一汽-大众郭永锋：“芯”荒之下，一汽-大众如何危中寻机？

21世纪经济报道记者 左茂轩 成都报道 “面对汽车行业生产的不确定性，如何保护客户的权益，是我们这段时间一直在努力做的事情。”8月29日，一汽-大众销售公司总经理郭永锋在2021年成都车展期间接受21世纪经济报道记者采访时表示。

受马来西亚疫情影响，汽车芯片短缺进一步加剧，中国乘用车市场受到剧烈冲击。不少车企出现了“无车可卖”、热门车型需要长时间等待提车的情况，车企们面临着严重挑战。作为国内乘用车销量最高的企业，一汽-大众压力首当其冲。

今年7月，一汽-大众的销量为11.2万辆(不含奥迪进口车)，同比环比均出现了一定程度的下滑。不过，依旧稳居乘用车市场销量第一。前7月，一汽-大众终端零售113.8万辆(不含奥迪进口车)，同比增长10.2%，份额为9.7%，累计销量排名居行业第一，是唯一销量超百万辆的车企。

由于产能受限，市场供不应求，一汽-大众大众品牌8月份的产量目标为5.3万辆，大约为往年同期产量的50%左右；销量目标则是6.5万辆，大约为往年同期目标的60%左右。当前经销商在库库存仅为4.1万辆左右，仅相当于平时10天左右的销量。

不过，在郭永锋看来，危机之下，也可以有时间来解决一些其他此前潜在的问题。在不可控的局面下，抓可控的环节，从而提升企业的竞争力。

应对“芯”荒

2020年初疫情暴发，国内汽车销量下跌，车规级芯片产能过剩，芯片原料转向消费级芯片生产。去年年中，汽车销量回升，车规级芯片需求增长，年底缺芯危机逐步出现。今年年初，美国得州暴雪、日本瑞萨火灾等天灾人祸导致多家芯片厂商减产或者停产，汽车行业整体“芯荒”加剧。今年7月，马来西亚局部疫情加剧，为全球芯片生产带来“断崖式”危机，整个汽车行业，几乎无一幸免。

“现在很多车缺少库存。大部分热门车型的提车周期都比以前要长，有的车需要等待一个多月。”郭永锋表示。

此前，一汽-大众大众品牌全年销量目标定为145万辆。不过，由于芯片供应短缺，想要实现这一目标难度很大。而由于缺“芯”带来的不确定性，全年的市场走势难以判断。

“能生产出来多少辆，就能卖多少辆。”郭永锋说。

在全行业供应不足的情况下，汽车销售面临全新难题。在“无车可卖”的情况下，如何在终端市场保证订单的获取量，是所有车企都要面对的问题。缺车的情况下，经销商也有可能利用消费者心理，提出加价提车等不合理要求。

“经销商的心态是不一样的。库存充足的时候，经销商卖车的时候心理是有底的，现在并不是，销售顾问卖车的时候可能是没底的。没有车的时候，经销商可能会惜售。”郭永锋说。

在缺车的情况下，客户在等车的时候难免会出现抱怨，很有可能会造成潜在用户的流失。因此，在过去的一段时间内，一汽-大众与经销商长期保持沟通，部分经销商通过给予一定的优惠及权益留住消费者。

据郭永锋透露，一汽-大众6月份丢失了3万多辆订单，但7月份订单丢失情况有了明显的好转。

此外，面对行业的不缺性，为了保护客户的权益，一汽-大众也对经销商有了更为严格的管理。

同时，通过“价格价值战略”，大幅增加全系车型、中低配车型、主销车型的装备，大幅提升产品性价比。通过精益化生产转型，一汽-大众的单车收益也得到了大幅度提升。

“这段时间，我们做了一些以前一直想做没有做的事情，从容地调整了一些我们存在的短板。让终端价格更加透明，也让客户有了更多获得感。”郭永锋表示。

年底前布局商超店70-90家

今年是一汽-大众电气化转型的关键一年，一汽-大众大众品牌已经相继将ID4 Crozz和ID6 Crozz两款车型推向市场。

在过去的一段时间内，这两款车型的销量逐月上涨。据透露，上个月一汽-大众ID系列终端销售了2800辆，8月销量约为3500辆。

不过，对于一汽-大众而言，卖电动车和卖燃油车面临的是两种完全不同的环境。在燃油车时代，大众品牌在中国具有极强的品牌号召力，渠道网络极为丰富。而在电动车市场，一汽-大众目前的身份更像是一个追赶者和学习者。

