：在汽车行业什么是PVS生产？

只能说11月28日两市出现普涨行情，而非大幅度，沪指也就上涨了20多点。在指数上涨的同时，成交量并没有明显的放大，由此我觉得这个上涨可能是假的，是一个反抽行为，不是真实的波段性上涨开启。

原因如下：

1、上涨的核心是券商股带动，但是从整个券商板块的走势分析，平均涨幅大概在2%到3%之间，板块中的个股涨幅都相对较小，这说明仅仅是一次技术性反弹的可能更大，更何况券商股中多数的品种目前的走势有点指标背离的迹象，换句话说这个反弹是背离式的，未来还有下行的可能，所以如果券商股后市下跌的话，指数必然会有所带动。

2、市场整体惜售和观望的气氛较为明显，这个与周五的一次重要会晤有关，市场的猜测利空还是利好很不明朗，所以一部分资金就暂时不再交易了，大家都在等待着信号的明确，估计这个缩量情形会延续到周五，到时候盘面怎么走一切就很直观了。

总体来说，现在大家基本都在等待，消息面明朗后目前的僵局就会被打破了。

有哪些高质量还很良心的手游推荐？

11月28日两市再现普涨行情，有2754只股票上涨，下跌股票仅有657只，沪指也是重返了2600点，市场趋势看似很强，实则大部分股票只是跟涨为主，短线并未抉择出方向。

早盘两市低开低走个股普跌，前期两大主线热点壳资源和创投概念股也是集体下挫，在市场极度悲观中随后券商股发力，上证50由跌转涨带领沪指翻红，三大指数涨幅均超过1%，截止收盘，板块涨多跌少，市场成交量未呈现有效放大，趋势仍然处在胶着状态中。

从三天的走势分析，市场热点涣散，个股小幅上涨和小幅下跌成为了主基调，并且资金分歧严重，行情时涨时跌，市场并未走出真正意义的二次见底或者加速下跌的趋势，主要原因在于11月底的消息面影响包括12月的美国加息和巨量解禁潮导致的短中期资金对方向的分歧加重。

2018年11月30日和12月1日G20峰会将在阿根廷举行，届时两国贸易事件将进行磋商，特没谱也声明若是交流顺利，将有助于缓解贸易危机，当然是利好股市上涨。若交流存在分歧，将加征2000亿美元商品关税，这是重磅事件，股市会引发下跌。可以说这是人民币包括A股都是至关重要的事件，预计机构也是在等待消息结果，所以这周的股市也是小幅涨涨跌跌的窄幅波动行情。

感谢点赞和评论，欢迎关注交流

QPN新零件开发计划应用实践

今日话题:QPN新零件开发计划应用实践

截图来源于大众汽车网站，版权归属大众汽车所有

QPN新零件开发计划将产品开发分为产品诞生过程和批量成熟过程，产品诞生包括项目信息时间阶段、方案阶段、产品和过程规划阶段、产品和过程实现阶段，批量成熟过程包括质量前提阶段和2日生产验收阶段，共六个阶段。

引子

话说一位网友在群里讨论，我们是大众的供应商，按APQP手册的要求准备项目策划，并输出了APQP手册规定的49个工作任务，客户过来审核，说不满足要求，项目经理说我们是按IATF16949标准，及APQP手册执行的，为什么不能满足客户要求呢？为什么会有这样的情况发生呢？

先说结论和观点，我认为之所以会出现这样的现象，是没有搞清楚IATF1949标准、APQP手册、客户特殊要求的关系。IATF16949是汽车行业的基本体系标准，它只规定做什么，不规定具体如何做，如何做要参见IATF16949标准的附录，附录中都是协会（如AIAG\VDA）的推出的手册，当客户有特殊要求时，优先执行客户的要求。比如IATF16949在8.3.2.1设计和开发策划条款中规定要做产品策划或项目管理，但没有告诉我们如何做项目管理，这时可以参考协会的手册来做，如APQP\MLA手册，但你的客户是大众，就要按QPN新零件质量开发计划来执行。

QPN新零件开发计划的概论

QPN：Qualification Programme New Parts，新零件质量开发计划，来自至大众汽车Formel Q外协件质量协议，供应商质量屋中三根支柱，质量能力、质量软件能力、新零件成熟度，其中新新零件的成熟度包括QPN和2TP。

QPN源于IATF16949和VDA6.3过程审核的要求，在IATF16949标准的8.3.2.1设计和开发策划--补充条款中明确：项目管理，可以是APQP，MLA，VDA4.3等。但大众汽车认为APQP并不能很好地指引供应商进行零件的项目管理，故在Formel Q外协件质量要求中，重点讲述了供应商如何做先期策划，如何实施QPN。

