机器，没有最忙，只有更忙。尤其是在品牌开启全城外送后，周末单日的外卖单量能达到百单以上，高峰期除了吃饭外几乎没有喘息的时间。

一杯精品咖啡从下单制作直至端到消费者面前，一般包括研磨、称粉、冲煮（萃取）、打奶、融合、拉花等步骤。

当精力高度集中、过程多次重复时，咖啡师的很多思路和想法（如萃取思路）难以打开，研磨咖啡的思维逻辑也不容易跑起来。小A提起了从前，大家会围在一起探讨如何调制出更好喝的咖啡，研究各种技术和思路，但现在越来越少了。出于行业的特殊性，速度和数量放在极其看重个人能力的咖啡师的身上，是件很矛盾的事情。

除了衷心拥护品牌和文化的员工之外，稳扎稳打提升技能对于部分人来说也并不重要。

“对于员工来说，我们想要的是把品牌做得越来越好。但是对于其他人来说，在咖啡店工作就是随随便便的事情，所以这也是很多朋友和我分享的感觉心累的点。之前我们想把店面做强做大，做成锦标店，但现在也觉得没必要了。”

小A还告诉泡腾VC，以前会有许多优秀的咖啡师从小的咖啡个店跳槽到品牌门店，但现在也很久没有看到了。相对于精品个店，品牌门店的优势主要在于固定待遇、补贴、五险一金等。除了出走个店的优质人才，市场上的另一批高手来自于咖啡大赛获奖者，但他们通常不会选择连锁品牌店，因为奖项本身就意味着流量。

赛场上，对品牌造成冲击的不仅仅是咖啡师，还包括嗅到商机的跨行从业者。2021年初，乐乐茶推出咖啡品牌“豆豆乐”，喜茶和奈雪的茶也相继入局精品咖啡。而早已扎根一线不断发展的国际品牌们自然也不会放过这个机会，Tim Hortons中国的中国门店数量已超300家，星巴克的2022财年一季度财报（2021年10月4日-2022年1月2日）亦显示，这是星巴克进入中国市场以来开店速度最快的季度——单季度新增197家门店。

“考虑到咖啡品牌不断进入，其他国际品牌的冲击，还有（品牌门店）知识的不断累积，我认为我们现阶段是招不进真正技术上的人才的。如果把我们和其他品牌比较，（咖啡师们）为什么不选择像M Stand、Blue Bottle Coffee这类具备更高出品品质、人才更优质的品牌呢？”

03、崛起的B面：变形的精品咖啡

2002年，Wrecking Ball咖啡烘焙工厂的烘焙师特里西·罗恩格伯（Trish Rothgeb）提出“第三波咖啡浪潮”一词。

在经历十九、二十世纪的两次大变动后，第三次浪潮一般指业界进口商、供应商、烘焙师将咖啡豆视作手工食品并为其制定了相应的标准，如产地、培育方式、处理方法、不同风味等。新的烘焙技术由此产生，这类咖啡豆的烘焙度相较于传统方式更浅。此外，企业更为重视咖啡师培训及咖啡质量改善，力图为消费者带来更加优质的服务和体验。

自1999年北京国贸首店展店以来，星巴克用了近20年的时间，打破了国内消费者对于「咖啡就是雀巢」的固有印象，将“第三空间”概念带入中国。2012年前后，一批接受过先进咖啡文化教育的创业者们在中国立起一个个品牌，企图用精品咖啡革新市场，让国人感受更不一样的优质咖啡。

以小A所在的精品咖啡品牌为例，门店就主打经典意式、手冲、创意特调。

但或许这还只是一个美好的愿景，国内市场人均消费量、咖啡店渗透率、密度等仍远远落后于全球市场。据《2021中国咖啡行业发展白皮书》显示，2020年我国大陆地区人均咖啡消费量为9杯/年，日本相关数据为280杯/年，美国和韩国则分别为329杯/年和367杯/年。

为了提高消费者的接受度和消费力，时下许多精品咖啡品牌趋于茶饮化，产品同质化严重。以椰子派产品为例，瑞幸咖啡曾于2021年四月推出「生椰拿铁」并盛极一时，其他品牌自然纷纷跟进。5月底，M Stand率先公布椰子系列新品，Seesaw则在7月上线三款撞椰系产品。不论是椰子桂花凤梨，还是气泡荔枝苹果，有特调的地方一定少不了品牌间的一场你追我赶。

国家商务部中国咖啡产业联盟联合发起人、中国虹吸壶咖啡师大赛赛制发起人楼波音在时代在线的采访中也曾表示“精品这个词被粗暴地概念化了，现在90%叫精品咖啡店的，里面卖的咖啡都算不上精品，达不到精品的标准。”楼波音称行业内对精品咖啡豆有分级标准，且咖啡店的服务能力也得跟上。

小A同样提到了这一现象：当为了创意而创意，精品咖啡就容易变形。

以创意特调为例，品牌特调系列里的部分产品需要使用到冷萃液、咖啡浓缩液和果酱融合进行制作。在调制的过程中，咖啡师需要使用到的工具之一是蒸汽棒，以前蒸汽棒会用来打奶，但现在只在特调里起到融合的作用。

“门店的创意特调越来越多，绝大部分顾客过来都是为了打卡和尝试新品。但是创意特调和咖啡豆研磨实际上没有太大的关系，因为特调更多是果汁和果酱的味道。像做研磨的时候，我们有拼配和SOE（单品豆），SOE咖啡再好喝，也只是针对爱喝经典，能够喝出咖啡本身风味的人。大众尝试到的更多是果汁果酱的氛围，图个新鲜，复购率很难往上走。”

