上汽大众的反思与进取：如何在两年后活下来并活得好
经济观察网 记者 高飞昌 自1984年成立至今，上汽大众在中国汽车市场走过了四十年的路程，并成为中国汽车工业发展史上极具分量的合资车企。即便如此，面对新能源与智能化发展日新月异的中国汽车市场，上汽大众也感受到了寒意。如何丢掉包袱轻装前行，如何在竞争中扬长避短，如何化被动为主动，这些均是上汽大众正在考虑的转型课题。
在2024年北京车展期间的一场媒体沟通会上，上汽大众总经理贾健旭快人快语地表示“我就是来反思的”。他反思的结果是，上汽大众在2023年的表现 “慢”“很慢”“非常慢”。对此他提出了新的要求——“至少赶上趟，这非常重要”。
上汽大众并不避讳谈及当下合资车企在转型过程中所面临的难点与短板。虽然从国内合资车企整体阵营来看，上汽大众所做的已经不少。在新能源汽车方面，上汽大众的ID.系列产品已在市场端初有成效；在燃油车领域，上汽大众依然保持着良好的竞争力。
但在贾健旭看来，做到这些还远远不够。他思考的是如何将上汽大众重新带回全行业前列，这需要对企业发展做全盘考虑，包括但不限于技术布局、产品开发、供应链打造、经销服务建设、品牌运营，乃至新型合资关系的建立。
从近两年大众汽车集团在中国市场的动作看，其已通过大规模的投资入股等在新能源、智能化领域做了布局，以确保自身在新时代仍处于行业领先地位。上汽大众作为大众汽车在中国市场业务的重要载体，其转型进展势必会影响大众汽车的全盘计划。上汽大众相信，合资车企的主动性和创造性很重要，这是决定能否在未来两三年里活下来的前提。
拿下研发自主权
以上汽大众为代表的合资车企，普遍在中国市场遭受市场份额流失的压力。过去，上汽大众在中国市场创下了年销超200万辆的成绩，但到了2023年，上汽大众的年销规模已滑落至120万辆的规模。虽这一数字在合资企业中排名靠前，但在势头上已难以与一些中国品牌车企抗衡。
在担任上汽大众总经理之前，贾健旭长期在上汽集团体系内工作，其上一段职业经历是担任汽车零部件公司延锋汽车饰件系统有限公司的总经理。因此，贾健旭在汽车零部件、整车开发两大领域都有着独到的见解。
贾健旭指出，目前合资整车厂开发和投放到市场的新车，在智能化程度上与中国市场的竞品存在着很大的差距，他甚至称之为“资源浪费”。即便从车型的操控、品质等方面看合资车企的产品更具优势，但“这些好没有让中国的年轻消费者很好地看到”。
上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民谈到，中国汽车市场有变的地方，也有不变的地方。上汽大众坚持造好车的理念不变，但这对车企来说意味着付出的成本代价更高。他举例称，“所有的动力电池国家标准是53项，上汽大众的是338项，到最后肯定是研发慢、出车慢，成本高”。
上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民
贾健旭判断，合资车企在2023年、2024年、2025年这几年里比较困难，但是到2025年下半年和2026年时，随着合资车企现在定下的新产品上市，“世界会变得不一样”。他相信到时候上汽大众肯定还活着，而且会考虑如何活得更好。
贾健旭的乐观判断源自两方面：一，目前上汽大众在产品型谱中不断增加能满足中国市场的产品；二，上汽大众的人员知识结构在变，通过研发下一代的产品能够真正拿到自主开发权。
他进一步表示，将来上汽大众的产品序列将由三分之一的纯电动、三分之一的混动和三分之一的燃油车组成。“上汽大众不需要刻意调整产品结构去满足市场，因为两个三分之一加起来就有60%的电动车产品。而且上汽大众不会卡着国家标准投机取巧地去做电动车产品，而是更多要满足消费场景，让消费者在大众的身上产生复购，复购也是大众身上的一个优点。”贾健旭说。
调整合作关系
近两年，中国汽车市场的舆论对传统车企尤其是合资车企多有唱衰之声，同时对新势力、科技公司造车较为看好。一方面，新势力、科技公司造车者有更大的“流量效应”；另一方面，合资车企的新能源汽车与中国车企的产品存在着技术代差，这一代差大概有3—5年时间，合资车企处于追赶的状态。
贾健旭认为，对合资模式不必悲观，将来合资模式一定会存在，因为大众汽车是离不开中国市场的，同时上汽大众也在发挥自主性，持续向上汽集团与大众汽车两大股东方争取更多的资源支持。