当IATF16949的某一条款与客户要求冲突时，应按客户的具体要求来做，IATF16949只规定设计和开发的策划，具体实施时可参考协会（如VDA\AIAG）的要求，如果客户对项目管理有具体要求，那么供应商参考客户要求，那么QPN就是大众汽车对供应商前期开发要求。

客户评价

“QPN新零件开发计划是大众汽车对零件供应商项目策划的方法论，零部件开发QPN与整车PEP的里程碑时间节点配合一致，又配合六大阶段较为详细的要求及里程碑评审，对大众德系供应商零部件供应商是非常好的一份项目策划的指导文件。”

QPN的内容

新零件质量开发计划是对外购件的一个开发跟踪系统，其目的是保证按照整车项目进度，得到符合约定质量和数量的外购件。QPN是大众对供应商的一套标准工作方式，同时也简化了供应商与客户多个部门之间的合作。

是按零件还是按项目来建立项目计划呢？都不是，QPN按模块，也就是按产品族来建立项目计划。

- 产品诞生阶段

A阶段：项目信息和项目时间阶段（最迟定点后3周）

齐全、正确、及时

B阶段：方案阶段（最迟定点后3周）

从质保角度方案能否实现

C阶段：产品和过程规划阶段（最迟定点后6周）

考虑所有的质量要求

D阶段：实施阶段（对C阶段评价通过最迟PVS开始前4周）

确保质量资源

- 批量成熟阶段

E阶段：质量前提阶段（D阶段通过最迟在2TP计划前1周）

满足2日生产要求

F阶段：2天生产验收阶段（E阶段及EM通过最迟SOP前2周）

2日生产验收

解读：QPN与大众的PEP时间节点关系：

大众整车的开发系统一共有13个里程碑时间节点，到达-23个月，就要确定确定供应商，进入供应商开发的A阶段了。产品和过程规划阶段，对应对大众的B认可，产品和过程实现，对应大众的先期批量VFF，在批量成熟阶段，对应大众的试生产VPS，2日生产验收大众的零批量。

在批量成熟阶段，供应商能在规定的时间内生产出符合规定质量和数量的产品，并运用2日生产进行验收，在两日生产顺序验收后，也意味着QPN就完成了。

A阶段(项目信息和项目时间阶段)

由大众与项目经理来定义

- 各车型新项目开发、更改的内容

- 计划投产的时间节点：PVS试制/ OS零批量/ SOP量产时间

- 产能爬坡曲线

- 国产化开发零件的清单等

- 选择优秀的供应商

质量能力、批量供货（0公里）、QPN、售后质量…

-潜在供应商

潜在供应商评审，开发能力(技术支持、合资)，为VW供货，类似产品，价格…

- CSC定点（已技术会谈）

- 项目时间、沟通信息平台的建立。

解读：由大众的项目经理定义项目开发计划，定义关键的时间节点，试生产、零批量、量产时间。

B阶段（方案阶段）：当项目经理已确定项目时间、信息，大众已定点给供应商，这时进入到方案阶段。

- 工作准备（供应商）

- 技术资料：图纸、标准、CAD/CAM…

TL-、PV-标准，D零件，样品零件

- 产品和过程特性分析 - 零件特性：如尺寸、功能…- 过程特性：如装配、机加工、表面处理…

- TEAM开发小组：职责分配，联络接口、信息ü 项目会议

- 零件风险评估：高/一般（决定QPN开展方式）

以往相同产品组的供货质量（售前、售后重大质量问题）

批量零件Audit分值（如内、外饰件…）

以往的送样评审或2TP结果

解读：根据零件的重要度及评级确定新项目/产品的风险等级，分为三级，优先级1，2，3，优先等级决定了QPN开展的方式。总之，风险越大，优先等级就越高，客户参与程度就越大。

- QPN开展方式：

风险高（优先级为1）零件

由FAW-VW/QAPP主管工程师负责QPN跟踪工作。

风险一般零件（优先级为2、3）

供应商负责QPN，QPN结果由FAW-VW/QAPP主管工程师评定。

解读：优先级等为1级，是最高等级，表示风险最高，直接由客户负责跟踪工作，供应商支持配合。优先等级2级，表示风险一般，由供应商负责QPN，客户只是评审结果。

优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件

在所有QPN阶段, 项目评价都需按与客户工厂质保部零件负责人的协商，在供应商生产地现场进行.

