丰田与大众入厂物流模式PK，谁更胜一筹？
丰田是全球最大的汽车公司之一，其低成本高效益一直是行业内膜拜的标杆。丰田副社长大野耐一所开创的“精益生产方式”一直是丰田的核心竞争力所在，几十年来，全球主要汽车企业，包括大众，都在学习研究并应用精益生产思想，以提高自身竞争力。
大众是欧洲最大的汽车企业，其在20世纪80年代到中国投资建立合资企业，使其成为了中国30多年来经济持续高增长的汽车行业的最大的受益者，在中国市场以其产品力强著称。
众所周知，汽车企业的主要流程是：销售部门预测整车市场需求，生产部门依据销售需求编排生产计划，生产计划并结合物料清单(BOM表)生成物料需求计划，并依据物料需求计划组织入厂物流的运输，仓储等工作。
高效率的入厂物流的基础是设备与人工必须处于高效率的工作状态。如运输卡车的出动率和满载率，人员操作负荷等。平准化生产是实现设备与人工高效率的前提条件，平准化生产：每天所生产的整车按销售需求的种类比例，按照数量最小单元，相同顺序地生产，这样以获得最为均衡、稳定、持续的物料需求，可以用成语“削峰填谷”来描述。
基于平准化的生产计划和物料需求，对于入厂物流设备和人工，可以按照最经济的方式投入，从而做到成本最低。
大众和丰田都是历史悠久的全球化企业，各自在全球各地建有很多工厂，由于历史和国情及其他方面的差异，每家工厂都有和其他工厂存在不一样的地方。本文就选用两家公司最新工厂的入厂物流模式进行对比分析。
大众和丰田的外地零部件入厂
对外地零部件，大众和丰田都是通过指定物流商对零件进行短途循环取货后，进入中继地，再换干线运输卡车运输。
差异在于大众的工厂附近有供应商中转仓库(以下简称LILA)，LILA的库存一般大于3天，干线运输卡车运输到工厂仓储，再从LILA通过看板要货。
丰田在工厂附近没有LILA，干线运输卡车直接运输到厂内停车场(以下简称YARD)，YARD库存最大为1天，干线运输卡车的牵引式挂车，挂车到YARD后，解除牵引车，挂车变成活动的仓库，立即重新牵引携带空料箱的挂车返回中继地，生产厂的信息系统发出指示，通知牵引车到YARD牵引挂车到工厂指定卸货位卸货。
对本地零部件，参看图4、5，分为两类，顺序供货零件(指供应商按照主机厂生产线车序需求将同类零件中不同型号的排完序列后送到主机厂，一般是存在变化的大件，如仪表板，座椅等)，都是由供应商直接送到车间卸货，而非顺序供货零件，大众与丰田的差异与异地供货短货的情况相同。
对于外地和本地非顺序供货零部件，因为大众和丰田的大的差异点在于大众在厂外有LILA，而丰田在厂内有YARD。
因为LILA属于仓储的概念，存储时间长(外地3-10天，本地1天)，其主要成本CL=WL+HL+EL+OL，(WL为仓库成本，HL为人工成本，EL为设备成本，包括叉车，货架，信息系统等，OL为运营成本，包括电费，水费，天然气费等)。而YARD属于场地的概念，存储时间短(外地最多1天，本地小于4小时)，且不存在装卸货操作，其主要成本CY=WY+TY，(WY为场地成本，TY为车厢成本)。
从中可以看出，YARD的物流成本要远低于LILA的物流成本。
3、入厂物流模式差异原因探讨
、国情与文化
丰田在二战后的起步阶段，因为市场仅面对国内，空间小，且资源紧缺，迫使丰田不得不开创了精益生产方式(TPS)，以消除浪费，节约成本。时至今日，TPS已经变成丰田的企业文化和灵魂。
而大众在二战后的起步阶段，销售市场面对全欧洲，环境比同期的日本宽松。丰田崛起后，大众和全球其他汽车企业一样，都在研究学习丰田，也借鉴了丰田的很多成功的经验，比如看板。但大众的企业文化，重心更偏重于技术创新，以及对质量管理的苛刻要求，而对于成本控制方面，则重视程度不及丰田。