在产品上，与其他造车新势力相比，ID系列可能在科技感上略显保守，更加注重大众的性能和产品品质。

在商业模式方面，一汽-大众也在向特斯拉等造车新势力学习。一汽-大众选择通过代理制的模式，销售ID系列电动车。

据郭永锋介绍，接下来，一汽-大众将加大商超店的布局，争取到今年年底布局70-90家。此外，一汽-大众也在积极扩大充电基础网络的布局。

组织架构调整及数字化转型

资料显示，80后郭永锋毕业于吉林大学数字科学学院信息与计算科学专业，2004年加入一汽-大众，先后担任人力资源部人员规划与招聘科经理、管理服务部部长。2019年4月调任中国一汽数字化部（信息化数字化办公室）副总经理（主持工作），兼启明信息技术公司董事长、党委书记等职位。

去年年底，郭永锋加入一汽-大众，成为一汽-大众销售公司总经理。这位年轻的80后高管，很快便大胆推动了内部组织架构改革，进一步强化了数字化营销体系的构建。

为了适应数字化时代大势，将用户导向落到实处、贯穿全域，郭永峰首先对一汽大众销售公司现有组织架构进行了大调整，取消了存在多年的市场部。

具体来看，一汽-大众销售公司用户运营中心旗下涵盖三大业务单元，分别是内容营销部、私域运营部和战略支援部。其中，内容营销部包括策略中心和内容中心。私域运营部包括私域中心和CRM中心。战略支援部包括媒介中心和零售中心。

一汽-大众也全面开启了数字化转型之路，未来将全面“以用户为中心”，切实在“市场、渠道、销售、体验”四大方面贯彻营销创新举措。

市场方面，为强化终端集客，支持代理商开展商超快闪或静展的活动，同时在摩捷出行分时租赁服务中上线ID.车型，强化本地曝光。销售渠道方面，从渠道布局、渠道赋能以及渠道积极性能3个维度进行提升。销售及服务层面，推出多种创新用户权益。

针对用户服务生态，一汽大众还推出3M生态布局。 开迈斯CAMS补能生态，主要是为了电动车时代解决新能源车用户的续航焦虑。据了解，开迈斯品牌超充站充电30%-80%只需半小时，目标是今年将上线3000+超充桩。在部分城市推进每5公里必有一个超级充电站的规划。

共享汽车品牌Mobje魔捷出行，是一汽-大众在移动出行领域的新探索。

MOSI摩斯智联则是由一汽-大众和大众中国合资成立的一家智能网联科技公司，一汽集团和大众集团间接分别持有50%股份。摩斯智联聚焦车联网开发与车联网运营服务。一汽-大众全系车型搭载的车联网系统即由摩斯智联打造。

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广州车展上，一汽-大众的重心不光是新车

（文/娄兵、张家栋 编辑/娄兵）一汽-大众在每一个国内车展上的布展都达到近乎占据一个独立展馆半壁江山的规模。2021年是大众品牌的产品大年。从年初的ID.4 CROZZ，到后续一系列的新的产品，比如ID.6 CROZZ、全新数字高尔夫GTI、揽境，以及明年即将要上市的全新速腾，都在广州车展上一一亮相。

今年的一汽-大众虽然看似还是熟悉的配方，但展示的内容传递的意味已与往日有明显的不同。大面积的布展不再是看似庞大产品体系对面积的硬性刚需，它变得立体而富有层次了。

展台前台处的皮卡丘玩偶似乎对每一位熟悉它的人喊着“十万伏特”，展台空间的颜色丰富艳丽，这种色彩分明的空间在以往是没有的。就像一汽-大众的自我介绍中已经不再提及大气、稳重这样的词汇。

