干货 | 带你了解大众汽车的QTR

提到QTR，小从同学有些害怕，因为之前和大众沟通这个文件时被客户拒了，拒了的后果你知道有多严重。

小从：QTR到底是啥意思？

我：我们看看大众文件的定义：

QTRis short for Quality Technical Requirement. It is a quality method of Volkswagen Group with the objective to improve the selection of suppliers inorder to be able to ensure the qualitative and quantitative requirements of theproduct over its entire life cycle. This is to ensure that the supply fulfilsall requirements of Volkswagen Group.

QTR是质量技术要求的简称。这是大众汽车集团的一种质量方法，目的是改进供应商的选择过程，以确保产品在整个生命周期内的定量和定性要求。这是为了确保供应商满足大众汽车集团的所有要求。

小从：我们是填写一个EXCEL表格，还有其他格式么？

我：大众专门有提交系统，ESL-Tool QTR-Online，当然如果你没有上这个系统，用EXCEL格式也可以的，记住QTR是报价包的一部分。意味着想要得到大众项目必须填写QTR呦，所以，填写不好可能拿不到大众项目呦。

小从：明白了，这个QTR到底长啥样呢？

我：来吧， 一步一步看看它的真面目。QTR表格包含3部分，第一部分是封面，第二部分是提问表格，第三部分是解释。

1 QTR Cover Sheet

2 QTR Questionnaire

3 QTR Information

小从：原来如此， Questionnaire里的问题感觉很多啊？

我：当然了，前期拿项目之前，供应商务必仔细评审里面的具体内容。

小从：QTR提交过程大致是什么样子的？

我：这个在大众是有要求的呦。我们来看看大众的说法。

After the receipt ofthe full documentation by Volkswagen Group, an internal validation is carriedout. Once the validation has been completed, the supplier may be invited toround table talks in order to clarify questions anddocuments that cannot be submitted. If the documents are insufficient orincomplete, they will be returned to the supplier for correction.

Based on the submitted documents and/orthe talks, the result is presented to the supplier and finally signed by him

大众汽车集团收到完整文件后，将进行内部验证。验证完成后，可邀请供应商参加圆桌会议，以澄清无法提交的问题和文件（比如涉及一些机密的信息）。如果文件不充分或不完整，将退回供应商进行更正。

根据提交的文件和/或会谈，将结果提交给供应商，并由供应商最终签字。

小从：明白了，QTR最终结果如何来判断？

我：QTR的内容是QPN-I里的一部分，所以结果也是红黄绿等表示。结果如下

评估结束后，结果将成为供应商报价的一部分内容。结果是No的，当然没机会拿项目了。但是也给第二次机会呦，第二次机会就是7天后重新提交相关内容。

小从：明白了，QTR里的核心内容表单是啥样的？

我：QTR里共有20个问题，我们举一个例子看看：

A1 A2 ,B1 B2 ,C1 C2 C3 C4 ,D1 D2 D3 D4 ,E1 E2 E3 E4 ,F1F2,G1,H1，别问我为啥这么排，这是大众的规定。

A2 里面的内容，主要关注产能规划。

小从：哇塞，好像感觉这个条款很熟悉呢？

我：是的额，这个在VDA6.3的条款3.2中就是这条内容呦。记住一条，QTR里的内容都来自于QPN-I。但是具体来自哪个条款？欢迎持续关注我们。后续小编邀请各位老师为您一一解答。

小从：明白了。感谢。

来源：黄老师

德系主机厂如何评价一个潜在供应商

导读

很多和大众配套的公司，或多或少都听说过QPNI，作为大众集团的新零件质量开发计划，它的“胃口”非常大，除了之前的QPN要求之外，还融合了RGA、QTR、2TP等方面的要求，所以在QPN的后面加了个I，成了QPNI。

你知道吗？RGA、QTR中的核心东西是来自VDA（德国汽车工业协会），这次改版背后隐藏的意义就不言而喻了！

人对于陌生的事物，是倾向于保持距离的。

就像大街上两个陌生人，总是不习惯靠得太近。

因为陌生意味着不了解，不了解可能会带来危险，这是我们祖先在与其他猿类、野兽打交道的过程中留下的生存经验，流淌在我们血液中。

人如此，企业也是。在接触陌生的领域、陌生的客户、陌生的供应商，大多数的企业也是谨慎的，毕竟离开了之前的“舒适区”，面对的都是些未知的情况和事物。

不过，正如人要进步，企业也要发展，向前迈出的一步变得越来越有必要起来。我们唯一要做的，就是擦亮双眼，快速、准确的去评估对方风险有多大，一套比较有效的工具就是QTR。

1

什么是QTR?