优先级为2的零件: 需一般关注的零件范围

供应商最迟在由客户工厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价。根据约定期限，向客户工厂质保部零件负责人当面介绍评价文件。

优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围

供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。

解读：优先级为1的零件为需要特别关注的零件，QPN的每一个阶段完成后，客户工厂负责人都要去供应产生产地，与供应商的开发人员一起评审，以确定风险可控，可以进入下一个开发阶段。

优先级为2的零件为一般关注的零件，QPN的每一个阶段完成后，由供应商独自进行评审后，并向客户工厂的负责人进行当面汇报后，在得到客户负责人同意后，以确定风险可控，可以进入下一个开发阶段。

优先级为3的零件为次要关注的零件，QPN的每一个阶段完成后，由供应商独自进行评审后，并将评价结果及文件传递（邮寄或电子邮件）给客户工厂负责人，进入下一个开发阶段。

C阶段（规划阶段）：设备和工装模具、检测设备、人员

- 质量目标（ 0缺陷）

0缺陷、一次合格率，Audit分值、PPM和用户满意度等

解读：质量目标应从售后目标、交付目标、制造目标、设计目标、供应商目标等，从后向前进行分解。具体详见以前写的一篇文章《为什么说APQP中的质量目标分解很重要》。

-TEAM开发小组

项目负责人、质保部、开发部、销售等相关的部门会议

计划活动会议的结果

解读：项目组建CFT团队的成员，来自于研发、工程、工艺、质量、销售、采购、生产、客服等相关的部门的人员。

-确定重要质量特性值

重要特性和重要工序参数…A、B、C等级

D/TLD的文档管理

解读：跨功能团队识别关键与重要特性，大众与安全法规有关的特性，叫D特性，如何识别详见以前写的一篇文件章《特殊特性的前世今生》。

- P-FMEA

全过程：原材料…OEM

每项的发生率、发现率、严重性

A*B*C=50/100措施…

解读：跨功能团队完成PFMEA风险分析，确定高风险并采取优化措施。

- 工序流程的策划

生产全过程流程图

- 工序控制计划

工序、参数、检验内容、方法、措施…

解读：工序控制计划就是控制计划，包括对各个过程步骤的产品特性与过程特性进行检验、测量、控制的方法、措施等。

- 检验计划

全过程、检验特性、检验方式、频次、PMP…

解读：在控制计划的前提下，输出检验计划，包括全过程步骤的产品特性、检验方式，包括首末检、自检、互检、巡检、专检等，定义频率与容量等。

- 检测设备规划

全过程

符合零件/过程特性的检测设备、样架、计划时间、验收…

- 模具、设备和工装规划

设备清单、规格、时间、产地…

模具开发计划（自制/委托）：内容、时间、验收方案…

- 生产能力规划

确定产量、班次、场地规划、布置图…

- 制定最大生产能力规划

- 人员配置计划

不同阶段的人员计划、规模扩大、产量递增…

- 物流、包装运输计划

物流线路合理、包装要求及搬运计划（结合零件特点）

- 零件标识及工位器具计划

标识管理、适合零件特点的工位器具(玻璃、保险杠、底盘件装配总成…)

- 设备的保养及检修计划

根据设备说明、生产周期、企业自定…

- 人员培训计划

新人员、新技术、规模、时间…

- 质量成本策划

考虑保证措施产生的成本：质保规划、合理的检验投入…

减少缺陷产生的成本：返修、报废、工时损失…

- 环境保护和健康安全策划

ISO14001:2004、 OHSAS18001:2007及法规

- 分供方选择及确认

根据质量评定、内部CSC的确认…

-分供方样品认可方案计划

时间、数量、要求（如皮纹/颜色）、认可依据、与FAW-VW/TE的OTS同步…

-分供方首批样品认可方案计划

计划时间、数量、要求、认可依据、与FAW-VW/QAPP的EM同步…

-分供方的最大生产能力验证计划

- 计划阶段的评价结果MAIL给QAPP。

解读：C阶段是产品和过程规划阶段，跨功能团队主要的核心工作是规划，规划只不是计划，我们一谈到策划或规划，那就是计划，这一点要理解德系标准，他们所说的规划，不单是计划，不只是说明什么时候做出来，德系的规划，要说明以下事情，做什么？谁来做？怎么做？如何评价？要对一大堆任务进行规划：如特殊特性、PFMEA、过程流程图规划、检验计划、检测设备规划、设备模具工装规划、生产能力规划、人员配置规划、物流和包装规划、人员培训规划、质量成本策划、分供应商规划等。