转变往往从品牌的层面开始，而后以最快的速度同步至每一款产品。本届广州车展上，一汽-大众除了带来全新速腾之外，以ID.系列为首的电动化引入，都在为大众展台不断提供着活力，诠释着品牌的焕新。

新车和新气象

在去年开始有计划地推行价值价格战略开始，一汽-大众品牌便针对旗下高尔夫家族、揽境、CC家族作出了全面升级。这也是一汽-大众在产品端触达消费者的主基调。

作为中期改款车型，全新速腾的外观设计进步明显，整车设计风格变得运动大气，采用全新星辉进气格栅、IQ.LIGHT智能矩阵式LED大灯。搭配车身侧面双层腰线，尾部层次感更加分明，同时换装了全新多辐式运动风格轮圈，进一步提升车辆的运动性。

内饰部分，新车搭载12英寸悬浮式高清中控屏，并提供三种不同内饰风格，以应对不同消费者的喜好。新速腾还配备了Travel Assist 全速域驾驶辅助，以提升用户在智能驾驶领域的感受。

同时，全新速腾还将搭载首次在中国市场引入的1.5T EVO第二代发动机，匹配经典的DSG双离合变速箱，从而在保障动力输出的同时，提升燃油经济性。

除了速腾为代表的功勋产品之外，一汽-大众则尽可能地将黄金展位给予了旗下的ID.家族。

在短短的7个月时间里，基于MEB平台打造的ID.家族已占大众汽车品牌新能源车型销量的一半以上。10月，大众汽车品牌位居中国新能源汽车市场第三位。

连续多月的销量快速爬升，证明了一汽-大众以用户为中心的营销转型初见成效。除了ID.4 CROZZ、ID.6 CROZZ两款产品在MEB平台的加持下所保障的产品力之外。一汽-大众还贯穿整车生命周期，为ID.系列产品做出了全方位改变。

在购车服务方面，一汽-大众打通了云展厅、ID.Hub等线上触点，同时拓展全新数字展厅、主流商圈的品牌体验空间、快闪店等线下渠道为用户提供全触点的信息服务和购车体验。

在生态布局方面，一汽-大众全面推进“3M生态布局”，陆续成立了摩捷出行(Mobje)，摩斯智联(MOSI)、开迈斯充电公司(CAMS)，进行多维布局构建全场景用户服务生态。

在渠道方面，一汽-大众针对ID.家族推出了代理制模式，利用现有的网络优势，目前，ID.渠道授权已覆盖251个城市，累计拥有818家代理商。

观察一下：

在汽车产业内，每一家车企都有一个规律性的波浪式发展周期表。这是品牌发展中产品节奏、技术出新等方面共同作用的结果。以往，这个周期几乎在一定的范围内相当稳定。

然而，由于新能源汽车产品的结构特性，传统的产业周期被加快，尤其是今年十分突出的芯片供应危机，在相当程度上影响了周期的走势。

无论是疫情亦或是芯片供应，一定程度上都近乎为不可抗因素，是对行业的无区别打击。尤其是对于市场中的头部品牌而言，这种负面影响会因其体量而被放大看待。短暂的危机或许不值一提，但在面对自去年至今甚至会持续到明年这样的超长波动影响时，可以想象这种影响所产生的阻力之大。

进行一次全面的深度调整，看似是一个被迫无奈的无奈选择，但或许，借机调整自身周期，将部分战略部署适当提前，是一笔十分划算的长期投资，尽管会遭遇阵痛。

一些迹象和呈现出的局面表明，一汽-大众做出了这样的决心。

如今年1-10月份，一汽-大众的销量同比下降了16.6%，但其产量较去年同比下降了25%，这意味着一汽-大众的终端库存获得了极大的改善。据调查，一汽-大众的库存深度只有0.5左右（经销商库存车辆满足半月销量需求），总体销量稳定在行业第一的水平。