QTR是Quality Technical Requirement的简称，翻译成中文就是质量技术要求。

其目的是项目阶段的前期，通过识别与预防供应商的风险，最终达到项目阶段和批量阶段后“少惹麻烦”。

这就好比两个人结婚之前，一般需要一定时间的恋爱期。恋爱期在干嘛呢？就是去了解对方，了解什么呢？性格、爱好、习惯、家庭……

你家里是做什么的呀？

只不过，QTR一般是单方面的，即主机厂去了解零部件供应商的“家庭情况”。怎么了解呢？

2

如何做QTR?

首先，我们要填张表，这个表涉及八个方面20项指标，这八个方面20项指标到底有哪些呢？我们一起来看看。

A. 采购

对于零部件供应商来说，其一头一尾非常关键。这头是什么呢？就是分供方的供应，尾巴呢，就是主机厂的采购。

对于主机厂来说，当然要把自己放在第一位，所以QTR给到的第一个方面就是采购，共有两个评价指标。

A.1 满足发包需求的供应商报价已提交给客户。

供应商必须在合同审查框架下进行指定的供货范围可制造性以及风险分析，确认和存档（包括模具和生产方案）。所有的开发合同的文件已经协商一致（例如设计任务书，合同内容，责任分配，质量保证协议（包括保修协议和保密协议）等）；进度安排计划，责任约定，成本分析，框架协议，物流成本分析, 模具成本分析已经被考虑在内。

这项在表面看似乎只是报个价就可以了，实则更加关注报价的全面与合理性，即，你要告诉主机厂你不是搅局的，你不是瞎报的，你是认真滴！

A.2 承诺在指定的期限内完成目标价和产能（最小和最大输出），包括投资（厂房，机器，模具，检具及工装夹具等）

报价只是主机厂后续给到你的（货款），而主机厂更加关注的是你为主机厂前期会投入什么？在注重设备能力的德系主机厂，设备、工模检等大的投入是首先要关心的问题。

如何证明呢？

需要介绍生产工序、模具、厂房以及员工数量，并说明工作周期、班次，包括柔性生产。

介绍设备的计划使用率，包括仅供主机厂使用的（专用）设备，和包括与其他客户共同使用的设备（包含所有所需的生产设施、场地、人员）。

定义关键工序和指标可行性/目标可实现性，可参考以前的项目经验，若是创新的新设计时则可通过模拟来验证（可参考VDA出版的“稳健生产过程”）。

B. 供应链/零部件供应

尾巴讲完了，我们再来看看头。

B.1 已检测潜在的供应链以及检查他们的关键路径。

这里提到的供应商范围很宽：下级供应商/ 第三方服务供应商(潜在二级供应商)的审核状态和当前ppm，毛坯件，原材料，组件，SW-组件，证书（VDA，ISO/TS 16949），甚至其他主机厂的审核成绩也在考察范围内。

有朋友可能对“关键路径”不了解，其实就是风险最大的，会决定整个项目周期长短的那个“路径”，比如某个散件特别难开发。

B.2 批量供货： 客户和供应商之间已对供应品及包装方案（包括国际贸易术语）进行定义

除了对开发阶段的供应商有定义外，你还需要明确批量状态供方状态：如库存，JIT，JIS，新物流方案，离岸价，货物交付承运人价，包装方案（一次性，或重复使用、替代包装）等。

头和尾都抓好了，下面我们来看看肚子怎么样。

C. 项目管理

项目管理评价的指标比较多，有四个：

C.1 该项目组织在供应商方已指定接洽人

一切项目活动是通过人来实现的，所以先得抓住人。

抓的人什么人呢？与资源/产能，角色和任务（项目管理，开发，生产计划，过程开发和计划，物流，质量，采购，...）相关的人，当然还包括分供方委托，生产调控 。

C.2 已指定数据格式/文档，沟通途径和项目语言

如果抓了人，有人说英语（美系），有人说德语（德系），还有人说中国话（民营企业），先不说沟通的内容了，怎么沟通就已经是个问题了。

你必须保证之后在生产场地，所有需要的文件（图纸，标准，测试和交付规范）都是使用商定好的语言或者当地语言，并且版本是最新的。以及如何保证在专业领域内数据交流（CAD）方式，以及主机厂各种平台/系统，如大众的LION, BeOn, KVS, RVS, DFü, QTS, TGS等。