、生产的平准化程度
丰田严格执行平准化的生产计划，只在必要的时候做微调。带来了彻底的物料需求的平准化，供应商在N-1月得到N月每日平准化的计划，每月仅制作一次每天完全相同的物流运行方案。甚至在相邻的月度之间，日产量的差异也被最大程度地平准化了，因为差异一定会造成物流运行方案的变化，从而导致物流资源和人员投入的不均。丰田将在平准化运在途的零件视作有效库存。
大众生产计划的柔性化程度更高，多种因素(市场需求的突然变化，供应商供货能力瓶颈，设备损坏等)会导致生产计划的调整。无法做到每月固定的每日平准化的物料需求计划，从而也无法按月制作每天完全相同的物流运行方案。所以需建LILA，以保证一定的库存，以维系生产。
、工厂物流的差异
丰田在生产车间内有相对比较大的物流面积(包括P链区，B链区，PC区，SPS区等)，其占车间整体面积的比例要远大于大众生产车间中物流面积占车间整体面积的比例。其P链区，PC区，以及YARD区可以吸纳一定的异常波动。而大众生产车间内部的物流面积小，还经常面临节拍提升，新车型纳入混线生产工艺改造大量占用物流面积的窘境。对于异常波动的吸纳能力远小于丰田。所以需要建立LILA，作为缓冲区。
、对库存和停产的观点
2011年3月的日本海啸，导致日本本土的汽车供应链断裂，丰田因没有库存而立即停产，很多人看到了TPS的负面影响。在丰田看来，库存是最重要的浪费之一，常年高库存所带来的浪费远远大于因一时异常所带来的停产的损失。
而大众方面则对于制定生产计划和销量的执行比较重视，如果因为异常造成的停产，必须设法通过加班等补回来。大众的产品在中国市场上长期处于供不应求状态，很多工厂生产线24小时运转，每月仅休息2天。如果因异常停产，造成的产能损失很难补回来。
这对于提高市场占有率是不利的。根据大众汽车集团2013年经营年报，全年销量970万辆，利润117亿欧元。假设因没有LILA库存，造成5%的产量损失，则损失8.5亿欧元的直接销售利润，平均到每台车上面就是损失87欧元，此损失远远大于设立LILA所带来的物流费用的增加，更不必计算售后服务利润和品牌传播的无形影响了。
1-7月销售额逆增28.1%，这块“福田”如何稳生产、保就业？
8月10日上午，福田汽车诸城奥铃汽车厂车厢部厢车三线正式投产，一辆辆祥菱V双开门厢式车缓缓驶下生产线。随着产量进一步拉升，到本月底该生产线产能将达到20台/天，诸城厂区厢车总体产能将在原有基础上提升15%。
自今年3月中旬全面复工复产以来，诸城厂区产销量一路高歌，月度产销量维持在4万台以上。今年1-7月份，福田汽车诸城厂区共产销汽车25.7万辆，同比增长28.1%。实现主营业务收入202.7亿元，同比增长31.1%，为“六稳、六保”工作做出了积极贡献。
“设备不停，人员轮休”，化危为机保订单
不俗的经营业绩得益于疫情初期诸城厂区提前启动上下游产业链，赢得了发展主动。复工初期，部分零部件供应成了卡脖子问题。该厂区采购系统迅速启动资源应急响应机制，对风险零部件及供应商进行全面排查，迅速开展替代资源开发，确保零部件及时供应。在销售端，厂区成立专项市场调研小组，对各重点销售区域开展市场调研，协助经销商复工复业，为市场一线注入发展信心。
每年7月底8月底的“高温假”可谓是福田员工的专属福利，假期时间根据生产计划而定。今年以来，由于市场由于订单需求较大，高温假仅放3天。而过去三年，每年的高温假期均持续7-9天。
高温假“缩水”，反映的是生产“高涨”。3月份产销量4.1万台，4月份产销量4.6万台，5月份4.3万台，6月份4.5万台，7月份4.4万台，其中6、7月份单月同比增幅均在70%以上。往年，每到7、8月份就进入了商用车消费的传统淡季，而今年的“淡季”产量甚至已经超过了往年旺季的产量。
