“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访

来源：中国经济网

在“人”战略驱动下,一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,从“线性管理”向“全面管理”转型。目前,人力资源体系改革的“飞轮效应”已经初步显现,随着“飞轮”加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。

变革的关键因素在于人,当每位员工都积极响应,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“2023年笃定前行”,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。

“赢在当下并不等于赢在未来”,一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说,“近年来,汽车行业转型加速、竞争加剧,新能源、智能化是企业未来竞争的关键。在这样的背景下,一汽-大众主动逃离舒适区,力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时,实现新业务转型破局”。

企业供图

变革的关键因素在于人,当每位员工都积极投入,企业自然是活力迸发。作为一汽-大众的人才引擎,人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。近日,中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访记,走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心,探访这个百万体系的变革驱动器。

“飞轮效应”初显

人力资源部的前身是人事关系部,伴随着一汽-大众成立而组建。当时,“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作,其中最主要的工作就是招聘和培训,一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持,一边不断地在全国各地招聘员工;与此同时,还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”,李松梅直言。

一汽-大众人力资源部总监李松梅 企业供图

随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设,一汽-大众对人才的需求量急速上涨,尤其急需储备更多高素质管理人才。人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上,正式更名人力资源部,并着手酝酿人力资源体系改革方案。

经过3年的筹备,人力资源部于2006年在一汽-大众启动了3P管理模式的变革,即从岗位、绩效、能力三个方面落实人力资源管理。这一行业领先的人力资源管理模型,助力一汽-大众步入高速发展通道,也支撑起五大生产基地迅速扩张。

近年来,一汽-大众的产销规模不断扩大,目前体量已达200万辆;与此同时,汽车产业加速向电动化、智能化方向转型,重塑原有的市场格局。在此背景下,“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”,李松梅透露,“从2019年开始,我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构,并在2020年推动人力资源体系变革重塑,力求通过塑造卓越的人才队伍,来支撑公司高质量可持续发展”。

一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉 企业供图

“从目前的成果来看,改革已经全面调动起广大干部员工积极性和创造性”,赵艳辉表示,“管理者由‘伸手要编’变成‘提升业绩来挣钱’和‘精益用人’;员工由‘要我干’变成‘我要干’;公司通过市场化原则将合适的人匹配到合适的位置,实现人力资源价值最大化”。

“改革的‘飞轮效应’已经初步显现,公司上下现在全都本着价值管理循环的底层逻辑开展工作,而随着‘飞轮’加速运转,相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长”,李松梅欣慰地说。

“向前看十年”

人力资源体系的改革不仅在一汽-大众内部得到了广泛的认可,同时还在外界收获了诸多赞誉。今年3月,一汽-大众人力资源改革项目从全国4000多家的优秀案例脱颖而出,荣获“国企改革创新成果一等奖”,为同类型企业转型发展树立起标杆典范。

尽管变革的“飞轮”已经滚动起来,“但一汽-大众人力资源管理工作仍然面临着层出不穷的挑战。其中,传统领域技能人才的冗余和新业务领域人才储备的不足,需要我们持续优化劳动力结构;跨行业的人才抢夺和地域的吸引力差距,给引进和留住人才带来巨大压力;90后、00后对个人体验的要求更高,要求我们必须转变传统的人力资源管理思路”,一汽-大众核心人才管理部部长年永利坦言。

一汽-大众核心人才管理部部长年永利 企业供图

一汽-大众德方管理人员的话则从另一个方面印证着这种挑战:“以德国大众的经验,做类似的人力资源改革,大概需要花费5000万元请一家专业的咨询公司。它大概会用3-5年的时间来完成整个改革”。

在年永利看来,外部环境变化让一汽-大众意识到以人为中心的理念从未如此重要,也让人力资源部将“‘人’战略”作为自身转型的核心思路。所谓“人”战略,其核心就是从过去的以职能为中心的工作导向,转变成以人为中心、以数据驱动进行转型。

在“人”战略驱动下,一汽-大众将从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型,通过设计方法及工具来助力员工成长和团队管理;同时还将从“线性管理”向“全面管理” 转型,基于全量全要素的数据打通,打破“千篇一律”的管理模式,实现“千人千面”“一部一策”的个性化解决方案。