D阶段（实施阶段）：OTS、EM时间

- 工装、模具、验具开发验收

开发时间、使用寿命…

模具分30%（模具初加工完毕）、60%（模具未热处理）、100%

模具、检具同一制造商

对模具厂生产的模具、检具和零件一揽子验收

检具和其它用手操作的检测具与模具相类似

注意点：跟踪验收和认可/保养和管理

解读：应在设备开发的关键里程碑节点进行验收，模具设计后，进行专家评审，模具制造后，进行初验收，模具入厂后，进行调试试模验收，使用统计方法Cmk设备能力指数进行验收，在试生产进行终验收。具体见这篇文章《为什么说只有充分验收的设备工装才能进入试生产?》

-工艺FMEA

全过程：原材料…OEM(FAW-VW)

每项的发生率、发现率、严重性合理

A*B*C=50/100措施有效性证实…

- C阶段计划的实施：（重点）

- 重要特性值/D/TLD

考虑是否齐全、A、B、C合理？

贯彻整个过程…

- 场地规划

符合规划、布置合理…

- 生产设备安装、调试、验收等

调试记录，Cmk…

- 工序控制计划

实施状况有效…

- 工序过程

全生产过程指导…

- 物流，包装运输过程

物流线路合理、符合包装要求及搬运要求（结合零件特点）

- 分供应商及原来材料

合格零件及材料状态

- 检验规范

全过程、检验特性、检验手段、频次合理、有效监控…

- 检测设备、检验室、实验室

计划完成时间、设备验收记录、环境、使用正常…

有效检测零件、过程特性的检测设备、人员…

- 样品的自检

合格自检报告、数量、试样、全尺寸指数MI…

- 设备的保养及检修

根据设备说明、生产周期、企业自定…

- 人员培训的实施

新人员、新技术、规模、时间…

- 质量成本内容

考虑保证措施产生的成本：质保规划、合理的检验投入…

减少缺陷产生的成本：返修、报废、工时损失、信任损失…

- 环境保护内容

ISO140000及法规。

- 分供方选择及确认；

根据质量评定、内部CSC的确认…

- 分供方工装样品认可

时间、数量、要求（如皮纹、颜色）、认可依据、FAW-VW/TE的OTS…

- 分供方首批样品认可

时间、数量、要求、认可依据、FAW-VW/QAPP的EM…

- 验证分供方的最大生产能力

解读：D阶段为产品和过程开发的落实阶段，对于C阶段产品和过程规划的内容，对应输出的内容，也是规划有哪些内容，那么落实就是验收哪些内容。C阶段规划了新模具，那么D阶段就是验收新模具。

E阶段（质量前提阶段）：SOP时间风险

- 0S（零批量）

零件已完成认可，并且EMPB达1分，按计划的批量生产节拍进行，已完成PVS问题改进的落实，正确的零件状态，预批量零件质量证明；

关注整车AUDIT：跟踪新改进的合格零件，在整车上已确认改进有效；

对0S的问题处理：时间、数量、状态；

跟踪路试车辆、问题处理、跟踪并验证改进措施；

WIFA/SOFA/MAF/KAF/展车…Q1要求生产，零件筹措(抱怨零件紧急更换)…

解读：零批量就是正式生产前的总演习，也就试生产，按计划的批量生产节拍进行，对新设备模具和新检具终验收/放行，对试生产过程中的问题进行整改，计算过程能力指数Ppk进行质量放行。具体见一篇文章《为什么要进行试生产？》

