易车专访上汽大众经销商，探寻车市如何破局

回顾2023年,中国车市经历了一系列的变化,从年初的价格战搅乱市场导致销量低迷,到夏季限时优惠活动带动消费,再到秋季延续降价风潮助推市场增长。国内车市如火如荼的“价格战”与节节攀升的市场销量交相辉映,不断重塑车市利益分配机制,并促使汽车流通行业在变革中寻找高质量发展的道路。面对机遇与挑战,行业需要不断创新和调整策略,以适应市场的变化和需求。

新年伊始,“易车志”采访到了上汽大众西昌昌蓉4S店总经理汪富华,与他进行深度交流。期间,汪富华分享了他们在四川省凉山州西昌市这座五线小城,如何通过精准的破圈网销策略及创新的下沉式售后服务,实现品牌建设与销量增长的双赢。

破圈网销,驱动四成占比增长的核心策略

自2008年建店以来,上汽大众西昌昌蓉4S店紧跟品牌发展,不仅在市区稳固了老店地位,该店还积极扩展商业版图,增设1家位于繁华商圈的商超门店,并在10个重点县域市场布局二级经销网络。凭借出色的业绩和稳健的市场表现,该店连续六年成为上汽大众四星级核心经销商,助力品牌在区域市场实现年销量突破千辆的佳绩。

汪富华表示,随着市场经济的变化和汽车产业的快速变革,当地车市面临着存量缺口逐渐扩大的挑战,这也为当地老牌经销商的昌蓉大众提出了更为严苛的经营要求,为了应对这一挑战,昌蓉大众必须迅速在区域市场内建立数字化触点布局,以提升盈利能力,这是昌蓉大众在经营过程中需要优先考虑的重要任务。

在汪富华看来,随着新能源汽车的迅猛发展,数字化触点和平台化布局已成为汽车营销的核心要素之一,通过数字化运营优化客户体验,可有效推动新能源品牌销量的增长。“如将此运营策略应用于传统品牌在特定环境下的县域市场运营,将显著提升门店盈利能力,助力业务高效发展。”

面对接踵而至的经营挑战,上汽大众西昌昌蓉4S店选择将门店经营转型策略的第一步,放在了与客户的首要触点——DCC网销团队。首先,在DCC团队中增设网络运营专员这一关键岗位。一方面,此岗位用以处理来自各平台的海量数据资源,通过对所有线索进行初筛后,按需匹配到适合的邀约专员。另一方面,密切关注DCC专员的邀约呼出量、回复及时率和客户到店建卡量等关键数据,通过这一系列举措,不仅考察DCC专员能否迅速引发客户兴趣,实现持久有效的对话沟通,还能够检验他们是否拥有实现客户线索“高价值利用”的能力,以此不断提升昌蓉大众DCC团队的专业水平。

其次,通过新媒体平台进行视频化内容引流。在数字营销成为新常态下,数字营销向何处去,本质上是由主力消费人群及其消费方式与偏好等决定。对于经销商而言,深入了解并适应这些变化至关重要。西昌昌蓉依托区域内传统渠道布局基础,每周精心策划并拍摄多种类型的视频素材,通过持续的数据分析复盘,以经销商账号不断打磨内容质量、从而提升其区域市场内的粉丝转化能力。

汪富华强调,在内容创作中应充分挖掘并呈现地方特色元素,这些独特的元素最能引起当地客户的情感共鸣。“从以往单纯的产品传播到客户引流,再到门店打造独特的区域IP,这一系列策略的转变都旨在将潜在客户引入私域流量池中。通过集中运营和反复触达,将大大降低获客成本提高成交效率。”目前,上汽大众西昌昌蓉4S店的网销占比已达到全年总体销量的四成。

创新售后,以品质服务深系基盘客户

在与汪富华的交流过程中,他还进一步讲到,面对高意向的客户群体,汽车经销商在完成线索精准匹配后,应以客户为核心,实施精细化的分层运营策略。通过构建相应的消费通道,加强与这些高意向客户人群的互动,有效提高他们的参与度和积极性。而推动这一切的关键,在于门店对客户关系的独到理解,成功地通过促进前端销售与售后业务的快速融合,使两者具备同等的“造血”能力。这不仅有助于提升客户满意度,更为其长久经营奠定了坚实基础,使门店在激烈的市场竞争中走得更稳、更远。