针对传统制造业与互联网行业体系不匹配的问题,一汽-大众就单独搭建了一套数字化人才管理体系,创建专门岗位匹配数字化业务,包含企业数字化、产品数字化两大方向,共16个岗位。

在薪酬设计上,一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更灵活的定薪方式。其中,高手人才依据市场标准,实行一人一薪政策;成手人才实行谈薪制度,在弹性范围内约定薪酬;新手则根据能力水平划分薪酬等级,进行差异化定薪。

在通过外部手段吸引IT人才的同时,一汽-大众还推动内部员工进行数字化转型。

“公司不惜成本,与车联网头部企业联合,开展端到端的脱产培训转型,希望向全员传递公司转型的决心,让这些转型员工成为‘火种’,点燃公司全员转型的‘燎原之势’”,一汽-大众车联网部张乔说。

更为关键的是,“一汽-大众一直将员工视为兄弟姐妹,愿意给那些有意愿从事数字化工作的员工提供不同的转型路径,帮助他们在公司的平台下重塑技能,与公司共同转型、成长”,李松梅强调,“我们在人力资源规划上会向前看五年到十年的趋势,在人才结构的调整和人员的使用上都会做提前规划”。

企业供图

“不畏浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”今年年初,一汽-大众将年度主题词定为“笃行”,提出继续坚持“以用户为中心”和全体系数智化转型升级,加速实现高效益转型增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时,激发公司全员活力形成命运共同体,以求通过“飞轮效应”助力一汽-大众行稳致远。(中国经济网记者 王跃跃 黄春棉)

一汽-大众人事变动：潘占福接替刘亦功出任党委书记、总经理，郭永锋接替董修惠

每经记者：段思瑶 每经编辑：孙磊

图片来源：每经记者 张建 摄（资料图）

12月12日，一汽-大众官方宣布了两项人事变动：刘亦功不再担任一汽-大众党委书记、总经理，潘占福接替刘亦功担任一汽-大众董事、党委书记、总经理。此前，一汽集团官微消息称，刘亦功已升任中国第一汽车集团有限公司党委常委、副总经理。

同时，董修惠将调回中国一汽工作，不再担任一汽-大众副总经理（商务）及销售公司总经理、党委书记，该职务由郭永锋接替。

公开资料显示，潘占福2011年加入一汽-大众，先后担任一汽-大众轿车二厂厂长、规划部部长、采购总监。2017年，潘占福调任中国一汽合资合作事业管理部部长（2019年12月职位名称变更为合资合作事业管理部总经理）。

郭永锋于2004年加入一汽-大众，先后担任人力资源部人员规划与招聘科经理、管理服务部部长，中国一汽数字化部（信息化数字化办公室）副总经理（主持工作）兼启明信息技术股份有限公司董事长、党委书记等职位。

一汽-大众官方称，中国一汽对刘亦功和董修惠在任职期内所取得的成绩及对一汽-大众做出的贡献给予高度肯定。

近年来，一汽-大众在产品更新、数字化、出行等领域表现突出。公开资料显示，在刘亦功任职期间，一汽-大众四座新工厂全面建成投产，10款车型顺利投放市场，并在2019年带领一汽-大众重回国内乘用车企业销量冠军宝座。

同时，在董修惠任职期间，一汽-大众不仅推进了品牌向上和年轻化，还推动了全新子品牌捷达的成功问世，并建立了一汽-大众”摩捷出行”移动出行业务等。通过以上措施确保了一汽-大众销量逐年提升，连续18个月稳居国内乘用车企销量冠军。

乘联会销量数据显示，11月，一汽-大众销量约为22.3万辆，同比增长7.9%，市场份额为10.7%，位列当月国内乘用车企销量榜第一。今年前11个月，一汽-大众累计销量约为187.02万辆，同比增长1.4%。