- 2TP准备

在停线状态下检验整个制造过程

按照预定的节拍生产，全生产过程检查

没有预见到的故障

试生产顺利完成，“两日生产”预验收结束

解读：E阶段为质量前提阶段，通过试生产放行新设备、新检具，通过计算过程能力指数Ppk进行质量放行，并进行2TP做好准备。

F阶段（2TP验收） ：SOP时间风险

- 2TP验收 按批量产量负荷来验证过程是否批量生产成熟

验收时间先商定，通过了EM最迟SOP之前1周进行，完成静态2TP验收工作准备；

生产过程就绪，所有的生产技术设备都已安装调试完毕；

所有的物流要求都得到了满足，质保手段可投入使用，人员得到了培训；

外购件和原材料准备已完成，进行了检查并确保所需的数量；

已确定零件生产数量和生产时间；

整个生产过程到零件的包装，运行正常；

不应再出现如停台，失效，废品，返工等问题；

零件合格率、合格零件数量，现场流畅、合格、规范。

解读：F阶段是两日生产验收，按批量产量负荷来验证过程，是否达成批量生产的能力。

2TP验收 验证成熟生产并得数据和经验

机器能力Cmk

过程能力Cpk

生产能力、时间定额

过程和产品质量（受控、符合）

一次合格率…

解读：使用统计质量指标，来衡量产品和过程的质量水平。

- 2TP必须绿灯(1分)才可SOP，否则重新2TP。

两日生产是指在批量生产条件下，按照正常供货所需的节拍进行的小批量生产，用以验证批量生产条件下的过程满足质量和产量要求的能力。

通常情况下，特别是涉及模块、复杂组件、部件或动力总成时，必须进行两日试生产。

2TP

检验内容：停线状态下检验整个制造流程，按预定的节拍启动生产制造过程，验证批量条件下的过程能力、产量能力和适应性。

过程能力：批量生产条件下完整生产过程的过程能力和实物质量。

产量能力：用投入的人力和设备能力，按规定期限为主机厂生产所需数量的合格零件的能力。

适应性：规定的包装、运输及料箱料架、运输设备与运输路径是否合适。

2TP验收的数量

- 验收方质保部门和供应商协商需生产的数量；

- 生产应进行至少6个小时，或达到SOP爬坡曲线前2周所需的零件数量为止，也可以将数量确定为SOP前6个月要货数量的2%

- 如使用若干个相同的模具或一模多腔加工，则两日生产应至少用到所计划模具数量或一模多腔组合的50%；

- 包括多个品种的范畴，实施最复杂和最高质量要求的品种；

- 按期准备好规定的包装箱和周转箱/货架，应在验收前与验收方的物流部门协商一致。

QPN各阶段评审的内容

B: 方案阶段：

B1: 在产品开发计划中考虑到了哪些方面?

-是否了解所有的跟项目关系重大的时间进度,并且在产品开发计划中予以了考虑?(试制样件准备, 规划-和采购认可,首批样件送样,PVS, 0-Serie, SOP，包括零件准备日期)

-是否和用户厂就各个时间节点（里程碑？）的实际产能规划进行了协商,是否可实现?

-在产品开发计划中，是否考虑到了所有工装/检测设备,软件以及包装?

-是否做过了可行性研究？如果进行了，是基于哪些分析和调研？结果是什么？

-是否针对所有重要的单件已经制定了开发计划,？这些计划能否在规定时间内实现?

-是否对关键部件/工艺过程拟定了保障方案, 是否评价为可行?(日期,产能,质量)

-在首批样品检验前，是否要进行针对产品自身特点的检测？（如果是,那么是哪些检查,和用户厂是否进行了协商，并确定了日期?）

-内部/外部的认可, TL检测, 暴晒试验, 工程样品-和首批样品检验的时间点和持续时间是否已经确定,能否在规定状态里实现?

-是否需要采购新机器/设备？（如果需要，采购时间计划中是否考虑到了可能进行的必要的培训？能否在规定状态里实现?

-是否制定了质量管理计划,并定期对此计划进行更新?

B2: 为了实现产品开发，现有哪些能力和人员条件，以及规划了哪些？

-该项目是否从立项，开发，到生产完全由供应商自己的人员独立完成？（如果否，哪些内容需要外委给哪些外部的服务机构/二次供应商？这些内容能否在规定状态里实现？

-供应商/二次供应商是否已经具备必要的场地/建筑（用于比如，用于原型样件试制，生产，检测中心，仓库）？并且随时可以投入使用？

-测量室,实验室和功能检测室是否能满足针对产品的所规定的要求?(例如:相关测量体积, 空调, ESD等等)

-供应商在测量，材料检验，功能测试方面是否有足够的能力以及随时可以投入使用的经过相应培训的人员？人员是否足够？

-是否同供应商/模具制造商就要达到的生产能力进行了协商,确定了日期,以及能否确保实现产品开发?

B3: 有关这个项目的物资转运包括配套供货范围(物流图)是怎么计划的?

-是否制定了物流图, 并在其中考虑了所有过程步骤和供货距离(二次供应商-供应商-用户厂)？

-是否就物流-和供货方案同用户厂的物流部门进行了协商, 并且供应商和用户厂对此评价为满意?

-是否和用户厂就运输料箱/架的方式和数目进行了约定,能否保证在规定期限内准备好?(如果是,那么将使用哪些料箱/架?)

-通过哪些措施来保证遵循物流-和供货方案中的相关要求?(例如:是否和用户厂计划一起对运输料箱/架等进行验收?)

B4: 为了适时地进行必要的整改,哪些认可(内部/外部)必须在那些时间点完成?

