高效的办公工具：飞书的产品分析报告

编辑导读：在线办公在疫情期间成为企业办公的主要形式，而随着信息化的发展，在未来也将成为一种流行趋势。而飞书作为在线办公产品中的佼佼者，它的成功经验值得其他产品学习。本文作者将以飞书为例，对其进行深入的分析，希望对你有帮助。

一、全文结构

本文会用到Seven Domains Model（图1），把整个外部环境分为四层。

第一层是宏观的市场现状，第二层是宏观行业状况，第三层是微观消费者群体分析，第四层是则是微观的公司产品分析。第一第二层将从宏观视角上来观察移动办公平台的发展，第三第四层则会以飞书为主要视点进行竞争环境的分析。

在宏观市场现状分析上，会采用PEST分析；在宏观行业分析上会采用波特五力模型；而在产品分析中，会从用户体验要素理论和KANO模型的角度进行分析。

图表 1：Seven Domains’ Model (Mullins, 2013)

二、宏观市场分析-PEST 分析2.1 Politics 政治

从图2可以看到，政策对移动办公平台一直持有正面态度。2015年，国务院出台文件，鼓励云计算降低信息化门槛，推动产业信息化。随后一直到2017年，每年都有强调推进工业信息化。在2017年，工信部明确指出了要加快企业级SaaS服务的发展，推进中小企业信息化进程。

图表 2：中国移动办公平台相关政策（艾瑞网, 2018）

2.2 Economy 经济

我国的GDP增长今年来持续放缓，从2010年10.6%逐步降至2019年6.1%。从GDP的贡献率来看，投资对国内GDP的增长贡献下滑，原因是以往的投资在传统行业中导致产能过剩引起了资本效益降低。消费支出对GDP的贡献稳定在60%左右，是经济发展的主要动力。

图表 3：中国GDP增长情况（艾瑞网, 2020a）

图表 4：GDP增长贡献率（艾瑞网, 2020a）

尽管国内GDP增速正在放缓，云服务市场却是风景独好，欣欣向荣。云服务市场在2019年增速达到了57.1%，存量规模1612.4亿元。其中IaaS市场增速70%；PaaS市场增速27%，并将持续提升其规模增长速度（艾瑞网, 2020）。SaaS市场也在持续稳定增长。SaaS市场规模在2018年为243.5亿元，同比增长47.9%（图6）。

图表 5：云服务整体市场规模（艾瑞网, 2020c）

图表 6：2013年至2018年SaaS市场规模及预期增长（艾瑞网, 2019b)

2.3 Society 社会

为了观察社会大众对移动办公软件的态度，笔者在2020年9月22日通过“移动办公”这一关键词在微博上进行前10页信息（共200条微博）的整合，得到如下表格。

图表 7：微博用户对移动办公的态度汇总

总体而言，微博上的用户对移动办公总体呈正面肯定态度。首先，移动办公软件能够让用户做到“生活办公两手抓”。例如，在本次收集的数据中有7条微博展示了一种“上午度假，下午办公”的生活方式。其次，移动办公软件还满足了用户办公场景个性化的需求，用户表现出对于在不同场所（如咖啡厅、书店和家中办公）进行办公的新鲜感。移动办公平台也在推动“clean desk”的无纸化办公文化。

在情景方面，移动办公软件能够让用户的时间碎片化，进而能够把生活中的等待闲余用于办公。例如，有4位用户反映自己利用在地铁、高铁或飞机上的闲余时间进行工作事务的处理。同时，这种碎片化也更方便用户去处理生活中的人际关系，如照顾小孩或陪伴异性。

网络上也有对于移动办公软件的负面评价。最主流的负面评价认为移动办公软件模糊了工作与生活的界线，使得用户就算是在周末或休假也要继续工作。同时，电脑依旧是移动办公平台的主要端口，硬件和网络条件限制着移动办公软件往下沉市场的发展。

2.4 Technology 技术

由于硬件条件和网络条件限制着移动办公平台对中小企业的影响，对于这一些方面的技术探索，包括5G和云设备，将会作为这一节的要探讨的内容。

5G

5G，即第五代移动通信技术，可能是当下最热门的，被谈论最多的技术了。艾瑞咨询2020年关于5G的报告显示，比较了解或非常了解5G的用户占总用户的57.2%，并且高达87.1%认为5G会对生活产生巨大影响。

图表 8：用户对5G的认知 (艾瑞网, 2019a)

这种对5G的高度评价也导致了民众对5G的向往与期待，大约有76.6%的用户希望能够在2021年之前就能够用上5G（图9）。可以预见的是，在接下来的几年内，5G用户将会有巨大增长。5G的大覆盖、高速率、低时延等特点也能很好的推动移动办公平台向三四线城市的发展。而移动办公平台在这种趋势下，也需要对目前平台上的既有应用和第三方应用作出改革，推出适应5G时代的办公方式。

图表 9：用户对5G的期待 (艾瑞网, 2019a)

5G对于设备的轻量化也有明显的推动作用。例如，在2020年9月17日，阿里发布了第一台云电脑“无影”，仅有一张名片的大小，单手可握。另外，在云VR的概念方面，5G可以把计算和图像渲染放到云端，以降低VR设备的成本和性能要求，使得VR设备更加轻量。可以说5G对于移动办公的硬件轻便化也有着举足轻重的影响。

三、行业分析：波特五力模型分析

图表 10：移动办公平台的波特五力模型分析

在同业竞争和新进入者威胁方面，目前除了华为WeLink，飞书、钉钉、企业微信都通过免费策略来抢夺市场份额，因此同业竞争者的威胁性高。同时，由于市场竞争激烈，新进入者威胁偏小。

平台拥有对供方的中等强度议价权。首先，平台通过对第三方开发者的应用的整合，形成对其它企业级SaaS服务的相对优势，加上免费策略，从而占据了相对较大的市场份额。如此一来，供方的议价权就会受到影响。其次，如图11所示，市面上协同办公、文档管理和视频会议三个方面的SaaS产品在功能上的交叉重叠较多，整体趋于同质化，因此供方的议价权也会受到影响。除非第三方开发者能够开发出差异性强的优质产品，否则随着平台的发展以及同质化SaaS产品的丰富，供方的议价权会持续下降。

图表 11：远程办公应用分类图（易观千帆，2020）

平台对买方有中等强度议价权。钉钉、企业微信和飞书之间竞争激烈，导致买方议价权上升，三家平台对用户的免费政策也侧面印证了这一点。同时，现有企业一般都有自己较成熟的一套的管理运作模式，要让他们使用移动办公平台、适应新的运营方式并不轻松，用户有较高的学习成本。尽管从长期来看，能够打破信息孤岛效应的移动信息平台可以推动企业进一步提升竞争力，然而近期的市场压力可能会让企业更加保守谨慎。以上这些原因导致平台对买方的议价权下降。

移动办公平台面临着中等偏低的替代品威胁。这在一方面是由于现有企业普遍都有使用ERP、CRM、HRM或者OA等类别的企业级SaaS产品，如金山旗下的WPS，金蝶的财务软件等，能够替代企业对移动办公平台的需求，这形成了一部分移动办公平台的替代品威胁。而另一方面，平台整合了这些SaaS服务，并且把这些服务产生的信息集中起来，提升了企业信息周转的效率，这使得企业在使用后对移动办公平台会形成一定的忠诚度和依赖性，移动办公平台的替代品威胁也因此有所削弱。这一点可以通过图12中2019年4月到2020年1月钉钉大约50%的用户次月存留率可以得到一定的印证（没有查到企业微信和飞书相关的信息）。