每日经济新闻

让“伯乐”常有 揭秘一汽-大众人力资源体系人才遴选、测评与储备

“洞房昨夜停红烛，待晓堂前拜舅姑;妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无?”当唐宝历年间参加进士考试的朱庆馀怀着忐忑的心情写下这首《近试上张水部》询问自己的“考核结果”时，一定不会想到在近1200年后，会有数以千计的英才不必再以“打哑谜”的方式询问事关自己前途的考核结果——因为考核内容有的放矢、考试过程有条不紊、考核结果有据可查。

这，是笔者日前在走访一汽-大众人力资源部时偶发的历史感慨。

人才遴选 制度化下的“有的放矢”

一汽-大众目前共有五大基地、经营三大品牌，目前共有员工3.9万余人，白领近9000人，蓝领2.9万名左右。在这样庞大的人员基数上如何有的放矢，为重要岗位遴选合适的人才呢?

以二级经理遴选为例，据一汽-大众人力资源部领导力发展中心经理隋楠介绍，如果一汽-大众的员工想成长为公司的经理人员，大的环节包括后备推荐、AC预选、AC推荐等五个环节。 AC推荐及之前的环节由部门主导、HR提供工具方法支持，AC测评及后续环节由HR主导。当员工作为后备列入之后他就成为一个可以被提拔任命的二级经理正式后备，储备在“人才池”中，等到有岗位的需求时，结合其个人的能力、特点，即可进行配置。

隋楠介绍说“一个人成长的关键因素是取决于他周围的‘小环境’，因此我们非常注重实践，会给部门在人才培养当中有一个核心的载体，按照这个人后备的成熟度会划分为科室级的以及部门级的这种挑战性的课题，围绕我们的价值创造的导向。将这种后备的能力提升和工作的实践相结合，同时我们这个课题，在开展的过程当中，部门的经理，就是这个后备的经理要成为他的导师，过程当中需要给他针对性的辅导，同时这个课题在后续的选拔环节，也会作为考评的一个重要的输入。在整个发展流程的各环节，建立部门评选会的机制，以年度为周期，每年五六月份，部门的所有经理会结合这个后备的品德、课题、日常表现等进行多维度，多眼原则下的综合的盘点，决定晋级人员。同时会上也会讨论其能力短板，并由其直线经理进行反馈，帮助其进行后续发展计划的制定，不断地去帮助这个后备的成长。”

据了解，通过这一制度化的方式，目前一汽-大众后备通道各阶段的人员达1900余人，占整个企业白领人员的20%左右，这支 “核心中坚队伍”为一汽-大众发展提供了可靠的人才储备。

AC评测 格式化下的“唯才是举”

AC测评源于上个世纪二十年代魏玛共和国的军官选拔，在商业模式的运用肇始于1956年美国电话电报公司，而德国大众是率先在车企里面应用AC技术的。一汽-大众自2003年7月18日经管会决议引入AC测评体系至今，整整二十年。在目前，AC测评对人才评价而言，是全球公认的管理学里面效度最高的工具。

据一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，在2020年，面向汽车转型变革的需要，进行了领导力模型重构，强化了价值观和业绩的考核，注入了新时代的能力要求。目前AC测评的模式是基于新版领导力模型标准，通过四个评价场景，即小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈。用时两天零一夜，全封闭式，由两位主持人，六位评委合作去挖掘、评价八名候选人，对于候选人非专业能力，即管理思维和管理能力进行的评价。这种高强度、高压力下的测评模式也更易看到候选人真实、本质的行为习惯，提升选人信效度。

AC的高效度源于其顶层设计逻辑，包括体系、测评以及评为三个维度：

首先AC是基于典型的工作场景和公司对候选人要考察的素质要求去设计的，其平时工作的高频场景和面临最典型的场景，就会收入到AC测评过程当中;

其次是场景化的案例，结合候选人工作里面矛盾挑战的内核萃取出来，真实的反映他实际的水平。

第三个就是参加人员的系统性轮换，保证多选择原则去丈量候选人的能力，还原其更真实的水平。候选人与评委之间的关系必须需要经过系统性的组织和认证以确保回避原则，不能是候选人直接的上级以保证公平公正。而评委要在自己打完分陈述依据基础之上，需要充分的、多原则和议，达到成一个共识，最大化地保证测评结果公平公正、科学有效。

