一汽-大众何以持续领先三十年？

来源：中国经济网 黄春棉 王跃跃

位于长春市安庆路5号的一汽-大众汽车有限公司，随处可见 “庆生30年” 的标记，骄傲地诉说着企业的历史和成绩。自1991年成立30年来，一汽-大众已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津，形成整车生产的“五地六厂”，加之动力总成事业部和冲压中心，构建起八大专业生产厂的全国性、集团性产业布局。

过去30年里，一汽-大众何以基业长青、持续领先？汽车产业驶入百年未有之大变局的当下，领头羊又该如何与时俱进？值此一汽-大众成立30周年之际，中国经济网记者深入走访了一汽-大众技术开发部、产品管理部、管理服务部，大众品牌华南区事业部及所在区域的优秀经销商，捷达品牌西南区事业部及所在区域的优秀经销商，及其优秀供应商代表，探寻一汽-大众在面对芯片短缺、疫情反复、市场竞争加剧等多重复杂的局面和问题时，如何以电动化和数字化转型为抓手，驱动自身再起新局、守正创新；同时又是如何积极拥抱全新变革，带动强大的产业链集群乃至中国汽车产业高质量发展。

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开创先河

回顾过往，一汽-大众的每一次创举，都是中国汽车工业领域的一次“深化改革”，也是一次中国汽车产业的创新实践，更是中国汽车高品质发展的全面见证。

1990年11月20日，中国一汽和德国大众15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约 资料图片

三十年前，一汽-大众是中德股东双方同心协力、共赢发展的又一次壮举，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化大型乘用车生产企业。

一汽-大众作为国有企业先进生产力的集中体现，积极响应国家号召，在“振兴东北”“西部大开发”“共建粤港澳大湾区”和“京津冀一体化发展”等方面，身体力行，率先垂范，对于深化国有企业改革具有借鉴和示范意义。

从建厂初期的一个品牌一款产品，发展到现在的奥迪、大众、捷达三大品牌20余款产品，一汽-大众已成为国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的生产企业。在国内合资企业中，一汽-大众市场销量连续夺取冠军，已形成年产销量超200万辆，累计产销量超2200万辆，市占率和用户美誉度位居行业前茅的领先地位。

一汽-大众总经理潘占福 企业供图

近年来，中国正加速向绿色低碳、可持续发展经济转型，提出“力争2030年前二氧化碳排放达到峰值、努力争取2060年前实现碳中和”的承诺，走在低碳时代前沿。“一汽-大众快速响应政策号召，推进智慧绿色工厂升级，加速推动电动化战略落地，布局智能化、网联化新能源产品，持续完善NEV生态的构建”，一汽-大众总经理潘占福多次在公共场合强调。

风雨同舟

宝钢股份目前已是年粗钢产量和盈利水平全球第一的“钢铁航母”

在自身不断壮大的过程中，与一汽-大众风雨同舟的供应商伙伴，如今也走到了国内乃至全球零部件行业的前列。在上世纪90年代与一汽-大众开启紧密合作的宝钢股份，目前已是年粗钢产量和盈利水平全球第一的“钢铁航母”。

继峰股份如今走到了国内乃至全球零部件行业的前列

成立之初只能生产头枕泡沫、支架等产品的继峰股份，如今也走到了国内乃至全球零部件行业的前列。2019年，继峰股份更是完成了对全球知名零部件供应商——格拉默的并购，上演了一出“蛇吞象”的好戏。

在走访优秀供应商代表的过程中，中国经济网记者时常从他们的口中听到这样简单而由衷的评价：一汽-大众多年来一如既往的鼎力支持和严格要求，鞭策着我们在体系建设和能力培养上迅速提升，也推动着我们从国产化供应商蜕变成为研发型供应商。