话锋一转，小A又说：“但是我们会一直保证出品，因为还是会有愿意尝试以及习惯喝意式和手冲的人”。

在采访的最后，泡腾VC向小A抛出一个问题——如果把咖啡市场比喻成金字塔，为业界的各个品牌划分等级排列顺序，他会怎么选？

小A顿了顿，说：“我们也不是一定要为国内的咖啡品牌，或者说门店划分等级，不同的人有自己不同的理解。内部人员对于所在店的要求更高，可能会把自己的定位放低，无法主观判断，而且品牌间的模式也在趋同。除非是像三顿半、永璞这类品牌，主打线上零售的同时在线下开设快闪店、体验店，这是不一样的。”

在市场的吞吐之中，无数活跃于线上线下的优秀品牌正在不断被看见。

“六平三亏一盈利”作为从业者们多年来一直秉承的说法，自然有其道理。然而，在连锁品牌和资本扩张的逻辑里，数量和速度成了必须牢牢把控在手心的要素。提高单店出杯量、占领更多区域、讲出更动人的故事、拿下更大的融资，于高层而言就像是一个生生不息的祖马之环，在精准射击后永远会有下一场。

诚然，品牌与个体间的矛盾，连锁与个店间的矛盾，扩张与精品间的矛盾仍会一直存在着。

但正如小A所说，我们并不是一定要将品牌们架上金字塔。当市场和规则尚未僵化，一切正是欣欣向荣之势，每一位参与者、每一个品牌、每一位消费者都愿意拥抱无限可能，并接受或将到来的风险。

更重要的是，市场和品牌在崛起的同时，勿忘初心。在看见A面的同时，勿忘B面。

参考文章/报告：

《开咖啡店年入百万？独立咖啡馆老板：年轻人别做梦，资本疯狂紧追烧钱开店》

《2021年咖啡品牌众生相：星巴克腹背受敌，新势力拿钱拿到手软》

《2021年中国现磨咖啡行业：国内外咖啡品牌发展差异化探讨》

《资本下注的精品咖啡，正在围剿瑞幸，生椰拿铁也卷起来了》

《咖啡赛道讲述新故事》

民生银行天津分行启动“全能行员服务模式升级项目”

温暖陪伴 民生有YOUNG

近年来，银行业竞争日益激烈，服务更是银行软实力和竞争力的体现。为更好地为客户提供金融服务，统筹厅堂服务资源，提高网点人员业务能力，全面提升网点客户服务和经营管理质效。近日，民生银行天津分行从客户的视角重新审视自身服务，积极转变思路，在深入调研的基础上正式启动了“全能行员”服务项目，通过固化服务流程推动“A+N”的陪伴式服务模式改造，不断完善与优化提升网点服务品质。

过去厅堂传统的服务模式是引导式、分区分段服务，即A岗（咨询引导）+B岗（智能设备）+C岗（等候区及柜台）模式，客户进入网点后先由大堂经理接待引导，优先使用厅堂智能设备办理业务，如涉及机具无法办理的业务再引导客户至柜面办理。而“A+N”则是对服务模式的彻底变革，该模式的核心是一站式全程陪伴服务，在A岗对客户进行识别、分流后，由厅堂一名手持IPAD的服务经理（即N岗人员）为客户一站式办理业务、解答客户咨询、推荐金融产品。该名服务经理办理完手头客户的业务后，继续去等候区按号码顺序受理下一位客户的业务。

近日，客户张女士亲身体验了民生银行“智能银行”带来的全新陪伴式服务。当张女士进入民生银行天津河北支行看到厅堂等候客户较多，焦急的告诉服务经理急需一张借记卡给孩子缴学费。A岗服务人员立即将张女士引导到智能机具，引导客户插入身份证后，机具自动读取客户信息，待进行人脸识别后，录入基本信息，提示客户设置交易密码留存电子签名。整个开卡过程不超过三分钟。

业务办理完毕，张女士不断夸奖民生银行的新“神器”，“这可比原来方便多了，机器也能开卡呀，真好用。柜台办理慢不说，还要排队等号。我在机具上开卡几分钟就能办完了。”

服务人员又向张女士介绍了民生银行全能行员陪伴式服务可满足的服务项目。客户经常办理的客户信息修改、转账汇款、电子银行、微信提示等业务都可在机具3至5分钟内迅速完成。

全程陪伴式自助服务，客户可以免于取号、排队等候的烦恼，从冗长的等待中解放出来。同时，智能化的先进设施也提升了民生银行的服务品质。厅堂服务人员不再只提供简单柜面操作服务，更多的是主动服务，面对面近距离的接触，和客户沟通更顺畅了。

民生银行天津分行“A+N”陪伴式服务模式由一名银行工作人员全程接待，利用移动运营终端和厅堂智能机具办理，减少不必要的环节，最大限度减少客户等待时间，业务办理完成后可与工作人员进一步沟通交流，深入细致地了解银行的各类金融理财产品与服务，面对面的交流，更增添了一份亲切感，真正做到了以客户为中心，想客户之所想，急客户之所急。

细致周到的服务离不开银行人员的班前准备、班后总结。在变更服务模式的基础上，民生银行天津分行每天开展当日总结、疑难分析、案例分享、服务复盘、次日计划、通过一系列标准化、规范化的流程培训，提高网点运行效能，提升服务客户的专业能力。

初冬微寒，走进民生银行天津分行的厅堂，用心周到的一站式陪伴服务让人心生暖意。民生银行天津分行始终坚持“服务大众，情系民生”的使命，以客为尊，持续提升服务质效，打造厅堂新标杆，以专业周到的服务打动客户，做客户身边可信赖的银行。温暖陪伴，民生有YOUNG。