这种评测方式不仅大大提高了选人用人的公信度，同时也降低了企业用人的风险——因为企业是把选人用人交给了一套系统的、完整的体系，而不是以领导者的个人意志为决定性因素。对于员工而言则可以帮助其快速成长，公平公正的平台也会促进优秀人才的脱颖而出。从文化而言，打造这种价值导向、能力导向的人才文化，会最大化的促进上下同欲。

李松梅总监介绍，AC测评有效支撑了公司的发展，至今累计开展138期测评，约500人通过，整个经理队伍的400余人中通过AC体系成长起来的占比94%以上。

数字化下的“赢在明天”

“数字化”是当下车企热议的话题和发展的趋势，如何吸引、培养数字化人才，确保企业“赢在明天”，一汽大众核心人才管理部部长年永利就此进行了详细的介绍：“向数字化转型是一汽-大众未来转型非常重要的战略方向，在这过程中也需要公司人才队伍发挥重要的作用。”

数字化转型在一汽-大众内部被称为 “1521”转型愿景，即紧密围绕数字化转型驱动公司持续领先这样一个核心使命，以五类用户作为中心，以业务转型和IT转型作为两翼，以数字化治理作为公司保障，用转型的系统性来应对环境的不确定性来支撑转型的成功。而无论公司战略方向还是数字化转型愿景，都是需要一只很强有力的数字化人才队伍——如何打造这支队伍呢?

首先是将这支队伍的成员进行分类。

一汽-大众人力资源系统将数字化人才分为四类，即：数字化的策略性人才，从事数字化的决策企业经营管理，具有数字化的战略头脑，而且能够持续塑造企业数字化的文化，来推动数字化创新的实现;数字化技术型人才，即专门从事数字化工作，纯粹的技术人才;数字化业务型人才，即在从事的未来业务过程当中去找数字化工作的新的模式、新的机会，要具备一些新的思维和新的能力，这部分成员以白领为主;数字化技能型人才，即面向智慧工厂要求，需要在过去简单从事装配、维修等过程中找到新的数字化机会，通过工具方法的升级，来去拥抱产业升级，推动智慧工厂的建设，这部分以一线蓝领工人为主。

一汽-大众早在2018年即已开始数字化人才建设，从2020年开始，一汽大众设立了一套单独的人力资源体系，内部称之为T序列的人力资源体系，从职级、薪酬、绩效、日常管理等维度进行差异化管理，实现完全在这个领域和市场的接轨，同时从外部去吸引人才，在内部形成体系势能，以吸引原体系里比较成熟的、有这种潜力的人才在这种体系牵引下进行转型，打造一汽-大众所需要的数字化人才队伍。其中内部的人才转型尤其值得关注。

一汽-大众“端到端的数字化人才赋能转型项目”中，所谓端到端的一端原来这些人都是从事传统的整车制造相关价值链上的工作，另一端则是公司希望通过这样转型项目把他们塑造成一个数字化领域的成手。

这一项目历经一年时间，通过理论学习、实践赋能、六个月的完全实战培训，在转型培训结束之后通过专家对整个队伍的所有成员能力进行了认证，基于其能力、状态，各个部门来进行择优录取。最终有120个人成功转型。

结语：

“千里马常有，而伯乐不常有。”贞元年间初登仕途郁郁不得志的韩愈在其千古名篇《马说》中留下的感慨在其后的1200多年里被多少功名蹭蹬的人才引用。如何让求贤若渴的“伯乐”与怀才待遇的“千里马”相向奔赴?通过连日来对一汽-大众人力资源体系的走访，答案已经清晰。

一汽-大众32年发展历程表明，该企业之所以成功，成为行业翘楚，其体系力强大是关键。该公司人力资源体系的发展变化又佐证了这一点。尤其是一汽-大众评测系统实施后的20年里已经为这个规模庞大的企业提供了可靠的人才供应和保障。我们同样也有理由相信，这一人力资源体系在一汽-大众需要上下协同，共克时艰的今天，将继续发挥巨大的作用。