一汽-大众采购总监张明

“一汽-大众的采购有严格的门槛，有严格的技术要求，有严格的标准。对于那些有潜力的供应商，我们会帮助它们在工艺、质量、技术上达标，跨过门槛”，一汽-大众采购总监张明直言，“在供应商跨过门槛后，我们希望它们跟着我们主机厂的发展而发展，尽量让它们不跑偏，甚至它们的发展要超过我们，它们的技术要更好”。

一汽-大众跨越式的发展，不仅带动了国内一大批汽车零部件企业的成长，而且还推动了中国汽车供应链体系的进步，更助推了中国汽车产业整体实力的提升。伴随着一汽-大众从开拓者到引领者的蜕变，中国汽车产业也将开启转型升级的新纪元。

守正启新

当前，新一轮科技革命和产业变革加速推进，汽车行业积极革新应变。面向汽车“新四化”浪潮方兴未艾，一汽-大众通过各种举措积极应对，尤其是通过数字化手段，以变应变，持续彰显卓而不群的远见、决心和行动力。

一汽-大众管理服务部总监窦恒言

一汽-大众的数字化建设选择点、线、面同时开展，在对业务难点痛点进行数字化改革的同时，更对整体业务流程、业务平台管理，做全面的数字化启动。对此，一汽-大众管理服务部总监窦恒言表示，数字化平台的建立是转型的一个分水岭，能够给出业务的决策推荐和业务的全场景分析，做到数字直接驱动业务。

一汽-大众产品管理部总监张之眛

“原来是着眼把车生产出来，而现在的流程拓展到从用户提出需求，到最后把车交给用户的全过程”，一汽-大众产品管理部总监张之眛表示，“通过数字化手段先研究用户的需求，打破部门壁垒，贯穿从端到端的全过程。”

面对汹涌而来的新能源汽车时代，一汽-大众聚焦核心业务调整，挖掘新的盈利模式，在新能源布局上持续发力。截至目前，一汽-大众已经向市场投放了包括ID.系列在内的8款新能源车型，未来还将基于MEB平台进一步强化新能源产品矩阵。

30年弹指一挥间，一汽-大众成长中的每一次创举，都是中国汽车工业领域的一次“深化改革”，也是中国汽车产业的创新实践，更是中国汽车高品质发展的全面见证。面对未来的新机遇、新挑战，一汽-大众再启新局，守正创新，在变革中前行，持续为用户提供更多更好的产品和服务。（中国经济网记者 黄春棉 王跃跃）

“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访

来源：中国经济网

在“人”战略驱动下,一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,从“线性管理”向“全面管理”转型。目前,人力资源体系改革的“飞轮效应”已经初步显现,随着“飞轮”加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。

变革的关键因素在于人,当每位员工都积极响应,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“2023年笃定前行”,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。

“赢在当下并不等于赢在未来”,一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说,“近年来,汽车行业转型加速、竞争加剧,新能源、智能化是企业未来竞争的关键。在这样的背景下,一汽-大众主动逃离舒适区,力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时,实现新业务转型破局”。

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变革的关键因素在于人,当每位员工都积极投入,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访记,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。

“飞轮效应”初显

人力资源部的前身是人事关系部,伴随着一汽-大众成立而组建。当时,“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作,其中最主要的工作就是招聘和培训,一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持,一边不断地在全国各地招聘员工;与此同时,还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”,李松梅直言。

一汽-大众人力资源部总监李松梅 企业供图

随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设,一汽-大众对人才的需求量急速上涨,尤其急需储备更多高素质管理人才。人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上,正式更名人力资源部,并着手酝酿人力资源体系改革方案。

经过3年的筹备,人力资源部于2006年在一汽-大众启动了3P管理模式的变革,即从岗位、绩效、能力三个方面落实人力资源管理。这一行业领先的人力资源管理模型,助力一汽-大众步入高速发展通道,也支撑起五大生产基地迅速扩张。

近年来,一汽-大众的产销规模不断扩大,目前体量已达200万辆;与此同时,汽车产业加速向电动化、智能化方向转型,重塑原有的市场格局。在此背景下,“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”,李松梅透露,“从2019年开始,我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构,并在2020年推动人力资源体系变革重塑,力求通过塑造卓越的人才队伍,来支撑公司高质量可持续发展”。

