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swot分析模型是什么？模型图工具应用分享
swot模型是EMBA和MBA等一些商管教育经常使用的战略规划工具，又称为态势分析法。swot模型常采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念对模式进行分析。swot模型包含优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和挑战(threats)。swot模型主要是用于总结企业内外各方面的内容，然后对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析的工具。
swot模型常见用途swot模型可以分为两部分：一部分为sw，主要是分析内部条件，另一部分为ot，主要是分析外部条件。swot模型有分析环境因素、构造swot矩阵和制定行动计划等用途。
1. 分析环境因素
运用多方面调查方法，分析企业的外部因素和内部因素。
2. 构造swot矩阵
对分析出的因素根据重要程度构造矩阵。
3．制定行动计划
根据内外部因素和swot矩阵制定相应计划。
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一副专业的swot模型可以通过以下五个步骤获得。
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石锅苗苗鱼｜餐饮企业如何对自己进行SWOT分析
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分SW——优势（strengths）、劣势（weaknesses），主要指内部条件，属主观因素；第二部分为OT——机遇（opportunities）、挑战（threats），主要指外部条件，属于客观因素。SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
对于餐饮企业来说，SWOT分析法可以为企业如何应对竞争提供了有价值的见解，并能告诉你应该做什么样的营销活动，以及相应的政策或流程；通过列出影响你业务的内部和外部因素，将给你带来额外的竞争优势。
以海底捞为例进行swot分析
优势
（1）服务优势
海底捞通过提供细致周到的服务，树立了企业的良好形象，获得了消费者的认可，从而实现多次销售，获得尽可能多的收益。它的服务无疑是同行业中的典范，作为一种品牌，在大众中推广，专注服务和利润。
（2）积极上进的员工群体
人力资源是海底捞的主要优势之一。海底捞的员工都很积极上进，学习能力也很强，团结一致，时刻准备着为顾客提供优质的服务。
（3）客户忠诚度
海底捞有自己的特色，加之公司的服务差异化，这些都是很有吸引力的因素，也就相对有一部分忠诚顾客。
（4）物流配送优势
海底捞拥有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化。公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需求大，提升了自己议价的能力，规模化的标准生产也使其总成本有所降低。
劣势
成本上升
社会人力成本的上升，使得海底捞这种相对拥有众多员工的大型餐饮企业面临经营成本大幅上升的压力。
机会
（1）电子商务利好发展
随着线上购物的发展，海底捞能够进一步拓展网上火锅销售市场，提高市场占有率，促进自身发展。
（2）火锅行业潜力巨大
火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，是国人说易于接受的一种餐饮形式。海底捞更是因为独特的产品创新，更被消费者所接受和追捧。
威胁
（1）西式快餐竞争势头强劲
国际著名品牌既快又多地进入中国市场，必将给海底捞等一系列中国餐饮企业带来极大的冲击。
（2）国内竞争日趋激烈
许多老牌餐饮企业和新兴餐饮企业的发展壮大，也逐渐加剧了国内餐饮业的竞争。而火锅已成为中国餐饮业最主要的组成部分，约占餐饮业营业额的三分之一，品种繁多的火锅成为最活跃的餐饮业态，火锅连锁店发展速度迅猛，加盟店和直营店数量不断增多，这些都是海底捞要面对的挑战。
一汽集团数字化工业服务转型升级实践案例