图表 12：钉钉用户的次月留存率

四、消费者群体分析4.1 消费者规模 & 增长

从整体上看，移动办公平台的上升空间大，未来前景可期。由于今年受疫情影响，国内移动化的协同办公软件得到空前的关注，2020年预计移动协同办公软件市场规模同比增长43.5%，预计市场规模达440.2亿元，预计2020年后增速也会维持在20%左右。

图表 13：协同办公软件市场规模增长（艾瑞网，2018）

4.2 其它可能的潜在消费者群体

目前企业微信、钉钉和飞书都以中小企业为目标客户，而对于别的一些潜在用户，如设计师，科研人员等比较重视个体独立工作的群体并没有明显的设计思考和宣传偏好。但这一些群体也有可能出于对于材料收集、整理和引用，研究/设计成果保存以及项目进度安排规划的需求而使用这些平台。对这些松散用户体系的整合可能能够带来新的用户流量。

4.3 消费者有待满足的需求

细分领域的需求还没有得到满足。目前市场上的移动办公平台大多数瞄准通用性应用，针对垂直细分领域的应用数量相对较少。而在各个行业，整个供应链，工作流程和工作需求都大不一样。除了普遍适用的通用性服务，移动办公平台的另一个核心竞争力是去变革各个行业中中小企业落后的商业管理模式，并且提供能够推动行业进步的工作方式。为此，移动办公软件或许仍旧需要去了解各行业中的中小企业的痛点，以给出能够适应特定行业内流程的解决方案。

五、飞书的产品分析-用户体验要素分析5.1 战略层

出于对绩效的追求，如何提升组织内部员工协作能力成为了企业普遍关心的问题。在企业的内部协作中，有5类问题是较为常见的，分别是：沟通协作，文档管理，人力资源配置，行业个性化需求和跨部门协作。

图表 14：企业办公产生的需求

在另一方面，企业也对跨设备的移动办公软件有着刚需。以往的单一设备上的SaaS服务软件已不足以满足公司需求。这种工作方式使得公司在软件服务的成本增加，而由于硬件设备的限制，使用的效率逐渐减小。对于常常出差的员工而言，公司购买的软件常常不能满足其办公需求。由此，公司对于移动办公平台的需求势必会渐渐取代单一设备上的SaaS软件。

飞书的目标是提升公司用户的内部协作能力，并使得公司办公泛在化和移动化。飞书官网的slogan “在飞书，享高效” 也充分表现出飞书提升组织效率的产品目标。

细分来看，飞书主要目标有：

突出重点信息，提升信息流转效率，降低信息噪音，丰富信息交流方式；共享、编辑和保存文档；汇总有关个人工作量和工作时间的信息；满足各垂直领域的特定需求；整合跨部门知识，形成解决方案。 5.2 范围层-KANO模型分类

在本节中，根据4位身边朋友的访谈记录，利用KANO模型对飞书的一些功能进行分类，得到下图。

图表 15：对飞书App内功能进行分类

从图15中可以看到，飞书在需求处理方面非常重视信息流动、文档管理和人力资源配置。这与飞书的自我定位是紧密相关的。

飞书为了提升组织的沟通协作能力，开发了很多非常出色的细节。在信息降噪方面，通过Pin和表情回复，减少了无用信息，提升了沟通效率。在信息传输方面，语音自动转录文字的功能可以提升信息输入的效率。视频会议中飞书还允许用户对文档进行协同编辑和评论。不过其中一位受访者提出了“一起编辑文件不会很吵吗？“这样的疑问，这说明”视频会议+文档协同编辑“的功能的使用方式还需要更多的宣传才能被人理解和喜爱。

在文档管理方面，飞书也有很多非常让人惊喜的功能。比如说在某一位受访学生在知道了文档评论功能和文件内容搜索功能后，就眼睛一亮，提出想要用该软件整理电子课件上的笔记，问“那能不能上传pdf文件呢？“不过笔者上传手机本地的pdf和word文件都没有成功，后来通过PC端才成功上传了文件。在PC端可以对pdf的个别字句进行评论，但在手机端就只能对整个文档进行评论。所以整体而言飞书对于pdf文件的编辑功能还比较简陋。

由于笔者访问的人群中没有飞书的使用者，在采访中没有办法作深入的了解，所以对于飞书的日历和工作台不好作出评价。

5.3 结构层

图表 16：飞书App结构图

5.4 框架层飞书的框架很简洁，在APP主界面的固定要素有：消息，日历，工作台，云文档，联系人，搜索，我的信息（图17中红色标注）。在部分情况下，左上角的标题还可以用作内容的分类（图17中红色标注）。右上角的“新增菜单“是飞书app中的常见功能（图17中蓝色标注），通常放置一些新增列表内容的操作，通常用加号来表示，如消息页的右上角的新增菜单，就提供“创建组群“，”邀请“等功能。同时，考虑到消息页是应用的主页，”扫一扫“，”创建文档“等常用功能也被收纳到消息页的新增菜单里面。

图表 17：飞书App内“消息页”（左）和“云文档页”（右）的布局

飞书APP在设计上以组织效率为出发点。它在消息和文档中用以尽可能小的空间容纳常用联系人和文件（图17中绿色标注），又在工作台中用相对较大的空间放置常用应用（图18中绿色标注）。同时，在文档页面和工作台页面，飞书提供了提前设定好的筛选条件，以加快搜索速度（图17、18中黄色标注）。

图表 18：飞书App内工作台布局

5.4.1 个人认为能够改进的地方

已读未读图标：

图表 19：飞书App内“群聊页”（左图）和“文档评论”（右图）的布局

在上面两个图中，可以看到左右两图被黄色黑边框高亮的图标除了颜色之外没有太多的差别（左图中“?“为绿色，右图中“?“为灰色），但是这两个图标分别代表这不同的意思。左图群聊页中的“?“表示的是已读未读功能，右图文档评论框中“?“则表示的是解决评论功能。对于习惯了在群聊中用“?“确认消息是否传达的用户来说，右图文档评论框中的“?“会让用户下意识认为这也是已读未读功能，进而造成了用户心理上的错觉。因此个人建议右图里的“?“可以进行修改。笔者认为可以将之改为一个类似滑块验证码的设计，来让用户区别开这两个图标之间的区别。

图表 20：飞书“文档评论”布局修改意见

取消颜色和高亮：

图表 21：飞书App内“颜色与高亮页”的原布局（左图）与修改建议（右图）

取消字体颜色和高亮的按键位置可以放在更方便的地方。在目前的设计中（左图），在选择字体颜色和高亮之后，用户输入的每个字体都会有颜色/高亮效果，而如果要取消该效果，用户就需要在选项框的最下面找到“清除“按钮。在寻找”清除“选项的时候，用户需要稍微往下翻页。由于清除选项恰好是在该选项框中唯一一个需要往下翻页才能被看见的按钮，用户可能会找不着，进而产生焦虑。因此，笔者认为这个设计可以进行一定的改进（笔者使用设备为iphone 6，屏幕较小，可能在别的设备上显示效果会不一样）。笔者个人认为可以把原文效果的选项放在颜色和高亮标题上（右图橙色箭头指示处），提升用户的使用体验。