此外，针对现有的产品体系与定位，一汽-大众品牌已经做出了为期近一年的价值价格战略革新。根据各产品更新换代的节奏进行差异化调整。截至目前，去年至今上市的系列新产品的产品价值感得以全面提升。

可以预见，在产业迷雾散去时，行业不应该对这一系列的调整和改变所产生的积极效果感到意外。

本文系观察者网独家稿件，未经授权，不得转载。

走进一汽-大众②：深耕数字化创新，大象正华丽转身

作者：管宏业

相比钢铁和汽油，“比特”与“电流”正撑起汽车新的骨架；“十四五”规划中，发展数字经济已被提升到国家战略高度——值此背景下，国内最大的乘用车企业，一汽-大众All in转型，三十而立，立在数字化新篇。

早在4年前，2017年一汽-大众就开启数字化变革，打破汽车业百年来传统生产方式，推动产业链升级。如今，在经历全方位、多角度、全链条的数字化洗礼后，这个年销超200万辆的大象已华丽转身，闻“数字”起舞。

从意识到技术，全面数字化洗礼

数字化正快速实现从“术”到“道”的跃迁。以往的数字化本质上其实只是信息化，算不上真正的数字化”，是一种战术；如今的数字化是思维革命，是战略行为。变革浪潮下，一汽-大众管理服务部承担起了公司数字化转型的战略中枢。

一汽-大众管理服务部总监窦恒言直言，“时代在变，用户在变，多优秀的企业也都需要变革，在众多变革方向和方法中，数字化变革对于一汽-大众来说是重中之重的方法与方向。这个过程中，管理服务部正牵头推动公司由传统的职能式管理模式向流程式管理模式转变。”

一汽-大众管理服务部总监 窦恒言

某种程度上，这是一场山呼海啸般的变革，从全球市值排名前十的企业来看，已全部从之前从事的能源、金融、制造等传统领域，逐渐转变为互联网、科技等数字经济领域。问题在于，企业数字化转型到底该怎么转？从埃森哲发布的“2020中国企业数字转型指数研究”来看，数字化应对有方的企业只有11%。大多数只是将数字化简单地理解为营销工具，而忽略了底层逻辑。

“数字化革命一定是一场观念和思维的革命，从组织到机制，从流程到人才，缺一不可。”这是采访过程中，笔者留下的深刻印象。某种程度上，数字化转型就是一把手工程。

2016年，大众发布“2025战略”，开启电动化与数字化进程；2018年，一汽-大众发布“智行·新境”主题，宣告电动化与数字化加速；2019年，一汽-大众对销售网络进行全面升级，提供多项数字化、智能化服务。倘若要为一汽-大众的数字化变革加一个注解，那就是全方位、多角度、全链条，是一次从意识到技术，再到决心的全面洗礼。

窦恒言说：“虽然数字化转型不容易，但整个公司形成合力，只要方法对了，功夫到家，大象一样可以起舞！

没有终点，一直在持续探索

从传统向数字化转型过程中，最关键的要素在于“用户”。

传统企业的商业模式关注成本、质量，而新的商业模式更关心的是个性化的用户体验和服务，以及时效性和便捷性。梅特卡夫定律中提到，获得更多用户也就获得了更多机会。因此，如何从业务和数字两个角度考虑以客户为中心，为客户提供最优的产品和服务，成为一汽-大众数字化转型的根本和驱动。

采访现场，管理服务部OTD战队队长张乔拿出手机，通过OTD电商平台，完成了对一台奥迪A4L的个性化下单，虽然颜色、配置千差万别，但系统仅用一秒钟就算出了向用户交车时间，而且还能实时查看车辆生产情况和进度。这是对数字化最直观的呈现，也是系统变革的真功夫。

作为公司数字化变革的牵头人，窦恒言谈到了自己的心得，他用八个字来形容：如履薄冰，小步快跑。他说，数字化变革同样是一个守正创新的过程：变革的同时，保持领先不动摇；创新不是改进，是对整个系统的再创。他强调，数字化转型，其实就是业务的转型。采用业务能力和业务流程上“纵横贯通”、顶层设计和问题识别“上下结合”，去解决业务的问题、业务的根本性问题解决了，再沿着数据思路建设数字化系统、构建数据底座，自然就能达到数字化转型的效果，实现业务的高价值、低成本、高质量交付。