第一汽车集团有限集团前身是1953 年成立的中国第一汽车制造厂，总部位于长春市。是中国汽车行业中最具实力的汽车集团之一。涉及研发、生产、销售、物流、服务、汽车零部件、金融服务、保险等。通过与德国大众、奥迪、日本丰田、马自达等国际企业合资，拥有红旗、奔腾、解放等品牌，下辖职能部门子公司、子集团 26个，上市集团4家，资产总额 4340 亿。为落实国家十三五规划实施两化融合战略，创新发展数字化工业服务模式。集团以工业互联网为核心，贯彻全面深化改革，进行开源节流、转型升级、体系重构与能力提升，目标是成为世界一流的数字化汽车服务企业。
一、一汽集团现状
（1）研发创新能力差
技术创新能力弱，关键技术等受制于合资公司。合资公司如德国大众集团占据研发主导地位，而产品线中低端产品同质化严重，自主研发和创新能力仍显欠缺，产品的附加值不高。
（2）企业治理难度大
集团内部庞大的组织结构、导致其决策时间长，部门内部互相掣肘。集团缺乏先进管理机制，缺乏创新意识和动力，市场化服务水平经验不足等硬性短板。
（3）商业模式陈旧
集团收入渠道单一，基于现有渠道市场关系制约了利润范围;集团固定资产投入巨大，运作成本高，难以适应快速变化的市场;集团在电子商务营销、金融、保险服务网络与供应等服务方面国际巨头相比仍落后。
（4）信息化模式不一
集团、子集团系统建设流程、标准不统一，整合难度大，导致统筹规划管控力弱。组织机构架构不统一、协调推进艰难。业务流程被组织条块分割，数据标准不统一，集团内技术资源无法实现共享。例如，在零部件编码上技术中心与轿车公司、吉林汽车、夏利公司主数据管理平台标准尚未完全统一。
（5）管理体系混乱
各子集团多套管理体系包括财务、人力资源、采购等领域。涉及面之广、复杂程度大是国内前所未有的，首先亟需制定一套高效的管理体系，严格把控技术标准、风险控制和质量评价等方面。
二、集团数字化转型分析
一汽集团按照智能化、集成互联、开放、协同的发展原则，充分聚合数字化资源打造新的汽车产业;积极进行国际化布局，提升国际化战略能力，深化全球化经营为目标，进行数字化转型布局。
2.1 五力竞争模型分析
本节运用迈克尔·波特的五力竞争模型"进行转型分析。
（1）同业竞争者的竞争程度
目前全球主要市场为大众、丰田和雷诺、日产四家全球制造商控制。国内由一汽、东风、上汽、长安四家汽车生产制造厂商构成，其产品各有特色。呈现"四大"与"四小"（北汽、广汽、奇瑞、重汽）集团的多层次竞争局面。
（2）潜在新竞争者的进入
据统计，我国整车集团已经达到71个，传统的和新进入汽车企业共 455 家。
我国乘用车品牌是167个，新势力造车企业如美国谷歌、特斯拉等各种新锐互联网企业也进入汽车市场。截止 2018 年，总计新产生 49 家，竞争激烈。
（3）供应商的议价能力
提高投入要素价格、降低单位价值质量的能力是实现企业的盈利能力与产品竞争力的提升的两个重要方面。如德国、美国、日本的原厂产品与技术成本日趋上升。德尔福、联合、博世等先进电子零部件凭借专业能力，在产品附加值取得很高的效益议价能力很强。
（4）购买者的议价能力
购买者压低价格与提供较高的产品或服务质量，是影响行业中企业的盈利能力的两个方面。当前汽车市场国内外竞争格局下，消费需求层次结构不断提高，产品结构不合理的情况下，购买者外部可选择范围日趋增多，议价能力也日趋提高。
（5）潜在替代产品的威胁
通常来说，替代品低价、质优、用户转换成本越低，竞争力越强。新生产能力、新资源也带来原有市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。因为能源、环保等问题等因素影响，自动驾驶、电动汽车、智能汽车、共享出行汽车等已成为汽车新产品的发展趋势，所以替代产品将层出不穷。
5.2.2 SWOT分析矩阵
本节运用的 SWOT方法分析，产生于美国 20 世纪的 80 年代对竞争和资源能力进行分析管理，如表1所示∶涉及内部优势（S）、内部劣势（W）、外部机会（O）、外部威胁（T）四个层面的分析。
表1 一汽集团企业转型 SWOT 分析矩阵
三、集团数字化转型路径规划
相关研究表明，成功的数字化转型，必须要结合自上至下的推动和自下而上的创新）。本文运用两化融合管理体系统筹管理创新（自上而下）与技术创新（自下而上）二个方面，将企业数字化转型整体分为战略层、管理层、技术层个侧面进行剖析、分解研究。如下图1 所示：集团通过建设两化融合管理体系的一系列基础和术语、实践指南、审核指南、评估规范，强调企业战略与可持续竞争优势。以四要素为核心，通过管理循环和新型竞争能力的 PDCA 循环，打造企业数字化新型能力。
图1 数字化新型能力管理体系转型路径整体设计
3.1 战略层策划