一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉 企业供图

“从目前的成果来看,改革已经全面调动起广大干部员工积极性和创造性”,赵艳辉表示,“管理者由‘伸手要编’变成‘提升业绩来挣钱’和‘精益用人’;员工由‘要我干’变成‘我要干’;公司通过市场化原则将合适的人匹配到合适的位置,实现人力资源价值最大化”。

“改革的‘飞轮效应’已经初步显现,公司上下现在全都本着价值管理循环的底层逻辑开展工作,而随着‘飞轮’加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长”,李松梅欣慰地说。

“向前看十年”

人力资源体系的改革不仅在一汽-大众内部得到了广泛的认可,同时还在外界收获了诸多赞誉。今年3月,一汽-大众人力资源改革项目从全国4000多家的优秀案例脱颖而出,荣获“国企改革创新成果一等奖”,为同类型企业转型发展树立起标杆典范。

尽管变革的“飞轮”已经滚动起来,“但一汽-大众人力资源管理工作仍然面临着层出不穷的挑战。其中,传统领域技能人才的冗余和新业务领域人才储备的不足,需要我们持续优化劳动力结构;跨行业的人才抢夺和地域的吸引力差距,给引进和留住人才带来巨大压力;90后、00后对个人体验的要求更高,要求我们必须转变传统的人力资源管理思路”,一汽-大众核心人才管理部部长年永利坦言。

一汽-大众核心人才管理部部长年永利 企业供图

一汽-大众德方管理人员的话则从另一个方面印证着这种挑战:“以德国大众的经验,做类似的人力资源改革,大概需要花费5000万元请一家专业的咨询公司。它大概会用3-5年的时间来完成整个改革”。

在年永利看来,外部环境变化让一汽-大众意识到以人为中心的理念从未如此重要,也让人力资源部将“‘人’战略”作为自身转型的核心思路。所谓“人”战略,其核心就是从过去的以职能为中心的工作导向,转变成以人为中心、以数据驱动进行转型。

在“人”战略驱动下,一汽-大众将从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,通过设计方法及工具来助力员工成长和团队管理;同时还将从“线性管理”向“全面管理” 转型,基于全量全要素的数据打通,打破“千篇一律”的管理模式,实现“千人千面”“一部一策”的个性化解决方案。

针对传统制造业与互联网行业体系不匹配的问题,一汽-大众就单独搭建了一套数字化人才管理体系,创建专门岗位匹配数字化业务,包含企业数字化、产品数字化两大方向,共16个岗位。

在薪酬设计上,一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更灵活的定薪方式。其中,高手人才依据市场标准,实行一人一薪政策;成手人才实行谈薪制度,在弹性范围内约定薪酬;新手则根据能力水平划分薪酬等级,进行差异化定薪。

在通过外部手段吸引IT人才的同时,一汽-大众还推动内部员工进行数字化转型。

“公司不惜成本,与车联网头部企业联合,开展端到端的脱产培训转型,希望向全员传递公司转型的决心,让这些转型员工成为‘火种’,点燃公司全员转型的‘燎原之势’”,一汽-大众车联网部张乔说。

更为关键的是,“一汽-大众一直将员工视为兄弟姐妹,愿意给那些有意愿从事数字化工作的员工提供不同的转型路径,帮助他们在公司的平台下重塑技能,与公司共同转型、成长”,李松梅强调,“我们在人力资源规划上会向前看五年到十年的趋势,在人才结构的调整和人员的使用上都会做提前规划”。

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“不畏浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”今年年初,一汽-大众将年度主题词定为“笃行”,提出继续坚持“以用户为中心”和全体系数智化转型升级,加速实现高效益转型增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时,激发公司全员活力形成命运共同体,以求通过“飞轮效应”助力一汽-大众行稳致远。(中国经济网记者 王跃跃 黄春棉)