-用户厂方面是否要求产品试验中（例如：功能测试， 寿命检测，工程样品试验， 可靠性试车）必须拿出特殊的认可?(如果是,有哪些?并且,这些 能否在规定状态内实现？)

-是否涉及了需要由大众集团的用户厂给出一份认可（试验等）外协供货范围? (如果是，是什么认可， 是否与用户厂就认可流程进行了协商，确定了日期，认可能否在规定状态里实现？)

-是否需要针对产品自身特点作出特殊的认可? 例如：花纹，颜色／色调．（ 如果是，那么是哪些，是否与用户厂就认可流程进行了协商，并确定了日期？）

-是否考虑了对于生产-和检测设备（模具， 检具等）的内部认可，并确定了认可时间？

B5: 是否制定了产品的系统FMEA(把系统内相关接口功能考虑在内的？产品设计FMEA), 或者是否由此得出和确定了相关措施?

-是否制订了产品的系统FMEA并且制订了相关的措施？（其中考虑到了用户的哪些要求？例如：图纸， 产品手册Lastenheft?， 公差研究 ）

-是否与用户厂就重要的特性， 参数， 功能以及安装尺寸进行了协商，并记录在QPN A阶段中？）

B6: 在分供方处进行了哪些涉及产品开发的规划活动?

-是否与与分供方就所有规划活动进行了确定,明确了日期？分供方如何来证明他们被要求完成的行动?(例如:通过会谈纪要,时间计划和措施计划等等)

-是否已经将用户厂约定的进度， 零件数以及质量要求同分供方进行了通报协商？

-分供方是否已经能够证明其质量能力？（如果是，结果？如果否，有何措施？）是否对分供方进行了相应的过程审核（结果？），或者说是否计划和确定了何时进行审核？

B7: 针对产品和过程的问题？

-从配套厂的角度，是否还有进一步协调-和解释的需求?

规划阶段：

C1: 针对产品和过程有哪些与质量关系重大的顾客要求，怎样保证来遵循这些要求？

-对用户厂最新的项目时间是否明确,是否与分供方进行了协商,能否在规定期限能实现?

-对大众集团的质量目标是否明确(零缺陷战略),计划了哪些措施,来保证供货无缺陷?(例如:定期的产品审核/100%检验...)

-如何保证所有必须的图纸,标准,TL,检测规定, 技术说明Lastenheft(Q/FE质保/产品)使用的是本国语言,且提供的是最新版本？

-是否有些特殊的产品特性(例如:有关功能,尺寸和材料方面的要求),目前被评价为“风险”特性，或者目前认为无法保证？（如果有，是哪些特性，以及制定了哪些相应的措施？）

-是否需要与用户厂按照“VW 01055 RPS“进行测量方案的协商？如果是,目前什么状态？

-是否已经完成了对相关机器/设备的采购规划,包括必要的培训的规划, 相应的项目要求是否确定了时间?

-如何保证必要的工装-/检测设备,软件,包装物品在规定期限内到位,并保证用量?

-是否与用户厂确定了所有的需要进行MFU和PFU的产品特性？（批量投产前/后的MFU和PFU的目标值）

-是否按照康采恩原则规定的“预批量阶段的质量证明"，对保证零件可追溯性的标识进行了规划?

-是否根据IMDS(国际材料数据系统)对环境可承受性进行了考虑和保障?(VW 01155)

C2: 怎样保证在项目进展过程中落实FMEA里面确定的措施？

-根据哪些规定/做法来落实由FMEA得出的措施,并且能否保证这些措施根据产品和过程规划，适时更新？

-是否进行了过程FMEA, 或者计划了进行的日期，以及计划了如何定期更新？

C3: 在重要的分供方进行了哪些涉及生产过程开发的规划活动？

-是否与与分供方就所有规划活动进行了确定,明确了日期？分供方如何来证明他们被要求完成的行动?(例如:通过会谈纪要,时间计划和措施计划等等)

-是否已经同分供方明确了与用户厂约定的时间进度，数量，质量要求？

C4: 针对产品和工艺的问题

-从配套厂的角度，是否还有进一步协调-和解释的需求?

D: 实现阶段

D1: 哪些方面已经在过程开发计划（生产工艺）中实现了？

-是否已经明确了当前的项目时间(PVS, 0-Serie, SOP包括零件准备时间)

-是否对每个工艺步骤都进行了产能规划, 评价是否积极?

-对机器/设备的采购,包括可能必要的培训能否在规定期限内实现?

-必须的工装-/检测设备,软件,包装能否在规定期限内到位,并保证用量, 并且能否遵循计划的投入使用时间?

-是否必须按照目前状态对关键零件/过程实施保障方案, 如果是, 目前什么状态?

-是否制定了检测流程计划并包括相应的程序文件/规则？它们包含了所有与质量意义重大的要求吗?

-是否计划定期进行产品审核,是否确定了评价准则,以及是否对此制定了相应的工作指导书?