5.6 表现层

飞书在整体上使用白色作为页面底色，以显示出简洁干练的风格。为了突出重点信息，主要或重要信息用黑色字体，次要信息则使用小字号的灰色字体。圆形图标底色以蓝色为主，搭配少量的暖色来活跃整个界面。图标内嵌以白色的图形进行表意，在应合图标对应的标题的同时，也在颜色上呼应了页面背景，使得整体要素和谐，不会有突兀的地方。

六、总结

本文基于笔者对飞书app的体验，和他人的访谈以及在微博上收集到的一些用户反馈作为经验证据，对产品需求进行了分类，并提出了一些需要改进的地方以及笔者的建议。全文的主要结论如下：

国内政策鼓励企业级服务平台的发展，以推动中小企业的信息化进程。国内整体经济的增速在放缓，而云服务、SaaS的市场正不断成长。在社会舆论方面，大众对于移动办公平台既爱又恨。一方面它能够让企业员工平衡生活与工作中的事务，另一方面却影响了员工的休假。同时，网络条件和硬件条件也制约着移动办公平台在三四线城市的发展。在技术方面，5G技术可以促使网络条件优化和移动设备轻量化，推动移动办公平台的发展。目前行业内市场竞争激烈，导致行业新进入者威胁不高，且随着移动办公平台的发展，供方的议价权和替代品威胁会持续变弱，因此行业前景光明。尽管移动办公软件的市场规模不断增大，目前市面上的移动办公平台同质化较为严重，没有太多针对特定传统行业的解决方案。另外，除了中小企业，科研人员等在职业上比较重视个人独立工作的用户可能能够成为移动办公平台的潜在用户。本文对飞书用户的需求和相对应的产品功能进行了梳理。在框架层内笔者提出了两点可能能够提升用户体验的建议。 七、参考文献

Mullins, J. (2017). The new business road test: what entrepreneurs and investors should do before launching a lean start-up. Pearson UK.

PM大叔.(2020)《竞品分析报告：飞书VS钉钉VS企业微信，移动办公哪家强》. 人人都是产品经理.

艾瑞网.(2020a)《2020年中国网络经济年度洞察报告简报》. ?id=3611

艾瑞网.(2020b)《湖光秋月两相和-2020年5G+云VR研究报告》. ?id=3575

艾瑞网.(2020c)《中国基础云服务行业发展洞察》. ?id=3651

艾瑞网.(2019a)《未来已来-2019年5G行业研究报告》. ?id=3512

艾瑞网.(2019b)《中国企业级SaaS行业研究报告》. ?id=3374

艾瑞网.(2018)《重新定义移动办公-2018年中国企业移动办公平台发展洞察》. ?id=3130

忍者无疆.(2020)《字节跳动下的飞书，有哪些优势与劣势》. 人人都是产品经理.

是灰机吖.(2020)《从一个90后员工的角度，谈谈我为什么喜欢飞书》. 人人都是产品经理.

十里村.(2020)《被联合国推荐的字节跳动飞书，哪些产品亮点值得学习》. 人人都是产品经理.

王海.(2020)《当我们聊飞书时，我们应该聊什么》. 人人都是产品经理.

小白不白.(2020)《企业办公平台的未来发展方向》. 人人都是产品经理.

易观千帆.(2020)《在线办公用户行为分析2020》

田宇洲. (2020)《【产品复盘】字节跳动-飞书团队工作1年收获总结》. 人人都是产品经理.

本文由 @汪仔4496 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

新零售美妆连锁品牌集合店的营销竞争策略研究

编辑导语：美妆领域在未来也有非常大的发展前景。那么，在当下新零售市场环境发生巨大变化时，各大美妆集合店品牌的处境如何？未来它们又可以采取什么措施、从而走向更为合理且长期的共存局面？本文作者就对新零售环境下美妆连锁品牌集合店的营销竞争策略做出分析与观点阐述。

一、前言

伴随本土品牌的崛起和壮大，美妆行业走向了线上线下融合，探索出了更多创新运营方式。本文针对近年来的后起之秀，以线下实体店为主的新零售美妆集合店：调色师（the colorist）、H.E.A.T喜燃、wow colour等连锁品牌作为研究对象。

曾经需要排队限流进店购物的彩妆集合店，到现在遍地开花、再难看到排队的热情，热度褪去之后，其集合店本身究竟还有什么值得消费者留下的地方？

基于此，本文将通过文献分析法、案例分析法和比较分析法展开讨论，首先探究上一代传统美妆集合店：丝芙兰、屈臣氏等先驱存在的问题；其次研究新零售美妆集合店出现的背景和原因；接着分析这类集合店“新”在哪里，有何优势；再利用波特五力模型分析其竞争情况。

虽然新零售美妆集合店正欣欣向荣，但与成熟的业态相比其竞争壁垒不高，产品质量安全、渠道建设、商业模式和竞争中存在的资源浪费等方面问题还未得到解决，想要更加稳定地发展和建立竞争优势就要重视消费者潜在的需求，在合适的赛道上结合自身发展打造稳固的全渠道，同时寻求战略合作，探索更健康可持续的商业模式。

1. 关键词：新零售、美妆连锁品牌集合店、体验、Z世代

16年马云首次提出“新零售”的概念。在此之前，不少学者认为线下实体店将会被电子商务取代，在过去几年，线下实体经济确实遭受到了巨大的冲击，传统零售面临着转型的挑战。

16年之后，社会经济、全球经济、互联网经济高度发展。从淘经济到社交电商小红书的崛起，从线上传统营销推广到直播带货，从明星代言引流到人人都有机会成为KOL为品牌做推广，为好的产品做口碑和种草，这一系列变化，打开了品牌的营销新思路。

一时之间，无数的内容被创作出来，铺天盖地的信息之中，只有部分的信息能被消费者接收到，这意味着，线上的流量正在变得越来越贵，线上宣传和推广的玩法面临着创新困难的境况，对于新美妆品牌来说，线上平台固然是提供了一个良好的宣传销售渠道，但是面对有知名度的竞争对手以及国际大牌，新品牌在提高转化以及提升消费者对于品牌的认知上稍显无力；即使是优质的品牌，也面领着线上流量逐渐饱和的困境。

信息爆发时代的近几年，各大互联网平台对消费者习惯的改变与培养，养成了独属于Z时代的新消费观。同时，依托于各个平台产出的内容，经过沉淀形成了庞大的数据和信息来源。在这样特定环境的影响加持助力下，催生了全新形态实体经济的新零售美妆集合店的诞生。

2. 传统美妆集合店存在的问题

美可以说是一个永恒的话题，消费者从未停止过对美的追求，对于变美起着至关重要作用的美妆行业更是一派欣欣向荣，2014 年起彩妆增速持续高于个护增速。2019-2024年，彩妆的年复合增长率高达17.6%。据国家统计局数据显示，在2020年6月的社会消费品零售总额中，化妆品类零售额增速为20.5%，成为复苏最快的品类。

传统美妆集合店丝芙兰、屈成氏等，他们的时代，特征是信息不对称，且中小城市的消费者购买渠道弱，整体以销售为目标。

但随着电商时代的发展，多元化的社交平台出现，使得消费者的获取信息和购买的渠道多种多样，消费者不再依赖线下渠道获取产品。

现在看来，传统美妆集合店失落的原因，除了电商冲击，归根结底是其品牌老化、渠道老化，无法及时根据消费者的需求进行迭代。在回应电商冲击时，闯入线上，曾导致线上线下体系各自为盈，价格体系混乱等问题导致中间多重利益方失衡。另一方面体量过大积重难返，使得改革成为一个需要再三斟酌的难题。