根据相关预测，下半年受各类宏观经济政策、基建投资政策、排放标准切换及高速按轴收费等重大利好驱动，商用车下半年仍将会保持大幅增长。为了保证订单准时交付，诸城厂区实施“轮休制”，坚持“设备不停，人员轮休”的原则，灵活应用“6+1”“9+1”等轮休机制，保证订单产量。同时实施启动了奥铃工厂祥菱M车身焊装线二期技术改造项目、奥铃工厂总装一部产能提升、瑞沃工厂车身部技术改造等一系列技改项目顺利实施，生产线产能及产品质量进一步提升。
聚集产品开发，打造产品核心竞争力
近年来，时代事业部持续开展用户使用场景研究，精准定义产品开发，换代平台及新产品销量比重超过70%，产品功性能及用户口碑实现大幅提升，成为销量增量的主要来源。尤其是疫情来袭，时代事业部基于“全系列升级换代产品”这一核心基础，根据市场需求迅速调整产品布局结构，满足疫情期间客户急需的产品车型。
随着国内疫情防控日趋向好，国民经济迅速恢复，诸城厂区紧跟经济社会发展脉动，适时推出满足各行各业需求的产品。针对疫情期间医疗废物转运痛点，开发推出医疗废物转运车；全国两会之后，地摊经济迅速升温，诸城厂区及时推出祥菱售货车，目前市场占用率达到80%左右；蔬菜等农产品的运输是关系到民生的重要课题，福田汽车诸城厂区适时推出“绿通”产品，并出台了一系列金融、保险政策，尽可能降低运输司机的运营成本，助力各地“菜篮子”工程。
随着国六法规大限最临近，诸城厂区已率先全面切换国六产品，走在了行业前列。其实早在2016年，诸城厂区时代汽车就启动了国六产品的研发，并在2018年成为国内首家获得国六公告的商用车品牌。同年11月，其国六b系列产品在深圳首发，正式打响了赢战国六市场第一枪。距离2021年7月国六法规全面实施还有近一年的时间，截止到目前，时代汽车已累计交付国六车型12万辆。
增员又涨薪的福田“逆现象”
早在疫情初期，诸城厂区就提前组织员工返工返岗，在确保外地员无感染无病例的前提下，提前复工复产，确保了员工队伍的稳定。在各行业停工停产大环境下，诸城厂区近万名员工复工率达到98%。
随着市逐步回暖，经营业绩快速增长，4-7月份一线员工工资平均增幅20%左右，累计有1000余名一线员工工资过万元。同时为保障员工夏季高温作业身体健康，诸城厂区为员工发放了防暑降温费、防暑白糖，并提供冷饮及绿豆汤等防暑食品饮品。
在员工获得感大幅增加的同时，诸城厂区经营业绩的持续增长，创造了更多的就业机会和岗位。目前，诸城厂区有12个车间运行双班，为满足不断攀升的订单需求，诸城厂区下半年又将有4个车间增开双班，预计将新增吸纳就业2000多人。
此外，随着一系列新产品的研发投放及工艺质量大幅提升，厂区对车辆工程、机械制造等专业人才的需求大幅增长，今年共有135名高校应届毕业生通过层层选拔加盟福田，较去年增加20人。
（大众报业·大众日报记者 张鹏 通讯员 王加辉 报道）
中国现代汽车工业，从上汽大众桑塔纳开始
在1983年的春天，随着第一辆桑塔纳CKD组装成功，缓缓驶出厂房，标志着中国汽车工业进入了新纪元，上汽大众作为第一个吃螃蟹的企业，在中国汽车工业处于一片混沌的时期，敢于创新，引入欧洲车型，顶住了层层压力，诞生了上汽与大众的合资公司，树立了长期信赖的合资关系典范，同时也意味着中国家用轿车进入了飞速发展的时期。
上汽大众攻坚克难 树立合资典范
早在1978年改革开放以来，新中国建设工作的重点落到了经济建设上，而放眼全世界，发展重工业才能大力发展经济。而汽车工业由于上下游企业繁多，原材料需求种类多，技术要求高，生产工艺严格，基本上可以说是，发展汽车产业链就是发展重工业。