在管理服务部，对数字化已经达成一个共识，那就是：数字化是一个没有终点，一直在探索的过程。这个过程中有很大的不确定性，现在要做的就是立规矩、定方向、制原则，以确定性来对应不确定性。在笔者看来，思维核心与丰田TPS精益生产方式的核心“kaizen改善”一脉相通，从根本上说也是一项以“能率”为核心的改善机制。

举一个例子，在数字化加持下，一汽-大众成都工厂的物流面积减少了将近80%、物流费用降低了67%、人员减少了50%以上，一辆车节约成本700元。“并且这个数字未来还会扩大”，窦恒言兴奋地说，一旦数字化能够在全公司流程走通，将带来巨大的商业价值，不论是产销量、产值，还是利润都将会大幅提升。

未来可期，现实中的多方成果已触手可及。仅在购车服务方面，一汽-大众打通了云展厅、企业微信专属客服、ID.Hub等线上触点，还快速拓展全新数字展厅、主流商圈的品牌体验空间、快闪店等线下渠道为用户提供全触点的信息服务和购车体验。生态布局方面，一汽-大众全面推进“3M生态布局”，陆续成立了摩捷出行，摩斯智联、开迈斯充电公司，多维布局构建全场景用户服务生态。

对一汽-大众来说，尽管数字化转型带来了不适应与磨合，但随着改革逐步深入，ID.系列产品快速上量，构建全新的纯电产品和生态将进入利好释放期。正如窦恒言所说，尽管数字化转型道阻且长，但一汽-大众会一直探索下去，一定能为自己、为汽车业探索出一条最佳路径。“大象跳舞，我们是有底气的。”

回到采访之初笔者的疑问，传统汽车业的数字化变革到底该什么样？对一汽-大众来说，它不是简单地修补改进，而是一次思维革命、一次效率革命，最终呈现出更为优秀的经营结果。

“转型新势力”，是决心更是未来

颠覆性创新的时代里，最忌讳的就是拿着旧地图去探索新航路。公司成立30周年之际，一汽-大众以“启新”为行动纲领，不断开拓新的界面。

尽管汽车业并非原生数字化企业，但一汽-大众正快速与阿里、华为头部科技企业对标学习。通过引入敏捷文化，对客户需求进行快速、高质量交付；成立包括OTD战队、Super战队等数字化战队，用敏捷方式高效支持业务发展。在推进公司变革的同时，管理服务部的能力、意识和方法也在变化，并且是变得越来越完整。

种种创新举措中，让人特别眼前一亮的是，一汽-大众数字化人才培训转型项目。

随着汽车快速迈进软件定义时代，一汽-大众开始深度思考数字化团队能力的搭建。这里既有对数字化人才的迫切需求，也有现有人员的转型和能力成长的需求。在这样的背景下，一汽-大众与阿里和中软国际达成深度战略合作，开启了跟互联网公司和专业的IT培训机构的合作模式，盘活现有人力资源，为企业数字化转型系统地培养人才。

这是一汽-大众截至目前周期最长的精细化运营脱产培训项目，被视为公司数字化人才转型重要的标志性的历史开端。该项目首开先河，放眼全行业都是第一家。

据了解，这批被称为“转型新势力”的60名培训生，是从公司700多报名者中过关斩将脱颖而出，他们集结到国内数字化培训的顶尖机构进行了为期11个月，全封闭高强度的培训，目标只有一个：成为支撑起一汽-大众数字化转型的新势力。

从去年8月至今年7月，“转型新势力”们已经完成了学业全部回到公司，从原来的生产制造、工艺规划等岗位，转入相关部门从事数字化业务。某种程度上，他们就是一汽-大众内部的新势力，正生根发芽形成一股更强大的数字化力量。看到他们，也就看到了一汽-大众的数字化决心和未来。