C.3 根据供货范围内的项目目标及目标偏差进行了审查并且对应措施已经确定

人抓到了，怎么沟通也确定了（比如用英语），接下来，要具体干点事情了，王总教导我们，要设各种小目标和计划。

目的：将各阶段所需时间与客户规定的时间节点进行对比，找出并展示时间上的偏差。

需制定项目计划，内容包括：TBT，SOP，0-S，…，模具优化计划，产线调试，送样计划，1分和3分样件计划，员工培训计划，FMEA计划，B认可计划，BMG认可计划，量检具计划。

C.4 优缺点分析和经验总结资料已经更新，改善措施的制定

该项告诉我们要对接下来做的事情要有清晰的认识，需总结以往的经验并持续改进。

需考虑来自于所有相关专业部门的有关过程，例如诊断过程，备件过程，装配性过程和FMEA过程，以及所有类型的保障过程，持续整改过程。 可依据过去项目或产品和之前进行的审核制定措施。

D. 过程开发

项目管理之后，就要到具体的过程开发了。

有朋友可能又要问了，项目和开发还有区别呀？我们公司都放在一起的。这里呀，既然主机厂提出了，我们就免为其难的区别一下好不好？

项目是告诉你怎么去做的，务虚，偏向于管理，所以我们叫项目管理。

开发是要求你具体做什么，务实，偏向于技术，所以我们叫技术开发。

翻个词典

过程开发的内容也很多，有四项指标。

D.1 确定了用于证明过程质量的生产过程的生产保证计划

说明所使用的工艺（模具和物料）以及制造样件所使用的内部以及外部设备。

给出生产以及物流方案的layout（包括每站和每条线的人员需求），和模具方案的说明。

D.2 厂房和基础设施是可用的

在新建/修葺厂房的情况下，建筑工程的进展情况必须遵循项目发展进度。必须注意关键过程的批准程序（如电镀，涂层车间等）。

测量室，实验室和功能测试室符合产品的具体要求（如测量空间，空调，洁净度要求，ESD防静电要求等）并有相关证明。

证明测试设备和仪器符合相关使用标准。

出具生产场地layout的证明，其中生产场地包括生产过程和企业内部的运输路径（包括物流场地、方案、货物进厂、货物出厂和生产流程）。

D.3 供货范围内批量生产模具所需要的方案和时间规划已经协商一致并得到确认

共同确认了比如分型面，连接系统，顶杆，滑块和镶块的位置。必要时也涉及只用于批量爬坡的非批量生产使用的模具。

D.4 确定了供货范围中针对生产资料的要求

生产资料：所有用来生产，更改，测试，运输，储存和组装客户产品的设施或部件（例如机器，设备，模具，刀具，工装和检具）

介绍生产调控计划（控制计划）

E. 产品保障

再好的开发过程都是为了保证产品的，开发过程看完了，我们再来看看对产品需要有哪些保障。

E.1 试验计划需考虑产品设计任务书中所有确定的特性

客户的要求都get到了哇？

如有可能，试验计划中应包含售后抱怨数据（前序车型）

试验计划须综合考虑内外部能力：

1）适用于模拟和真实的测验

2）须确定软件部分的实施规划

3）确保客户与供应商间的测验信息反馈渠道

针对电子电气：

1）在功能规范中规定的环境条件下进行测试

2）在汽车电器零件电子兼容性（EMV），温度，启动/关闭和低压性能中获得结果

3）必须考虑到第三方零件的可用性

特别强调了电器件和软件审核

E.2 电器件的实施计划已由客户和供应商协商一致

说明哪些电子电气特征（客户能够体验到的功能和系统功能，如速度显示，防抱死系统，车身电子稳定系统，雨水/光线感应器，自动距离调节器等）在哪个时间点进入约定的项目日程计划，并提供证明,按照SPICE解释软件审计。

E.3 样件 / 试制样件完整的生产和交付流程已经协商一致

光你自己GET不行，还要传递下去

数量、交货地点和预期使用目的是已知的和经过协商的。产品的样件、试制样件、试验样品等。(样品等级,开发状态,进度计划,数量,交货地点是基于框架计划/零件计划和使用目的而定)。开发状况包括零件状况,产地,制造方法。