但是当时国民消费能力较弱，进口车动辄几十万的售价，对于大部分人来说，购买小汽车完全是天方夜谭。并且当时中国自主生产的轿车只有上海牌和红旗牌，年产量也不过寥寥几千台，其中红旗专为礼宾接待使用，所以为了大力发展轿车工业，国家计委、国家经贸委和对外经济贸易部向国务院建议引进一批装配线，开展对外加工装配业务，以学习国外先进技术，同时借机改造工厂。
在时任一机部副部长的饶斌的建议下，第一条引进的轿车装配生产线，就放在上海轿车厂，由于上海的工业基础好，科研人才多，发展潜力大，很快便展开了中方和外方的合作洽谈。但由于当时中国汽车工业基础薄弱，合作为时尚早。意外的是，美国通用汽车公司董事长汤姆斯·墨菲在一次访华过程中，将一个崭新的合作概念带入中国：joint venture（合资经营）。因此饶斌提出合资经营的概念，获得了中央的高度认可，点燃了合资车企的希望。
极具前瞻性的德国大众，瞄准了中国这块还未被开垦过的汽车市场。于是，德国大众汽车集团董事长卡尔·哈恩博士向中国表达了合作意愿，这也让中国合资模式正式启程。虽说合作双方态度十分积极，但依旧历经重重困难，如在经济方面，双方都曾出现了资金问题；在意识形态方面，轿车属资本主义生活方式，与国情相违背；再有中国与外企之间的外汇问题等等都直接影响了整个项目的进程。
值得一提的是，虽然在合资项目推进过程中，几次三番濒临项目流产的危机，数次徘徊在项目解体的边缘，但都依靠创始团队坚持不懈的毅力与决心化解了危机。
就这样，经过长达六年的漫长谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式。
桑塔纳成为“上海工业希望”
随着中德双方的合作，引入中国市场的首款车型成为了当下的重中之重。
1981年1月，大众代表团将“奥迪80”与“桑塔纳”推荐给中方。经过深入研究，中方选择了桑塔纳。桑塔纳车厢内部空间大于奥迪80，且桑塔纳是尚未发售的最新型号，运用了新材料、新工艺和新技术，同时油耗更低、安全性能更高的优势更符合中国市场需求。与此同时，组装桑塔纳试装车的厂房成为了问题。基于哈恩博士的决心与魄力，1982年，大众打造出全球汽车行业内首个实现自动化程度最高的厂房——55车间。
1985年，上汽大众开始批量生产桑塔纳。
20世纪80年代后期，中国出台推动发展市场经济的政策，汽车工业被列为国产化的重点产业，而作为中国汽车合资先锋的上汽大众首当其冲，桑塔纳国产化的步伐也随之提速。
从上海市政府专门成立桑塔纳轿车国产化办公室，到成立上海桑塔纳轿车国产化共同体，上汽大众的生产规模逐步实现跨越式发展，我国轿车工业也逐渐形成经济规模。除此外，上汽大众也有意识地在提升生产车型零部件的国产化率上下功夫。上汽大众联合数百家零部件配套企业使得生产形成规模，中国汽车工业也从此形成了较为完善的供应链体系。
至此，桑塔纳的国产化率一路飙升。由1987年仅2.7%的国产化率，仅两年内提升至60.09%，1991年国产化率已经高达70%；1993年桑塔纳年产量首次突破10万辆，1996年突破20万大关。
可以说，正是桑塔纳的出现，打开了中国汽车工业新局面，同时带动配套工业的技术进步与中国轿车零部件工业的振兴，为中国轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的作用。
点评：回到眼前的中国，已成为全球最大的汽车市场，在全球市场中占据了重要地位。这一切都少不了“桑塔纳”这个“中国第一台合资车”，他是中国现代汽车工业的“开创者”，是合资时代的先驱，他为中国汽车合资树立了典范，他也见证了中国汽车的发展。