最重要的是，品牌本身的服务和体验已经与其目标消费者需求不符。因此，传统美妆集合店以16年屈臣氏出现负增长为时间点，标志着传统美妆零售品牌的失落。

近几年，依托于小红书、抖音、B站等平台，国货美妆迅速兴起，在线上积累了不少口碑。但同时，伴随着高透明度的信息爆炸带来了消费者消费观念的转变，线上消费的弊端以及消费者的需求变化逐渐变得不容忽视。

对于品牌方来说：线上流量越来越贵，线上宣传和推广的玩法面临着创新困难的境况，他们急需找到新的破局点；对于消费者来说：线上购物最大的痛点就是图片与实物不符，被种草之后踩雷等。

基于这样的环境，加之新零售概念的推动，许多头部企业纷纷重新拥抱实体经济，共同争夺线下这一块蛋糕。

在这期间传统美妆零售集合店屈臣氏、丝芙兰等也在实战过程中不断尝试迭代，也曾引发讨论，如屈臣氏增加彩妆比例，设立colorlab，升级店面风格，使其更年轻化，提高线下体验，弱化BA的作用，增设虚拟试妆等等。但目前看来，收效甚微。究其原因是其品牌老化积重难返，无法准确及时的适应新一代消费者的需求。

根据近两年的百度指数数据来看（图1），屈臣氏官方定位是定位在18-35岁的年轻时尚女性。而由数据可知，19年底中年龄分布在20-29岁的将近60%，而在2021年中，20-29岁的比例降到了50%以下，30-39岁的比例有明显增长，这说明屈臣氏正在逐渐流失自己的目标顾客，实际消费者偏向高龄。

图1 百度指数屈臣氏年龄分布

而年轻的Z世代消费群的需求——SoLoMoMe（社交、本地、移动、个性化），个性化定制、个性化服务、准确的触达以及全渠道正在成为零售行业转变的方向。新零售美妆集合店正是这样一个世代需求下的产物，他们的目标是底部体量最大的消费者，特别是Z世代消费者。

3. 理论基础

本文将会用到波特五力模型分析企业竞争情况。

波特五力模型是由美国迈克尔·波特提来的，包括供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度。

供应商议价能力：企业的营业能力和产品竞争力，与供应商能够提高产品价格或降低产品质量价值的能力，这又与市场中买主的数量，替代品的多少等因素有关。购买者议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，与买者的数量和产品特性有关。新进入者的威胁：潜在竞争者为了抢夺市场资源，常常给某一行业带来新的事情、技术等，压缩行业的盈利空间，对现有企业造成影响。替代品的威胁：由于企业双方产品或服务有相互替代性而产生的竞争行为。同业竞争者的竞争程度：为提高盈利水平时，同一行业中产生的矛盾和冲突。 二、新零售美妆集合店连锁品牌发展现状1. 美妆市场及用户分析

1）美妆市场

在过去一年，伴随着疫情的影响，许多线下实体店纷纷倒闭或转行，而瞄准了高品质、高颜值和高性价比这一价值取向赛道的新零售美妆集合店反而蒸蒸日上，门店如雨后春笋，其背后的原因是美妆行业市场，特别是国货美妆行业市场过于诱人。

经济学上有一个有趣的理论——口红效应，在经济低迷时期，人们反而愿意花更多的钱购买化妆品，也叫“低价产品偏爱趋势”。在美国，每当经济不景气的时候，口红的销量反而会剧增，这是因为 ，在消费者看来，口红属于廉价奢侈品，在经济不景气的时候，自己的消费欲望需要宣泄，而这种廉价奢侈品就是最好的出口。

这似乎成为了证明彩妆市场前景的佐证。曾经大家一度认为，美妆的世界就是女人的世界，当下看来，这个世界已变得不分年龄和性别，成为了人人向往的生活必需品，这也让美妆行业变得生机勃勃。

2014 年起彩妆增速持续高于个护及快消行业总体化妆品增速；2019 年全国化妆品零售额2992.2 亿元，同比增长 12.6%；2019-2024年，彩妆的年复合增长率高达17.6%。

除此之外以完美日记、花西子为代表作为国货品牌在美妆这一细分市场中取得较大的市场份额，极大地鼓舞了国货美妆的兴起和发展，借着社交平台，新锐国货品牌迅速出现在其目标消费者的视线之中。

2020年12月小红书商城好评榜显示：小红书用户对于新奇、性价比高的国货品牌接纳度较高。

在小红书对品牌内容阅读的调查中显示（图2），2020上半年虽然欧美中高端和日韩泰大众美妆依旧占据流量高地，但国货品牌的增长率是最高的，高达65.9%。

图2 小红书对品牌内容的调查结果

根据腾讯营销发布的《国货美妆2019洞察报告》显示，国货美妆品牌正在迅速崛起，超过 42%的用户表示自己更愿意选择国货美妆，60%的消费者初次体验国妆之后，也表示愿意再次购买，可见国货美妆的未来市场的潜力。业内人士估计，未来5年，我国彩妆市场年均增速将超10% 。

此外，完美日记试水线下市场的好成绩为发展新线下美妆店提供了参考和动力。

2）用户分析

Z世代指生于995-2009年、物质和信息极度丰富的时代。网生一代，伴随着互联网共同成长的一代，他们个性鲜明，有较强消费力的他们，对于消费体验和服务有着更深层次的要求。

Z世代购买行为特征：

根据完美日记联合南方都市报零售实验室课题组发布《95后化妆消费行为数据报告》，40%的消费者会同时在线上线下发生购买行为，近半数Z世代通过社交媒体平台了解美妆信息，线下门店占四成，将近一半的Z世代消费者可以在很短的时间内被种草然后产生购买行为，大部分在半年会有3-5次购买美妆品的行为。

其中，25%的Z世代一月会产生多次消费行为。当消费者知道自己被种草的较高价产品可以线下体验时，他们会去感受是否合适。对于彩妆可以平价混高价，不会拘泥于一定要买大牌。

Z世代消费观念：

产品功效和成分是购买时首要考虑因素。年轻的00后美妆的渗透率达到80%，新型美妆集合店高颜值店设计、强体验感、让人眼花缭乱的产品世界、轻松自在的“逛”店模式，正是他们追求的新鲜感和体验感。调色师CEO彭瑶认为，Z世代的个性鲜明，对新事物接受和认知快，在消费时会呈现出三个特点：颜值即正义、体验即动力、社交即货币。

2. 新零售美妆集合店连锁品牌发展背景

第三次零售革命进行时，在时间的推移以及市场的发展过程中，不难发现，在新事物不断涌现的过程中，传统线下实体正在经历着致命的打击。

与此同时，曾经野蛮生长的淘品牌也由于没有足够的技术壁垒也没有足够突出的产品创新，导致在市场中逐步失去自己的竞争优势，在新的一轮电商批洗牌过程中，所被分配到的流量扶持越来越少，慢慢地淡出人们的视野。

Z世代的崛起，主要的消费人群变化在影响和倒逼着零售产业的升级，消费者希望自己能随心所欲、自由自在地逛和试没有得到满足，想要尝试的新鲜产品没有办法找到，使得过去几年的线下美妆店门可罗雀。近年来，实体零售企业正面领着如何刺激一代网生用户从线上走到线下，让线下实体经济重新迎来新生的难题。

根据《国货美妆投资趋势白皮书》中的内容来看，随着美妆行业规模的壮大、美妆供应链的日益完善，发展标准逐渐规范，新锐品牌进入市场的门槛持续下降，以高性价比和口碑为特点的新锐国货美妆的品牌声量逐渐增大。