-是否按照康采恩原则“预批量阶段的质量证明"对零件标识工作进行了贯彻,能否证明零件的可追溯性(也适用于外购零件)?

D2: 为了实现过程开发，现有哪些能力和人员条件，以及规划了哪些？

-供应商和分供方是否拥有必要的场地/装备(例如:试制车间,检测中心,试验设备,测量室,仓库),并准备投入使用?

-是否和供应商/模具制造商就需要达到的生产能力进行了协商确定,以及能否按进度完成委托任务？

D3: 是否制定了过程的系统FMEA，是否能保证在规定期限和状态里落实必要的措施?

-是否制定了过程FMEA, 并且符合最新状态(考虑了目前所有必须的过程)?是否落实了所有的改进措施?

-是否在过程FMEA中对所有必要的运输方面的要求(物料转运,仓储,包装,防护处理,发送(内部/外部))都进行了考虑?

-是否落实了在产品FMEA中确定下来的整改措施(也包括相关外购件范围)?

D4: 怎样保证测量室/实验室及时完成有关的委托分析？

-供应商在尺寸检测,材料检验,功能试验方面是否有足够的能力以及经过相应培训的人员?

-测量室,实验室和功能检测室在进行必要的缺陷分析时，能否满足针对产品的必须的要求？

-测量-/检测结果的文件是否必须存档(D-/TLD零件)？如果是,是否有用户厂的有效的审核结果？

-是否了解用户厂处理批量质量问题的工作流程(例如:VW-QK问题),是否通过相关规定(也同分供方一起)来进行保障?

D5: 为了批量生产，目前具备哪些能力?(考虑生产爬坡曲线/要货数量)

-供应商和分供方是否已经完成必要的场地建设(例如:生产车间,检测中心,仓库),随时准备投入使用?

-同内部部门(例如:物流部门,工装设备保养部门等)的规划工作是否结束了？是否有相应的工作指导书/保养计划等?

-是否将与用户厂约定的最新的进度时间， 零件数(要货数量)以及质量要求和（分供方）横向配套厂进行了协商/更新？

-生产人员是否进行了相应的产品-和过程要求培训？（培训措施是否制定／实施／完成了？）

-是否确定了两日生产验收时所需要生产的零件数量？是否同物流部门确定了所需要的批量包装和运输器具数量，是否能够保证按进度准备好？

D6: 针对产品和过程的问题

-从配套厂的角度，是否还有进一步协调-和解释的需求?

E：质量前提

针对 2TP 验收准备的提问

E1: 在质量管理计划中加入了或者说实施了哪些要素?

-是否定义了重要特性？是否制定了检测计划?是否确定了验收标准 ?

-所有必须的测量-和检验工具是否已经到位?

过程FMEA

-是否制定了过程FMEA?其中是否考虑了所有的最新的更改？

-是否落实了根据过程FMEA确定的措施?

是否已经拥有了与目前生产起步曲线/批量零件数目相吻合的必要生产能力?

-在考虑机器配置(进一步变形产品的生产),刀／模具更换时间,(也有可能颜色更换)的情况下是否还有足够的生产能力?

-是否确定了两日生产期间所要生产的零件数量？（如果确定了，哪些产品，多少数量？）

-是否拥有用于两日生产验收所需要的足够数量的料箱/运输料架?

-是否达到了计划的人员数量, 是否在他们将要创造价值的范围里对他们进行了相应的培训,并引领入门?

外购件

-所有外购件的送样检验是否合格?

-是否在分供方实施了过程保障措施?

能否保证外购件达到约定的质量?

-根据检验计划是否进行入库检验?

-是否和分供方签订了质量保证协议?

-是否对缺陷进行收集, 并落实相应的整改措施?

-是否对分供方的质量业绩进行监督并评价?(比如，根据废品率计算ppm)

入口, 仓库区

-能否保证先进先出(FIFO)?

-所有针对零件,以及一次性材料的必要条件是否都得到了满足?(比如,温度湿度条件,清洁度等等)

-是否对零件实施了带认可状态的标识?

-是否遵守最长库存时间(有效期,例如.油漆,胶水等类似物品)?

-是否设立了隔离仓库并对废品进行相应标识?

模具和检测工具的存放和保养是否恰当?

-模具和检具是否恰当地存放在自己预设的区域内?

-是否所有模具和检具的状态(认可-/改动状态)都进行了存档?

-是否对所有模具和检具都按不同产品进行了标识?

-那些根据投资份额,属于大众集团的设备和模具是否标明为大众集团资产?

-是否制定了保养计划,保养工作是否按照计划进行,并进行存档?