零件收件人已指定，须确定文档记录的方式以及范围。

E.4 产品的功能（包括创新）已由供应商验证

如有可能，进行生产模拟。

几何尺寸和功能验证参照以下信息，例如：

- 样品

- 计算

- 模拟仿真

- 公差分析等

F. 过程保障

这与APQP的开发流程很像吧，先是产品，再到过程，最终还是要保证稳定的产品。在过程的关键词只有一个，“稳定”！

怎么能保证稳定！

F.1 基于产品生产过程的测量/试验方案和检验/试验计划与供应商达成一致，并确定日程，同时考虑到整个潜在的供应链

对于安装点/参考点的要求都已统一，特别的和其他（比如属性）特征也已确定。

供应商根据现有的测试特性计划（PMP）进行测试系统设置。报告范围由零件负责人确定，并由供应商通过过程能力指数监控。

F.2 对供应链上稳健的量产可能性做出了积极的预测

积极预测的证明，比如P-FMEA，过程流程计划，厂房布置，对公差的统计学研究。

关注点在供应链上的关键路径（关键技术等）， 已经有了包括测量值和控制环的总体生产过程规划。 确保易于安装的开发。

G. 变更管理

这世界上唯一不变的就是变，针对接下来面临的变化，你准备怎么控制呢？

G.1 定义了产品和过程变更管理。

已指定交流渠道、联系人、流程、系统、语言、证明文件和进度节点。

过程变更指的是比如产地的变更，生产过程的变更，第三方服务变更，IT变更，建筑活动（更改内部供应流程）。

H. 风险管理

这里面的风险其实没那么“虚”，其关键词是追溯，换句话来讲，出问题了，你能锁定问题零件的范围吗？怎么去锁定呢？

H.1 已对产品的可追溯性做出定义并协商一致

定义产品的可追溯性。遵守客户的特殊要求，如有需要，存档各生产状态。

既要确定预批量零件的标识，也要确定批量标识以及可追溯性。

你以为就这完啦？还没有，最后介绍第3点。

3

谁来做QTR？能不做吗？

这么多工作，你不可能指望让主机厂来做吧！

QTR报告是由供应商自行完成的，不过最终的评价权还是掌握在主机厂手里。

最后还有两个消息带给大家，一个是好的，一个是坏的，想先听哪个？

赶紧的，这么晚，不用睡觉的呀，这么啰嗦！

好消息是，不是所有的零件都要做QTR，只有上图中关键零件和特别关注的供应商需要做QTR，其他的可以不做QTR滴！

坏消息是，如果你不幸在需要做QTR的范围内，辛辛苦苦做完之后，还是有很大可能被主机厂拒掉的（评为红灯），就像谈恋爱又不是一定可以结婚一样。

经授权转发，在此感谢！

大众集团Formel Q-质量能力总结，汽车人必读

1、什么是 Formel Q

Formel Q首先是德文的缩写（毕竟大众集团是德国企业嘛！）

翻译成中英文大家可能大家更容易理解一些。

Formula of Quality（质量准则）。

来个美女养养眼先

Formel Q是大众汽车集团与其供应商建立共同合作的基本准则。换句话说，这是咱合作的前提哈（当然，主要是大众集团对供应商提的各种要求）。

Formel Q其实是个大框架，是个概念。具体到执行层面的时候。首先是一个总的质量管理协议（如下图）。

协议下面有三根柱子来支撑。分别是Formel Q 质量能力、Formel Q质量能力软件和新零件质量开发计划。

不考虑第二项软件（目前在国内还未开展，不过听说近期陆续会展开），用大白话来讲，剩下的两根柱子。一根是新零件的开发、一个侧重于开发后批量过程的管理。

而这次培训主要讲的是开发后零件批量过程的管理，用术语讲就是Formel 质量能力的培训（注意和Formel Q的区别）。

2、Formel 质量能力 和VDA 6.3

首先花时间看下VDA是个什么样的组织。VDA是德国汽车工业协会（VBRBAND DER AUTOBOMIL INDUSTRIE）的简称。其成员情况如下：

成员数量上后来陆续有更新

德国汽车工业协会，编写了巨多的标准、要求、参考文件。小唐老师在下面整理下手头获得的VDA的编写的各位文件（还不全），请大家感受一下。

我们很熟悉的美系的五大手册，都能在VDA编写的文件里面找到对应的版本。