对于小而美的美妆品牌来说，一大批新锐国货美妆都诞生于线上。它们目前还很难开设专门的线下店， 现在消费者对国货的认知就像多米诺骨牌，它们急需一个因子，帮助他们将它推到，共享共赢。青桐资本涂灵琳认为国货新品牌需要与之相匹配的线下渠道。而新零售美妆集合店，正在成为这样的渠道。

从品牌方来看，美妆集合店除了是品牌的线下分销渠道，还是品牌产品的重要展示平台。大型美妆集合店的背书使得小众品牌特别是新品牌更容易出圈。此外在品牌授权方面，也相对比较宽松，成本相对较低。

调色师精准洞察到了品牌们的需求，通过独家首发、全渠道打通、数据化营运、品牌营销、资源整合以及DTC服务创新等手段，为入驻品牌赋能，推出调色师合作伙伴计划。

因此线下新零售美妆集合店连锁品牌就在这样的背景下诞生和发展，青桐资本在行业内了解到的数据，较好的门店年坪效可达8-10万，在线下业态中这是比较出色的成绩。

3. 发展现状

自the colorist调色师2019年底在开业，其国庆节期间的表现为日均客流量超过 1.4 万人和长达百米的限流队伍。

在其爆火之后类似的竞争者来势汹汹，名创优品旗下创立的与其对标的新品牌wow colour在一日之内开业5店，而后逐渐开到300+门店，并计划在2021年开到1000家门店。2021 年，喜燃计划加速扩张，预计新增门店覆盖 50 座城市，the colorist开了300+家门店。

除此之外harmay话梅、only write也纷纷获得了投资，预计会有扩张计划，其他与这些头部企业竞争的类似的彩妆集合店——Yao LIAN耀脸、PEINIA佩妮美妆、苏宁极物、B+油罐、东点西点等，以及其他原本定位在日用百货也趁势异业转型成为新零售美妆连锁品牌。

短短两年时间，赛道上的挑战者越来越多，原本广阔的市场也变得拥挤不堪，进店需要排队限流的现象已经成为过去。现下，新零售美妆集合店已经面临着升级迭代的问题。下文笔者将通过零售五要素分析新零售美妆集合店“新”在哪里，再通过波特五力模型分析其面领的竞争情况来分析这一新业态的现状。

新零售美妆集合店“新”在哪里？

1）商品

大举引入国货，依托微博、小红书等社交种草品台选品，重视男士市场。

“平价+轻奢”：

Wow colour是一家集合了爆品国货的彩妆集合店业态，它的品牌矩阵不同于丝芙兰，是以主打低单价的国货彩妆品牌为主的产品，根据天猫销量大数据的前20名打造爆款区，使消费者能在线下直观的感受最新潮流彩妆的世界和魅力。

喜燃通过电商数据和口碑情况，根据三个要点选品。首先产品本身是否可靠；其次，在电商以及社交电商中消费者的认知和受欢迎程度；最后潮牌的口碑，能否真正打造成具有竞争力的品牌。在这样的逻辑之下，最终在柜台上呈现的都是自带流量的产品，销量基本有了保障。

The colorist以数据驱动替代经验选品的模式以及免去中后台费、入账时间短等友好的创新模式。其创始团队花了两年的时间对目标消费者进行了深度的客群调研，经过多次筛选和抉择，最终选择了更贴近年轻消费者的国货美妆这一方向和领域。除了海内外经典款，还有依托网络红起来的爆品在选品的过程中会经历四步，初选万里挑一，二选调查品牌口碑，三选投票表决，四选门店上新，数据说话，销量不达标则面领淘汰，以期通过这样的方式优中择优，才能得到消费者的认可，达到主动传播。此外，经过分析，调色师将会引入男士的美妆品牌。调色师2.0版本将升级男士专区。

这些新零售美妆集合店的选品都是依托大数据进行筛选。与其他集合店的不同在于，他们的选品更加贴合潮流和热点。产品特点是，暂时没有线下渠道的互联网品牌，价格平价，且自带流量。

年轻消费者对单一彩妆品牌的忠诚度较低。每当出现了新的彩妆品牌，他们更乐于尝试。和快时尚和奢侈品的混搭一样，拿百元以内的美妆产品与大牌产品进行搭配使用。

其他有特色的美妆集合店，如东点西点的创始人张昊表示，它们的的竞争力在于数字体系、技术和销售，有着4000多个流动SKU，根据门店用户画像做到“千店千面”。

这些都区别于传统美妆集合店，体现出以新零售驱动的选品和，从而提升商品对消费者需求的准确性，

2）服务

对品牌方赋能，以消费者为本。

服务分为核心服务、便利性服务和支持性服务。

对于美妆集合店来说，其核心服务是需要对消费者提供能够买到线上被种草的产品，能够一次性满足消费者的彩妆需求：有多种选择，可线下体验产品。

作为一个彩妆集合店对品牌方，需要提供销售渠道，以及展示平台。接着其便利性服务是为消费者营造的“逛”的氛围，视觉上表现为高颜值店设计，带给消费者强体验感，能够使消费者自由自在地购物，没有导购的压力。

对品牌方来说，是为他们宣传他们的品牌理念以及BA对产品的介绍。最后是支持性服务，对消费者体现为线上线下的拓展，提供全时全域的服务，打造全渠道；对于品牌方来说是为品牌方打造和提供创新性宣传，为品牌引流。

本文的研究对象调色师、wow colour、喜燃的具体做法如下。

The colorist 调色师的服务理念是没有主动服务，只提供顾客需要的帮助，让顾客充分享受独自购物的乐趣。

对于品牌商：对于不同国家和地区的30多个知名彩妆品牌。调色师TCP计划的战略合作内容包括独家首发、全渠道打通、数据化营运、品牌营销、资源整合 及 DTC 服务创新等计划。

Wow colour 又一个便捷服务：线上购买、线下就近取货”，以期通过线上线下的联动来增强用户的体验感受。除了在 wow colour 门店现场购物，在“逛”的过程中，消费者还可通过扫码到那个品牌的自己的线上商城直接购物——这体现了合作共赢的优势。

喜燃强调线上渠道的打造，除了线下渠道，还试图通过线上线下结合提高客户粘性和增长。2020年，喜燃上线了小程序店。

喜燃的 BA 仅在用户需要时 提供帮助，主要做两件事：一是推荐用户真实需要的产品，二是帮助他们用好各种活动的促销。

3）店址与购物体验

选址：

从这两年调色师和wow colour的扩张地理位置来看，可以看出他们都是先以一二线城市出发，以核心商圈的购物中心为主向三线城市蔓延（如图3）。

喜燃创始人施启伟解释，三线城市的美妆产品供给相对不足，消费者对于新锐品牌的认知和好感度却很高，存在试用和体验需求，“他们口碑传播的效力甚至比在一二线城市还强，所以机会很大， 前提是我们要在一二线城市把基本定位和声量做起来，这也是品牌合作的关键。”

具体选址的商圈，和传统美妆集合店相比，新零售美妆集合店在同一购物中心的店址往往更接近人流（首层或地铁层醒目的位置），购物中心希望能够通过他们的高人气进行“引流”，wow colour广州正佳广场店开业首日客流量达到了1.5万，销售额突破了20万。