以集团总体战略为导向，做出战略规划。“从总体战略出发，构建管理体系推动”作为高层整体推动方式。一方面，主导管理创新改变组织结构、业务流程和战略方向。管理层自上而下对企业组织成员的观念、认识、心智行为等模式进行改变，使一汽集团员工的主动性、积极性不断提高，颠覆原有组织结构从而突破集团固有的企业体系惯性；一方面技术能力层自下而上的信息反馈以主导技术创新，改变技术路线和产品结构更新。
3.2 管理层策划
一汽集团，以企业能力主线为导向，以数据为核心要素实现转型。主要包括组织优化、业务流程变革和技术能力革新、商业模式转变这四个层面。在建设阶段，按照两化融合管理体系基本原则，通过管理变革与技术变革上下共同推进，把在高层指令与基层反馈之相协调。促进战略与企业能力的阶梯式"平衡增长"。转型过程方面，主要通过管理层推动“组织优化、业务流程变革、技术能力革新、商业模式转变”四个方面。
3.3 技术层策划
两化融合项目建设以企业数字化平台为载体，实现企业所需的数字化能力迭代转型。集团基于价值链的数据融合，以两化融合贯标为实现标准，构成了战略与能力匹配的分析、评价、定等级的三层级梯度。在数字化技术推动作用下，通过新型能力体系的更迭，强有力的引发集团的结构要素及要素间关系的更替、重构，从而实现价值链相关的企业能力体系的有序迭代。最终，通过集团数字化平台承载企业数字化新型能力，实现数字化转型的目标。
一汽集团通过策划，分别明确转型发展的方向，分为整体、阶段性目标。第一，整体目标：以管理体系制度落地和效能与效率提升为中心，支撑集团转型战略落地，为发挥竞争优势，全面推进数字化工业服务模式转型。第二，阶段目标：在两化融合管理体系规划的指引下，实现集团发展规划，具体可以分为三个阶段。
表2 集团整体战略阶段性目标构成的三个阶段
四、集团数字化转型路径实现步骤
4.1 组织机构优化
一汽集团参照两化融合管理体系的要求进行系统落实，在战略层面进行组织结构调整。为实现转型，集团率先进行组织结构改革，企业组织从垂直层级结构向网络化的扁平化结构转变。主要涉及三个方面。一是规范化，通过数字化业务流程重构集团组织结构，确保机构精简、责权利清晰；二是体系化，组建委员会及重划各职能、事业部、及资源中心、子集团（公司）完成组织管理体系变更；三是聚合化，持续整合研发、采购等部门由集团负责实现产品开发、售后统一管理。集团加强推进降本增效，大力缩减管理层级。重组 IT 与生产技术人员组成数字化项目组，着力提高数据化运营水平。一汽集团的组织机构布局明显优化，集成效率明显提升，使集团组织管理效能明显增强。
4.2 业务流程变革
一汽集团的转型历程中，将业务流程驱动转变为数据驱动，目的是非价值创造活动的识别和消除。通过数据价值驱动流程的识别、设计和部署，使数据业务流程驱动组织，进行数字化管理。而原有条块分割，业务流程环节冗长、部门壁垒等问题，沿着业务流程数字化思路得以解决。通过企业管理体系的运用和调整，实现业务结构变革。通过价值链的数据整合、各项业务数据流程得以融合；通过跨越不同职能、部门和层级，识别业务流程中的关键环节，并对其进行重新规划和优化；完成理顺业务流程 38059 个，修正管理数据 498339 个，统一规划流程图。
通过企业内部打通“企业资源(ERP)-制造执行系统(MES)-自动控制(PLC)-设备(传感器)”各环节，实现基于价值链的数字化纵向集成；基于工业互联网产业链形成“用户需求订单-产品设计-原料采购-个性化制造-物流配送-客户服务”的数字化横向集成；横向和纵向的数字化集成，最终实现了端到端跨界融合。
4.3 技术能力革新
第一阶段，主要涉及基础建设与单项信息化覆盖。在完成车间的生产、制造的标准化、自动化、模块化的基础上，2014 年集团进行新一轮数字化改造工程。通过建立研发、生产、质保、物流、财务、营销、采购、人力资源等业务系统，实现了预算、资产、成本、采购、研发、生成、销售、计划、物料、品控等模块化统一管理，从而基本实现单项业务的数字化处理。
第二阶段，主要涉及综合信息化应用平台建设。2015 年，启动以集团级 ERP管理平台为核心的信息化平台建设。在管控层形成了产品研发的管控平台、生产准备控制平台、生产控制平台、营销控制平台、物流控制平台、质量控制平台、财物管控平台、人力资源管控平台、项目管理平台、主数据管理平台、综合业务平台 12 大平台。对全集团信息化资源管理集中，以数据核心，根据各运营层需要，运营层构建了包含产品数据管理（PDM）、工艺管理（CAPP）、供应链管理（SCM）、制造执行管理（MES）、人力资源管理(HR)、综合业务管理（OA）、经销商管理（DMS）、营销管理（TDS）、客户关系管理（CRM）等九大运营管理系统。实现信息流、资金流、物资流的三流融合，加强信息化系统整合、协同，打破了信息孤岛。实现研发、设计、制造、产供销集成、管理运营决策集成，研、产、供、销、服与预算资金价值链、供应链信息化经营管理核心的全面数字化处理。