VDA 6.3则是德国汽车工业协会（VBRBAND DER AUTOBOMIL INDUSTRIE）在过程审核方面提出的要求。

最开始提到Formel Q是德国大众（对象是公司）提的要求。

两者关系如下图：

作为VDA的成员，大众对于协会提出的要求还是认可并执行的，但又有自己公司特殊的地方/要求。所以就有上面的这张图了。

3、Formel Q质量能力涉及到的审核类型

讲审核类型之外，我们先讲讲审核的对象。

除了直接给大众供应零件的供应商（一级供应商）外，还有可能涉及到供应商的供应商（如下图）。

针对这些审核对象，我们的审核工具有：

图中缩写英文字母的含义分别是：

SL：供应商自审

ULM：分供方审核

POT：潜在供应商评价

VA：过程能力审核

D/TLD：有存档责任的/技术准则文件

PA：问题分析

TRL：技术审计

AR：专项应用审计

这么多新的概念一下子记起来确实很困难。

小唐老师建议大家可以运用英语单词的缩写（很多英文德文单词很接近）来帮助记忆。

比如自审（S—Self）、潜在供应商审核（P—Potential ）、问题分析（P—Problem）等。

还记不住？如果只能记一个记哪个？

VA——过程审核，比较大多数审核都是过程审核（占小唐老师一年工作量的一半以上）

再接下来谈谈（上汽）大众对各种类型审核的要求及注意事项！

a. 自审

—供应商每年至少进行两次自审(覆盖所有产品组及过程），并提交自审报告

—自审报告中应对最新的质量绩效做出评价（包括质量绩效、客户评价）

小唐老师注解：先自己看看自己家里过不过得去，自己都看不下去了就先理干净，自己看得过去了再去请外部审核老师来审核，千万不要怀疑审核员的眼光和专业水平！

b. 产品审核

—从仓库中或从准备交付给顾客的原包装中抽取产品（避免扯皮的事情发生）

—根据产品的复杂程度及经验确定抽样数量，通常单个零件号抽 5 至 10 个零件

有兴趣的朋友可以看下AQL抽样标准，并特别注意客户在抽样方面的特殊要求，比如全检

AQL卡

—产品审核同时需对工位器具、清洁度和包装加以评价

—对于每一个批量生产的所有产品，必须每年至少进行四次产品审核

—为简化产品审核，可从所制造的所有产品范围内，归纳各类产品组成产品组/族（参照VDA 6.5）

小唐老师注解：产品审核看什么？对于产品来说，你最需要关注的是外观、尺寸和性能。

注意：外观问题也可能判定为A类缺陷哦！

c. 潜在供应商评价

流程

—潜在供应商审核依照VDA6.3的具体程序来实施，选用P2-P7部分共35个提问（总体就是P1）

—针对潜在供应商分析的每一个提问，采用信号灯评价系统进行评价

—潜在供应商分析总评价信号灯系统

绿灯：放行的供应商，可以与之签订定点合同

黄灯：带条件放行供应商，可以与之签订定点合同，但必须约定限定条件

红灯：被禁止的供应商，不能与之签订定点合同

评审范围

小唐老师注解：对于潜在供应商大众的传统是一票否决，一般三票分别掌握在采购、技术和质保（质保经常做“坏人”哦）手里，现在听说还有物流方面的考虑。

很多人特别想了解潜在供应商审核到底看什么！

设备！设备！！还是设备！！！

包括生产和检测设备，硬件是硬碰硬的，有就是有，没有就是没有，且比较难在短时间内得到很大程度的提升！

d. D/TLD审核

如何知道自己做的零件是不是D零件？

1. 图纸说明栏（Sicherh. Dok./Safety Doc.）区域中出现D或TLD

2. 图纸“技术文件”区域中将出现相应的TLD 标准

3. 涉及到TL标准，且TL标准中有“︻”标识的特性为D特性

知道自己做的零件是D零件后怎么做？

请按照下图一步一步的分解。

小唐老师这里还给了个座椅的具体例子，考虑一下工作量最大的一步在哪里？

其他要注意的地方

—供应商必须提供 D/TLD零件的质量证明文件，并在最终生产批次后至少存档 15 年

—需要存档的文件包括图纸、表格、生产放行、技术供货条件、检验规程、样件报告和其他质量记录（需以“D”或“TLD”标识）

各家主机厂对特殊特性的标识一览