图 3 调色师、wow colour分布图、地域分布图、热力分布图

4）购物体验

体验：社交、玩乐、享受

一站式购物体验、网红打卡地、美学体验、男士线下体验、线上线下全渠道服务体验（如图4）、实体产品试用体验、不受拘束的购物体验。

首先，新零售美妆集合店连锁品牌提供了高水平的美学体验，打造了一个个高颜值的商店，具备了成为网红爆火的前提，让年轻的Z时代消费者愿意为颜值买单。

调色师CEO表示作为一个集合店曾经面临过品牌方要求保持物料和UI（视觉）的一致性，但想在美学上有所突破就需要重新设计，因此拒绝过后设计出来店铺的明亮色彩给人以视觉冲击感。wow colour和调色师为了吸引路过的消费者进来闲逛，做了一些适合拍照分享朋友圈的“打卡”处。店内装置的美妆蛋彩虹墙、口红墙是很多年轻人的打卡圣地。参照mm巧克力豆墙在社交平台上引发的热度，不难发现这些网红场景具有强大的自传播能力。

相比之下，几乎没有人会拍屈臣氏货架、门店。目前，在小红书上，调色师的相关笔记已有3万+。拥有个性外观的各种新锐美妆品牌产品，直指消费者的“少女心”，提供了闲逛的氛围。而且每间隔一段时间，就会对老店的形象进行升级，以保持新鲜感去契合消费者的品味。

其次，新零售美妆集合店连锁品牌提供了沟通体验。通过线下场景，消费者可以直接试用与体验产品，更能加深消费者对品牌认知与信任，重塑渠道和品牌关系，用环境和互动与消费者沟通，而不是简单纯粹的广告轰炸。

第三，获得感体验，除了通过促进自发消费者分享，从而感受到对自己品味的认可，还通过商品的实用性和价格让他们对平价/轻奢的产品产生获得感，而企业也能通过爆炸链式分享获得口碑。

最后，打通全渠道，让消费者不仅可以在现下体验购买，同时线上也铺设了线上商城，供消费者选择。让Z世代逛店不再仅仅是购物，同时也是在社交、玩乐、享受。

5）低成本运作

新零售美妆集合店通过规模化降低单位成本，提高自己与供应商的议价能力。The colorist以数据驱动替代经验选品的模式以及免去中后台费、入账时间短等友好的创新模式。Wow colour以爆款国货彩妆品牌为主的品牌矩阵主打低单价，喜燃在数据导向的选品逻辑下，最终摆上门店柜台的多数是人气较高的热销经典款，销量有了基本保障。

定价方面，以调色师为例，产品几乎不会做促销活动。一方面是不想被消费者绑架，从而保持良好健康的价格体系。另一方面是做促销需要很高的运营成本，可以减少不必要的开支。更重要的是，以稳定的定价获取到的市场反馈和销量是最真实的，便于监测产品的优劣。

6）信息管理系统

通过规模化获取消费者购买行为信息和数据，从而反馈给合作的品牌商，为品牌商提供建议和方向，同时也能作为下一次活动策划的数据分析基础；其次客户管理系统给，会员管理，帮助构建用户画像。

The colorist以数据驱动替代经验选品的模式以及免去中后台费、入账时间短等友好的创新模式。Wow colour以爆款国货彩妆品牌为主的品牌矩阵主打低单价，爆品区根据天猫销量大数据，针对排名前 20 的爆品设立专区；喜燃在数据导向的选品逻辑下，最终摆上门店柜台的多数是人气较高的热销经典款，销量有了基本保障。

4. 新零售美妆集合店竞争分析

1）同业竞争者的竞争程度

自2019年调色师在广州开设第一家门店之后，掀起了新零售美妆集合店的热潮，美妆行业空前盛大。在此之前，美妆行业这一赛道一直川流不息，可以分为以下五类。

第一类，除了现有的新零售美妆集合店，喜燃、wow colour、the colorist还有其他新进入赛道的B+油罐、HARMAY话梅、东点西点等都是以极具特色的装修风格和精准的定位吸引同一批目标消费者，并不断有新的挑战者入场目前为止，wow colour和调色师the colourist已逐渐规模化，在两年内突破300+门店，覆盖全国，头部地位逐渐显现。

第二类，传统美妆集合店依旧占据一席之地。以屈臣氏为例，3000+门店，以10大的体量进行竞争，以其数量优势开创了一小时送达app，解决了线上购物等待物流运输的环节，将线上线下进行联动，实现了所见即所得，对于应急消费者来说更加便捷；其他品类的集合店如诺米、KKV、名创优品均有彩妆板块。

第三类，各大电商平台其实也可以认为是一个大型的集合店，七天无理由退换对于一些不嫌麻烦的消费者来说也相当于有体验。

第四类是以个人或团队为单位的代购商，他们可以获得更低的价格。

第五类是品牌线下旗舰店，实力也不容小觑；虽然现在新零售美妆集合店一日千里，势不可挡，但其现有竞争者依旧不计其数。总的来说，业内竞争十分激烈，新零售美妆集合店还需进一步巩固地位。

2）供应商议价能力

以喜燃、调色师、wow colour为例，目前总体SKU数量在6000左右，后者两家门店均突破300。而这三家集合店的热度、流量都足够高，他们的选品是来自于大数据的数据，找到爆品和具有口碑的高性价比产品，虽然二者的选品大方向有差异，但依旧有重合的地方。

基于获得高品质独特品牌代理资格建立优势的角度来看，集合店从本身出发，需要提高自己的知名度，获取更多流量时，二者需要争夺同一供应商资源，此时供应商的议价能力较强。此外新锐品牌可以主动寻求合作，入驻零售集合店，依托庞大的线下门店资源快速获得曝光，这时供应商的议价能力是更弱的。

总结来说，新锐品牌和高性价比高颜值品牌数量较多，其产品差异也大同小异，因此其议价能力的强弱取决于供应商本身品牌和经营能力的强弱。除去有影响力的有实力和口碑的品牌，其他供应商的议价能力较小，但对于一些新的新零售美妆集合店来说，由于流量不够大，且未形成规模之前，其获取代理权的难度相对较高，对于供应商来说，议价能力较高。

这里存在另一个隐含的问题，比如“独写”美妆集合店售有赫莲娜的产品，但赫莲娜官方否认与其有合作关系，因此，其货源是否正品存在问号。

由此也可以预见，假使一个品牌仅独家授权给一个集合店，那么对于现在的美妆集合店来说，以调色师和wow colour为领先地位，它们已形成规模，对于品牌方来说是更加吸引人的。

然而，优质品牌就这么多，当下一个新的优质品牌诞生也会第一时间被这两家头部领先企业挖走。

此时，对于其他挑战者来说该如何选品，失去官方授权该如何证明自己的货源问题，不难预见，或许在不久的将来，这两家集合店将形成自己的垄断地位。新进入的挑战者或许要从别的市场切入，如三四线城市，或者选取现有集合店相对薄弱的护肤和男士市场落点。

3）购买者议价能力

新零售美妆集合店的购买者为15-30岁的Z世代消费者，属于有个性的个人消费者，其获取信息的能力和渠道丰富，可以熟练的运用各种平台和渠道进行比价。

同时，消费者线上购买习惯依旧存在。因此，要降低客户的议价能力只能通过低于或略高于线上价格，同时配合“逛街”属性，让消费者获得额外的收获感，当下种草体验当下购买，降低消费者的议价空间。但这也意味着，美妆集合店的价格不能改与线上价格太多，否则就会失去自己的竞争优势。