人员素质

-是否有人员素质表, 表里面是否对员工的培训内容和培训成果进行了记录？

-是否有岗位替代原则, 如果有, 代理人是否进行了针对产品所需认识的相关培训(工艺-,生产-以及检验要求)?

如何保证只使用最新的,经过认可的零件状态?

-如何确保只有最新的并且经过了认可的产品进入生产过程?(外购件和自制件)

-对于（分装？？）总成件否考虑了涉及一定组合分析的认可?

-是否按照"预批量阶段质量证明"准则对零件进行标识?

是否有相应的规定来处理废品件和返修件，涉及：

-存放和标识?

-废品率?

-分析, 措施?

-缺陷产品的可追溯性?

-返修后零件的上线,标识以及检验?

是否通过生产设备/模具保证针对产品的质量要求?

-重要生产参数的控制？

-偏差时警告?

-重要特性的监控(例如.功能尺寸的SPC)?

-调整参数只允许由获得授权的人来进行调整?

-生产参数的可靠文件及其改动?

能否利用测量-和检验设备有效监控质量要求?

-测量准确性和检具能力?

-检测设备的检定证明？

-数据采集和可评价性?

-有关最新发生缺陷的信息?

工作-和检测场地是否符合要求, 考虑到：

-人机学

-照明

-整齐和清洁

-工作安全性

F: 2TP验收

综上所述，QPN新零件开发计划是大众汽车对零件供应商项目策划的方法论，零部件开发QPN与整车PEP的里程碑时间节点配合一致，又配合六大阶段较为详细的要求及里程碑评审，对大众德系供应商零部件供应商是非常好的一份项目策划的指导文件。

谈谈汽车零部件的VA/VE

随着国产化的加剧，汽车价格战愈演愈烈，整车成本控制就成为了重点中的重点。汽车是由很多零部件组成的，成本控制也就是控制零部件的成本。随着各大整车厂成本意识越来越强，VA/VE也被提上了台面.

1. 什么是VA/VE

VA: value Analyze 价值分析；VE: value Engineering 价值工程 一般VA是对量产后的产品进行价值分析，目的是降低成本；VE一般是在新产品设计阶段(可延伸到样线阶段)过程中使用；在实际使用过程中是没有界定这么清楚，统称为VA/VE;

有句话比较赞同：设计阶段决定了产品成本的70%~80%，所以产品成本控制如果想要深挖，除了传统的国产化，就是VA/VE方法的使用研究最值得期待.

2. 具体什么阶段使用VA/VE

对于零部件制造公司来讲，重点关注两个阶段. 第一是设计研发阶段, 主要是设计零部件2D和3D图纸以及一些简单的手工试制，这个阶段成本控制的价值巨大,

具体的选材直接影响产品性能和加工工艺，并最终反映在产品成本中.

比如，一个扎带卡钉(固定在车身铂金空中)，同样的功能，A卡丁价格较高，可能因为是国外进口或开模费用较高，B卡钉是国内生产并且开模费用较低，那么在B品牌卡钉取得BMG(整车厂资质认证)的前提下,我们可以选择B卡钉

第二个阶段是设计验证阶段，就是试产阶段，比如一汽大众规定的VFF/PVS/0S等.在这阶段主要是对设计的产品图纸通过加工装配来验证其制造的可靠性和稳定性，是对前期方案的验证，在这个过程中，可以发现设计的失误和纰漏，从产品质量和制造的可行性上提出改善意见。

比如，某段分支使用一种9mm宽度粘性不是很强的胶带A，并且要求全包胶，那么，问题就来了，9mm宽度属于比较窄，员工在使用过程中需要反复缠绕多次才能保证全部包起来，浪费工时并且有较大机会造成露线，影响产品质量

经过比对，提出一个建议，使用一种宽度19mm的胶布B，能提高生产效率并保证质量，并且这种胶布单价还略低，何乐而不为？ 当然，如果B单价和A相同甚至还高一点点，那就要计算制造成本和质量成本，综合考虑看是否划算

这两个阶段都需要采购的大力介入和支持！

3.VA/VE具体方法运用

一般来说，实际工作中我们考虑是两种思路

功能不变，成本下降

功能有提升，成本不变或下降

其他像功能提升，成本也提升 或 功能下降，成本也下降之类的不在讨论之列

下面是具体的分析表格(举例汽车线束行业)

VAVE是团队协作工作，一般是有一个经验丰富的团队，成员来自于研发/工程/生产/质量和采购,像做FMEA一样，大家基于实际产品和自身经验头脑风暴，提出无数种降低成本的设想，逐一讨论其可行性，定下方案，然后和整车厂沟通在整车装配上进行试验，包括装配/电检/路试等后续环节，最终确定方案是否可行。