小唐老师注解：

1. D和TLD只是旧和新的两个标识符号，没有高低贵贱之分！

2. D的本质是特殊特性，换句话说，在大众，特殊特性叫D特性，其他家可能有其他的叫法

3. 关于D/TLD的详细解释，请参考大众一位大领导写的《D-TLD管理要求及在汽车行业中的运用》（网上应该搜得到）

e. 技术审计

开始技术审计一般无特殊动机和原因，当然也可能包括以下原因：

—在发现偏离技术规范或出现变动（可靠性检验 / 耐久检验）时未通知客户

—在同一生产场所内进行生产转移或在不同生产场所之间进行生产转移而未做说明，未取得 BMG / PPF认可如EMPB 认可

—在批量生产时对产品特性检验不足

—由于内部/外部生产过程不够可靠而导致质量绩效不良

实施

—通知：实施技术审计前一天通过传真或其它方式书面通知供应商管理层或质量部门

—对象：TRL 针对一个产品组或零件号

—评价：单项提问按照交通灯系统（红黄绿灯）进行评价，将每个单项问题的评分相加，得到总定级结果（同样按照交通灯系统评价）

—红灯的结果将会触发升级程序（如“风险供应商“计划）

小唐老师注解：技术审核和飞行检查非常类似

f. 问题分析

原因：

通常是客户用货厂内投诉频繁，用于改进外购件质量和质量绩效以及排除当前的质量问题或售后问题

通知：

可在前一天通过传真或其他方式书面通知该供应商的管理层或质保部负责人

对象：

始终针对零件，通过有目的地确定和消除制造过程中的薄弱环节，产生缺陷的原因将得到消除

如果不能保证问题持续解决，将可能导致触发升级程序

小唐老师注解：在实际工作过程中，很少运用这个审核工具；与技术审计的最大区别在于，是否带着炸药包来的~

g. 专项应用审计

对象：对以顾客感受为导向的塑料基材进行电镀或表面处理的供应商，这些以顾客感受为导向的表面与最终顾客有直接接触（视觉、触觉）

用途：评价结果用于定点，制造商须通过专项应用审计才可放行

实施：生产过程的专项应用审计由客户方的授权专家实施，单项问题评价以及总体分级评价均依照交通灯系统进行

小唐老师注解：这是第八版Formel Q新提出来的审核工具，预计6月份上汽大众就会开展，请相关的供应商关注一下哈

h. 分供方管理

—供应商要对供应链负责（外购件和外包工序），确保供应链和过程链中的所有要求得到满足

—供应商必须识别、评价并降低供应链中的所有风险

—要求和评价供应链时必须确保满足 “Formel-Q”的要求和评价

—定点时，供应商必须详细描述供应链并证明能力

小唐老师注解：大众存在几个质量能力差的供应商，它就会影响整个配套体系，进而影响到整车质量，所以就开始对分供方也开展审核了，审核对象包括：

4、过程审核

很多公司内部经常混淆一个概念，体系审核和过程审核，我们给个图帮助大家了解一下。

小唐老师注解：

体系看大框架、看符合性（虽然也有往有效性靠的趋势，比如最新版的TS 16949），一般由第三方进行。

过程看各个过程，看有效性（就是做得好不好），一般由第一方、第二方进行。

产品看具体产品特性，再好的体系、过程都是为了合格、稳定的产品服务的，第八版本Formel Q质量能力也更加明确了过程质量和产品质量的关系。

过程指通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。

包括三要素，分别是输入、活动和输出，一个过程的输出形成下一个过程的输入。

所以同一个地方，从上工序看是输出，从下工序看是输入，不能孤立去看，视野可以宽一些~

上面这张图厉害了

首先有个响亮的名字，叫乌龟图。

啊！为什么你也叫乌龟？！！！

这张图是过程审核的核心。过程审核的几乎所有的条款都是围绕这张图展开的（不要觉得供应商管理就不能用乌龟图哦，毕竟也是一个过程嘛）！

乌龟图与工业上非常著名的“人机料法环测”有很多相似的地方。有兴趣的话，请大家对应着下图三部分条款，分别以乌龟图的形式进行剖析，看看有什么有趣的发现！

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