但值得一提的是，这类美妆集合店的定位就是找到高性价比的产品，本身就是“平替”，因此可以基本排除消费者寻找同功能但性价比高于已有产品的可能性。

所以，总结来说，对于同一品类的产品，购买者的议价能力不高，对于同一产品，购买者具有一定的议价能力。

除此之外，笔者发现当同一品牌，如珍珠面膜，出现在同一商场的两家集合店中，一家KKV，一家调色师，但二者价格相差十元。在其他条件一致的情况下，笔者自然会选择价低者优先。虽然这种情况下这里属于同一家母公司，但倘若属于竞争地位时，价高者会失去竞争优势。

4）替代品的威胁

虽然线下国货潮是一个风口，但其依旧存在诸多质疑。从调查结果来看，欧美大牌和日韩泰的产品依旧深受消费者的喜爱，因此潜在进入者仍然有可能在选品或者服务上超越现有的美妆集合店。

此外，拥有足够强大的资源的传统美妆集合店，丝芙兰、屈臣氏也很够可能东山再起，创建一个新的品牌，以全新的面貌进入赛道。比如屈臣氏计划在明年引入屈臣氏在海外的子品牌—玛莉娜（marionnaud），其服务体验更加丰富，在门店内设置美容院，帮助顾客做面部、身体护理，专攻香氛、护肤领域等。

5）新进入者的威胁

The colorist开设第一家门店的时候，名创优品迅速创立了wow colour与其竞争，这意味着，该行业的竞争壁垒并不算太高，可以通过资金建立优势和复制前人的道路，因此，对于门槛不高、高收益，未来还将可能吸引更多资本涌入。

三、新零售美妆集合店连锁品牌存在问题1. 美妆的安全隐患

美妆行业产品品质和安全问题一直都是消费者关心和绕不开的话题，wow colour售卖如sk2、科颜氏等国际大牌小样，对于货品来源问题据国家2021年新发布的标准，小样将面临严格监管，而对于体量不大但依旧具备话题和流量的新零售美妆集合店如“独写”售卖大牌赫莲娜，但根据其客服回应，双方并没有合作关系。

除此之外新零售美妆集合店的特点是集合小众品牌和新品牌，以百为计量单位的品牌，以千为计量单位的产品，部分消费者存在不信任靠营销手段火起来的商品，美妆集合店有些产品有热度，但是在小红书等种草平台上的口碑并不好，比如纽西之谜。

某优品的指甲油致癌物质超标1400多倍,这个新闻一出不少的用户为之心惊，众美妆可能具有一时的“流行性”，但小众选择的安全性依旧值得推敲。

2. 线上渠道不完善

目前，这一类美妆集合店的线下门店为大家所熟知，但是它们的线上商城知道和实用的消费者还不多。从渠道上来看，对标名创优品。

名创优品在微信、淘宝、抖音、拼多多等各大电商平台均有自己的线上商城，且一直在通过直播等方式持续运营，此外还拥有自己的App。wow colour与名创优品隶属于同一母公司，因此其线上渠道铺设除了没有自有App之外与名创优品较为一致。

调色师在线上渠道的铺设相对而言略显逊色，除了有手机小程序的线上商城之外，其他渠道几乎没有铺设或没有投入运营的资源。值得一提的是其母公司KK集团旗下生活集合店KKV拥有自有App K+。

喜燃在微信、抖音设有自己的线上商城。

可以看出，几大新零售美妆集合店在铺设全渠道方面做了不同程度的努力和开发，但由于时间尚短，还处在快速扩张的阶段，对比起名创优品等其他成熟的品牌的渠道铺设力度来说依然有上升空间。另一方面，线上购买的时候面临的竞争者将是普遍意义上的电商平台，会引导消费者不自觉地进行比价，除非是独家发行，或者其他营销手段，消费者一般习惯直接搜索品牌产品名。

3. 国货+平价/轻奢赛道拥挤

虽然，国货+平价/轻奢这一赛道仅仅出现不到两年的时间，但是由于其诱人的市场规模，近两年类似业态已然遍地开花，现如今国货+平价/轻奢这一赛道已经十分拥挤。曾经的蓝海市场如今已是红海市场，行业领先地位逐步显现，头部企业已经掌握了大部分相对优质的品牌资源，同时也已经初具规模化，在运营方面也逐渐成熟，竞争壁垒逐渐显现，在这一条赛道上想要弯道超车已经不太可能。

4.同一商场品类重复现象

由于定位在高性价比、高颜值、新零售、新体验的一站式集合店的选址大同小异，容易出现“扎堆”现象，如广州万胜围商场同时存在名创优品、KKV、Nome、调色师、屈臣氏、严选6家集合店，两两之间品类有较高重合的部分。

除了品类上KKV、Nome、名创优品、严选均属于生活品集合，屈臣氏、调色师均属于美妆集合。即使大的品类不一致，但小的类目依旧重合，如the colourist和KKV是属于同一母公司之下的，而在同一个商场却同时开设两家。两家在美妆部分高度重合，由此可见造成的资源浪费。同一商场的消费力是有限的，然而竞争力却如此之大，降低了营业额流水造成了一定的资源浪费。

5. 品牌间差异化不明显

在新零售美妆集合店中，同一功能的产品，如眉笔，作为消费者面对的是都没有听过的品牌名称，产品也大同小异。

这说明有了好的平台是不够的。对于新锐国货品牌来说，他的竞争对手不仅仅是国际大牌和知名的日韩泰品牌，还有与自己出身土壤一致的国货品牌，当他们被聚集在同一集合店中，他们的特点如高性价比、高颜值等会变得平庸。

6. 商业模式存在隐患

现下的新零售美妆集合店虽然新潮，但就其本质都是围绕着高性价比、高颜值、新零售、新体验这几点。曾经的调色师可以被名创优品一夜之间通过资本复制，甚至青出于蓝，说明其商业模式的竞争壁垒和门槛不高，容易被复制。

此外，大规模开店，低客单价走量的商业模式还需要经过时间的考验。类似模式的Nome就是一个前车之鉴。曾经遍布上海核心商圈的Nome目前在上海只有2家店了，而且位置都很偏远。这可能是因为它客流量下滑，不再能支撑起核心商圈的地租。

四、新零售美妆集合店连锁品牌策略建议1. 完善管理制度

对于市场领先者来说，美妆集合店在选品时除了利用大数据等技术手段选择爆品之外，还应对产品的安全和质量方面进行把关，依据相关法律，为消费者负责，尤其是加入了护肤品品类之后，应该用更加严谨的态度进行选品。

还可以增强消费者的体验，让消费者参与到对产品的评价中来；可以连接一个程序，消费者每消费一个产品都会生成评价列表，以进行快速评价和反馈，这样有助于品牌、集合店更好的认识和改进产品。

同时，与品牌方合作时可以共同商讨如何改进产品，如何挽回品牌形象，实现消费者、集合店、品牌方共赢。

2. 打通及稳固全渠道

新零售美妆集合店现在的主要攻势在线下，但也要布局线上，企业和消费者对于新零售的要求也是全渠道覆盖，能够随意随地地获得。

在建立全渠道的时候应该分析自身的优势，如屈臣氏的优势就是门店覆盖数量足够多（3000+门店），他们推出了1小时达，打造了自身优势。“最后一公里”这一物流需求已经是经过普遍证实的需求，从鲜花急送、快递同城急送、跑腿、各种买菜、生鲜App以及酒小二无不是围绕着“急”这一关键需求展开，从而与竞争者有所区分。同时，建立全渠道也能增强自己抗风险的能力，如遇疫情等不可抗力因素，多几条渠道能有效减小冲击。