第三阶段，主要涉及数字化工厂改造建设。2018 年，对生产线、车间、工厂进行数字化生产改造，实现全流程、数字化装配协同模式。创建业内首个数字化车间-天翼云（HPC）集群包括数字化设计平台、数字化制造平台、数字化服务平台。投产后，使厂区整装全流程班组人数从 31 人整合到 8 人，而产品制造周期由原来 13 天缩短至仅 3 天；使运营成本下降了 23%，而生产效率却提升至 46.4%，同时研发周期缩短至 42.5%。一汽集团运用沈阳新松国产工业机器人与德国机器人共建在汽车焊接生产线于 2013 年投产。作为奥迪全球最先进的工厂之一，一汽“全数字化”新奥迪总装车间是集合了世界最先进的汽车生产设备和制造工艺，通过对规划、 生产、 物流和质保的全数字化管理。
图2 一汽集团一体化经营管理平台构成图
如图 2 所示，数字化平台是一汽产品服务的能力承载和技术承载。业务数据与生产数据，数据资源是转型的重要载体。作为与互联网公司竞争数据资源整合的能力和入口，通过此平台形成数字化能力和资源的共享，实现数字化资产变现、数据的聚合。2018 年集团启动数字化新型能力建设，形成了商业智能（BI）、全面预算信息化平台（BPM）、集团资源共享与协同平台（OA）集团人力资源信息平台（GHR）。在决策层打造数字化能力，在数字化技术推动下实现技术与管理-研产供销服的全方位能力整合；集团在管控层，整合包括 PDM、ERP、CRM 等平台各子系统，实现了内部价值链协同。
工业互联网建设方面，集团在运营层，通过互联网价值链协同，实现集团与上下游企业之间的供应链、产业链的全链接，构成了全球研发协同制造体系。为适应用户消费需求日益个性化的趋势，推动产品结构性升级，打通研发、销售、采购、制造、物流、服务全流程数字化节点，以全国销售网络完成大规模体系定制；以用户需求驱动企业生产，建设精准满足个性化需求的售后服务体系。
通过集团下属集团及公司之间的数字化制造技术、数字化平台、工业互联网的建设，实现了从基础建设，单项应用、综合全面管控、智能化的协同创新，最终完成了向“智能+”数字化工业服务模式转型的历史性飞跃。
4.4 商业模式转变
技术与商业模式的深度融合实现了商业模式的变革。一汽集团认为优秀的商业模式和极致的业务流程是转型的关键，数据资产是重要资源。通过数字化新型能力转型方案，使企业实现了在线数字化设计、在线数字化营销、数字化工业产品与服务，实现了商业模式的革新。
（1）在线数字化设计
集团研发设计全过程，通过专网与市场、终端用户进行对接，形成个性化订单后，购车流程完成自动配置。通过互联网，数字化研发、设计、数字化的产品（应用程序），用户直接可以参与进来。数字化研发设计贴近客户个性需求和消费体验。
（2）在线数字化营销
集团的主要通过线上、线下营销两种方式打造数字化营销，并用数字化方式拓展营销渠道，包括目标客户营销、大客户导向营销、双向互动营销、全球营销、终端客户等综合，同时通过数字化订单系统，从 4S 门店销售转为网络数字化展厅。最终实现了数字化的订单与线上营销+线下实体销售的客户数字化营销体系。
（3）数字化工业产品与服务
集团从满足客户需求出发，打造智能化核心产品，主要包括智能交互、智能网联、AI 智能（自动）驾驶三大领域。为实现提供数字化工业产品与服务的转变，进行了从批量产品向个性定制产品。实现了从传统产品向“智能化+新能源”转型，向“数字化产品和服务+出行解决方案”转型。
五、集团数字化转型成效
一汽集团实施管理创新与技术创新，取得了的突出成绩。在管理创新方面,通过构建管理体系，以数据为中心，通过组织、业务流程、技术能力、核心产品四个层面的融合，基本实现了向管理体系数据化、智能化和以客户服务为中心的转变。横向上做到研、产、供、销、服等企业核心业务能力体系创新，提高了行业的竞争优势；纵向上对接各子集团数据，平台各层面统筹协调各种资源要素，实现了对下属各子集团的有效协同；整体上，实现了数据、流程、标准三位一体的结合，有效推动集团全面的数字化转型、成效显著，经营绩效成果突出。 在技术创新方面,优化智能化设备与机器人协同生产，优化数字化人机交流、数字化生产流程。同时提高生产率和安全性，使企业在物流优化、产品品质、降低成本、加速新产品开发流程，售后服务体验等方面有很大提升。
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