上汽大众西昌昌蓉4S店在前端销售策略中,引入了更加严苛的服务标准。从时间成本、运营成本中缩短客户的体验反馈链,持续保持其品牌的客户高黏性。在意向客户购车环节末端,精心设计前置售后服务预售包,即2年内4次车辆保养套餐。这一创新举措使其服务预售包的渗透率高达50%以上。通过提供高质量的售后服务,进一步增强了客户的忠诚度和满意度。

另外,门店还针对区域内设立二级网点的县域市场,采取由总店售后技师团队携带店内自有物料,通过县域市场内的合作门店,进行年内两期的集中客户保养服务。

在汪富华看来,基于多年从业经验,他深知客户在首保完成后,售后服务年限与进场时间明显缩短,而当地与其他区域市场的售后营商环境有所不同,整体售后环节更加封闭。因此,门店采取售后保养套餐的整装预售策略,一方面,透过提供极具竞争力的预售价降低客户单次保养时的价格敏感度;另一方面,结合全开放式的保养环境,客户能够全面了解原厂保养服务中的各个环节及标准,相比于以往为客户通过店内监控观看保养流程的方式,能够为客户提供清晰详细的售后服务体验。“客户可随时咨询相关保养问题,通过客户的咨询深化技师对于售后服务标准的思考,也能无形中提高其维修技术水平,相比店内专门做强化技术人员的培训有着事半功倍的效果,也提升了客户售后保养套餐的复购率。”汪富华如是分享道。

最后,在与汪富华沟通中,“易车志”还了解到,门店还在持续增强区域市场内车险续保管理规模。门店在保持自店售后服务标准外,及时规范管理所有县域市场及市内门店的进厂保养客户资料,设定相应关键绩效指标,要求县域市场销售网点和销售售后服务顾问在接车后主动询问客户保险相关信息。同时,将这些信息反馈给续保部门,以便对客户资料进行维护和更新,并通过加大现场销售力度,提高续保成交率,进一步推动业务发展。

编者后记

在国内汽车市场进入存量时代背景下,单纯以产品为中心的经营模式已难以主导市场。因此,深入了解并满足消费者需求,构建以客户为中心的经营模式,成为行业发展的必然趋势。通过将门店业务与客户思维紧密结合,提供卓越的购车体验,并积极探索数字化客户运营模式。这不仅有助于提升门店吸引力,更能在与其他品牌的竞争中注入更多优势力量,为门店的长远发展奠定坚实基础。

上汽大众ID.3降价超4万元，代理制名存实亡、传统经销商模式已成主流

界面新闻记者 | 杨诗涵 周姝祺

界面新闻编辑 |

7月7日，上汽大众宣布旗下纯电车型ID.3车型下调售价3.7万元，起售价降至史上最低价12.59万元。这是继今年年初跟进汽车降价潮之后，上汽大众ID.系列再一次下调售价，且力度更大。

界面新闻实地探访多家北京上汽大众经销商处了解到，在终端市场，上汽大众ID.3车型降幅力度已经来到4.3万元，较官方优惠价下调6000元。另外，ID.4X、ID.6X等也有不同程度的优惠，降幅4至6万左右。

一位上汽大众销售人员向界面新闻介绍，上汽大众官宣降价前，阶段性优惠已经陆续展开，但来咨询ID.系列的顾客还没有明显增多，客流量与往常持平。

“每天专门来看新能源车型的用户只有5组左右，约占进店客户的三分之一。”该销售表示，ID.系列的订单转化率在10%至15%，并不算高。

界面新闻注意到，这家门店ID.系列车型摆放在并不显眼的靠后位置。偶有顾客进店，也是直奔途观等热销燃油车型。另一家上汽大众经销商门店内，主力优惠车型ID.3位于进门处，但其他ID.车型却放置在二楼。

据销售人员透露，在优惠活动开始前，平均每月可卖出的大众ID.系列纯电汽车合计不超过5辆，每单销售提成约为500人民币，与燃油车基本持平。

多家上汽大众经销商向界面新闻反映，上汽大众汽车的忠实用户更偏好燃油车，因此经销商在向厂家提车时，也会有选择性地减少电动汽车的数量。

中国工信新闻网的数据显示，截至今年4月，拥有2000万存量车主的上汽大众，自ID.纯电系列上市两年来，传统用户转化率仅为0.6%。有销售人员向界面新闻表示，经销商仍然背负着较大的库存压力，现在还积压着去年生产的ID.4X。