3. 找准目标细分市场

其他还处在转型、或正在考虑转型的、以及想要加入竞争市场争夺蛋糕的实体经济连锁品牌，现如今国货+平价/轻奢这一赛道已经十分拥挤，曾经的蓝海市场如今已是红海市场，行业领先地位逐步显现。此时新进入的挑战者可以或因该选择头部企业比较薄弱的方向，比如护肤、男士等。

此外，从体验和服务商进行创新也是一个切入点，比如攻占美容这一利润高地，将其变成普通民众所能消费的起的，或者专攻香氛领域。

在选址方面，除了人流量高的商圈，也可以尝试选择诸如大学附近，更贴近消费者的地方。

在理念方面，也可以选取Z世代更认可的绿色观念，倡导环保和有机等。

4. 寻求战略合作

对于同一母公司下的，可以进行友好协商和布局，如果能仅保留kkv、增大其在美妆部分的板块，就可以既把握消费者又减少租金人工店面等资源浪费，节省下来的资源可用作近一步的深度扩张和渠道建设。

对于其他竞争对手如名创优品或许可以打造一种新的形态，可以参考联名，如网易X屈臣氏，既保留自己的logo，又能将其面向的消费者结合起来，在选品方面相互商讨，避免恶性竞争和资源浪费。

5. 建立差异化

对于品牌方来说，为区分于其他品牌，需要创造更大的差异价值，产品功效、服务、品牌个性、品牌故事，打造品牌的认可度，创造自己的优势，持续创新，制造热点，不然也会随着一次次选品而被淘汰。当品牌本身强大了，对于集合店来说也能获取更多流量，建立竞争优势，达到共赢。

6. 探索商业模式

除了品牌方需要完善自身，集合店也应该挖掘自身更大的价值，除了大规模扩张还可以为品牌方做什么？

当下，如何与国际大牌在传统市场进行竞争依旧是需要攻破的难题，如若能为国货品牌打开海外市场，走向国际，寻求全球化扩张，将会极大提高消费者对于品牌的满意度，同时也会极大地提升品牌方的热情，提高品牌方合作的忠诚度。

从以往传统的美妆集合店来看，其最终竞争关键在于拥有的“独家品牌”的数量和质量。因此，为高质量品牌提供服务谋求共同成长和发展是建立优势来源之一。

因此应不断创新，建立独特的竞争优势，找到不可轻易复制以及可健康持续发展的商业模式。

五、总结与讨论

对比起传统美妆集合店来说，新零售美妆集合店无疑具有很多优势，利用大数据选址、更注重消费者、打造全渠道、为小品牌提供了宣传平台、为消费者提供了多样化的选择、赋予了消费社交的属性等等。

但同时也有一些需要再考虑的问题，新品牌的质量问题、全渠道不够完善、赛道竞争过于激烈、不宜建立竞争壁垒、模式可复制、商业模式不够创新等问题随时会面领新的行业挑战者，传统美妆集合店随时有可能东山再起，问鼎头部之位。

由传统美妆集合店丝芙兰、屈臣氏的扩张进程可以预见，全球化扩张已是不远的将来，国货美妆如何与国际大牌在传统市场的竞争已经成为需要攻克的关键。

未来，随着竞争逐步激烈，谁会先被淘汰出局？只有不断发现问题，及时调整，才能在资本的博弈中存活下来。潜在竞争者也可以调整自己的赛道，发挥自身优势，入场抢夺市场。调色师、wow colour等美妆集合店最终能否像肯德基于麦当劳、保洁于联合利华一般保持良性竞争关系永久存在还需要事件的进一步验证。

本文由 @蔡家宝 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

行业竞争态势分析工具：波特五力分析模型详解（带案例）

什么是波特五力分析模型？

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型，是迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，用于分析行业竞争态势的工具，可以有效的分析企业的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

波特五力分析模型一般运用在什么场景？

波特五力分析模型一般会运用到两个场景之中：

1、企业评估自己进入一个新市场应该采用何种竞争战略，即市场开发

2、企业为了提高收入或者利润，希望能够采用新的竞争战略去打败竞争对手，即提升盈利。

波特五力分析模型包含哪五力？

波特五力分析模型中的五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。下面详细解释一下这五力：

1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。

供应商的议价能力核心影响的主要是产品的成本。主要是看供应商的集中程度和原材料的稀缺程度。如果供应商非常集中，一个行业也就只有那么几家的话，那么公司对于供应商其实不会有太强的话语权，供应商拥有较强的涨价能力，相对的成本就比较难以控制。

2．购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

购买者的议价能力将会直接影响产品价格，举个现实中的例子，苹果生产IPhone的供应链上有非常多个中小供应商，因为苹果的采购量非常大。很多供应商公司来自苹果的收入能够占到80%以上。而苹果的原材料的价格可以说是压到了最低，基本上会要求供应商告诉自己具体的成本是怎么样核算的，需要多少工人、薪资水平这些，然后苹果知道成本后，会加上一个自己认为合适的微薄利润给供应商。

3．新进入者的威胁（Threat of New Entrants）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

这个能力主要讨论的是行业的进入壁垒，这直接决定了行业里面的竞争者是多还是少，进而影响了企业的价格和利润空间。一般会参考以下因素：技术要求、规模经济、资本要求、用户的转换成本、销售渠道开拓、政府的政策、原材料供给、地理位置等。进入的壁垒越大，跟风者越少。

4．替代品的威胁 (Substitutes)

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

总的来说，供应商的议价能力主要影响了产品的成本；新进入者的威胁，替代品的威胁，行业内的竞争，消费者议价能力主要影响产品的价格。

波特五力分析模型需要分析到什么程度，得出什么结果？

做波特五力分析模型最终的结果是为企业制定竞争战略，一般的竞争战略就只有三种，成本领先、产品差异化、集中战略，你可以根据自己企业的情况做出选择，例如你的企业对供应商有非常强的议价能力，就可以采用成本领先的竞争战略，薄利多销。波特五力分析模型和竞争战略对应情况如下：

波特五力分析模型分析案例：汽车行业波特五力模型分析

我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1．供应商的讨价还价能力

许多汽车加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。

目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。

由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2．购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。

在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。

其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。

3．新进入者的威胁

后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

2007年7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与VM Motori联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS，并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席Bob Lutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。

日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；

通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

经过多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入WTO的前两年，增长更为迅速，为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响，2004年5月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。然而，经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在2005年得到了全面提升，以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展，我国汽车工业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局面在2005年首次得到扭转。2005年l～10月份汽车工业累计出口162.6亿美元，同比增长55.67%，汽车业累计进口120.8亿美元，同比下降5.52%，出口大于进口42亿美元。2005年1～11月份汽车累计出口量达到13万辆，累计进口量为12.8万辆，出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。

另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施：

(1)调整价格战略突出低价优势

(2)整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重合车型

(3)在吸引海外客户上增加投资

(4)更新换代关键市场领域中的代理商资

虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近3年来汽车价格下降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示，到2020年中国将成为世界第一大汽车市场，如果市场年增长率能够保持在目前15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的，一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市场的竞争水平还不高，基本上还停留在同质化阶段，大家都在“烧钱”。因此，在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链上都有创造性，而且，其品牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如，与三厢凯越相比，由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越HRV，是一款全新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查，上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV，我们期待着HRV能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。