上汽大众本次大幅降价的直接目的便是清理库存，提振销量。乘联会数据显示，今年1至5月，ID.3车型共录得销量1.18万辆，月均销量仅约2370辆。

事实上，大众品牌电动车销量不佳以及终端价格降幅不一，也在一定程度上反映出此前大力推行的代理制的困境。同时，界面新闻注意到，在部分经销商门店，代理制已经名存实亡。

不同于经销商模式中4S店向汽车制造商购买车辆并承担持有库存成本，在代理模式下，代理商仅负责汽车展示、邀约、试驾、交付和售后，汽车制造商则负责定价、开票以及持有库存，并根据服务质量和数量向代理商支付佣金。

在经销模式发生革新的当下，代理制被传统汽车品牌视为最佳销售电动车的模式——既不用放弃建设多年的庞大经销商网络，又能把控价格实现较为统一的消费者体验。

2021年，大众汽车开始在中国试水代理制，销售ID.系列车型。但在实际落地过程中，看似为经销商减负的代理模式却对销量产生了负面影响。

一位在上汽大众工作了10余年的资深销售告诉界面新闻，大众汽车设计的线上购车系统中，每一条销售记录都需经过上级审批，平均等待时间在两周左右；而采用经销商模式，消费者仅需几天便可以提车。并且，繁琐的线上购买流程也将一部分年长顾客拒之门外。

另一方面，大众汽车在传统燃油车市场的品牌形象过于深入人心，使得不少转向新能源的忠实大众车主也习惯性地认为购买流程与燃油车没有差异，延续跑门店比价、议价的习惯，而非直接接受代理制销售终端提供的“一口价”。

需要注意的是，尽管大众品牌强调电动车销售渠道是只有代理制模式，但界面新闻实地探访发现，代理模式与传统经销商模式一直并行，且后者已经成为大众汽车销售电动车的主流模式。

上述销售人员表示，在他的印象里“三年前就是这样了”。在他的从业生涯中，来店咨询后选择官网下单的客户不到十分之一。

上汽大众经销商门店经理林震向界面新闻回忆，“最开始是代理模式，2021年第一季度代理模式和经销商模式开始并行”。 由于销量不佳，大众汽车最终还是重启了能够提供更多终端优惠、能够为厂家分担库存的经销商模式。

林震是代理制模式的支持者。在他看来，代理模式下销售人员可以将精力集中于产品及服务，代理商的利润也得到了保证，不必再陷入价格内卷的漩涡。

对于消费者而言，这种模式让厂商严格控制并统一终端价格，消费者无需再为低价四处奔波，有任何个性化需求可以直接反馈给制造商。

而在经销商模式下，经销商获得的利益分配不均，容易陷入内卷纷争之中。按照大众公司的内部规定，电动汽车业绩更好的经销商能够得到厂家更多的返点，这也意味着该经销商拥有相对充裕的现金流，可用于提车或提供折扣，进而吸引更多消费者。

而业绩较差的经销商则现金流相对困难，要么咬牙跟进降价的大流赔钱卖车，要么卖不出去面临库存积压。在林震看来，坚持推广代理制能解决上述问题，将是消费者、代理商和厂商三方共同的福音。

林震认为，大众ID.系列销量不佳，症结原因不在于代理制，而是产品本身竞争力不强。

他直言，进店咨询ID.系列的人群基本都是85后，这些消费者完全可以熟练操作线上购买流程。退一步而言，“假如产品真的够好，消费者会改变自己的习惯，也愿意为了理想的车型等待”。

许多有意向购买大众ID.的消费者认可大众汽车的安全性和质量口碑，但对智能化有要求的客群可能会对该车型老旧的车机感到失望。

去年底，上汽大众多款ID.车型陆续被曝出现车机故障、大小屏幕双黑的情况。对比搭载智能座舱和智能驾驶辅助功能的小鹏、理想等一众新势力，ID.系列很难突出重围。

放眼全球，本田、奔驰、宝马等品牌也陆续开始过渡到代理销售。但是除了新势力，目前还没有看到传统汽车公司渠道转型成功的案例，根本原因在于这些公司尚未在供应链体系、生产方式、组织架构、销售模型、业务流程等整个体系上形成配合并作出全面调整。

从实际情况看，造车新势力的直营模式已经给传统汽车制造商的经销商模式带来冲击，部分品牌将代理制模式作为应对挑战的转型方向。这种模式能否走到最后，仍然有待市场及销量的验证。

（应受访者要求，林震为化名）