“我们不久前开了董事会，会上最大的一个话题是同意所有混动车型都交给上汽大众做，利用上汽大众的平台与德国大众和上汽共同开发满足中国市场的混动车型，其中包括PHEV（插电式混动）和增程混动产品。”贾健旭表示，“换句话说，上汽大众将来会有增程式产品和长续航的PHEV，而且是采用电动车架构，一共会有四款产品逐步推向市场”。
从跨国车企的角度看，其过去只要给中国市场输出成熟产品即可，不多涉及在中国的本土开发。但在当前的汽车行业变革期，合资车企急需突破这些惯性，这一重任落在了合资车企管理者的身上。
贾健旭指出，他平时的一大工作，即是说服大众汽车，让他们减少对大众品牌的单车利润考核，同时让他们扭转其固有的工程师思维和硬件思维。“我们一定会有更多的沟通成本，这是资本结构所决定的，但是我们绝对不抱怨，而是要拼命去沟通、去交流。”贾健旭说。
在今天的中国汽车市场中，车企之间比拼的不仅是整车产品，更是隐藏在背后的供应链体系。近几年，比亚迪等中国车企已建立起以“垂直一体化”为特征的供应链体系，为企业的成本控制与产品开发节奏带来了质的改变。
而精于供应商业务的贾健旭，对汽车供应链的转变十分看重。他称，去年12月，上汽大众召开了经销商大会和核心供应商大会。其中，核心供应商大会的战略意义是与供应商分享上汽大众将来所有的产品车型，并让战略供应商提前介入产品开发，从根本上打破原有的供应链流程。此外，上汽大众在组织结构调整中重新设立了成本部，完全以目标成本为导向，建立了以产品性能为核心的开发逻辑。
贾健旭称，他参加供应商大会的资料只有三张PPT，主要体现“快、全、优”三个字：供应商要“快”，因为上汽大众已建立了以24个月为周期的产品开发流程；同时要“全”，所有的车型不论从动力总成角度还是从产品角度都要全；产品要“优”，这是对全体上汽大众人提出的新口号。
提升“拥车价值”
目前国内新能源汽车市场内卷加剧，鲜有企业能够盈利，这已成为行业发展的一大痛点。对于这一局面，上汽大众推出“油电同进”的战略，即燃油车与电动车同步发展，在保证燃油车盈利的同时，减少在电动车方面的亏损。上汽大众对大众ID.3的预期，是希望这款车能够排进行业销量前十。
今年一季度，上汽大众销售新车26.5万辆，同比增长11.4%。其中，新能源车销售2.8万辆，同比增长171.3%。ID.家族在3月订单突破1万辆，居合资阵营电动车头部。燃油车方面，帕萨特家族一季度销量突破5.3万，同比增长74.6%；途观家族累计销售3.7万辆，同比增长51.6%；朗逸家族一季度累计销售6.8万辆。
虽然市场销售局面向好，但如何真正规避价格战的冲击，仍需要车企从多维度考量。上汽大众为此将提升“拥车价值”作为自身的差异化竞争策略。今年3月，上汽大众推出了ID.3“三年后六折回扣”的用户权益。这一权益旨在打破目前电动车的二手车残值较低的行业问题，反向促进消费者购买大众品牌电动车的积极性。
俞经民对此解释称，现在的年轻消费者喜欢尝鲜，三年后换车已是普遍现象。消费者在三年时间里的拥车成本，才是真正付出的成本。如果拥有一辆20万元的车所付出的成本和拥车一辆10万元的车一样，那消费者为何不选择20万元的车？上汽大众要做的就是降低拥车成本，以更高的拥车价值托起汽车价格，而不是一味跟随市场大流进行降价。
“汽车是一个耐久消费品，不像电子消费品一样，只有整车厂主动承担义务提前介入二手车市场，才能让消费者以最低的拥车成本拿到最新技术的产品。”贾健旭表示，“今天汽车行业针对供应链的态度并没有改变，如果变成与电子消费类一样，那汽车的供应商肯定受不了”。
俞经民称，上汽大众的另外一个优势在于用户，自上汽大众App上线以来，短短三年已经有1400万用户，其中700多万是拥车客户。“越来越多的人回到线上跟我们做沟通，现在的月活已经到280万了。未来，上汽大众的线下服务要加强，线上和线下的体验要耦合。产品的迭代只是变革的第一步，将来在服务领域我们有宽广的道路路可以走。”俞经民说。
40周年之际，上汽大众如何应对车市挑战？
1984年，上汽大众成立。作为改革开放以来国内最早成立的整车中外合资企业之一，上汽大众由上汽集团与大众汽车集团按50:50的股比设立。1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上汽大众应运而生。
1984-2024年，上汽大众在中国车市里留下了一连串的纪录，长时间以来是市场的引领者。如今，即将迎来40周年，又恰逢合资模式进入新的阶段。不惑之年的它，将如何面对智能、新能源等方面的新变革。
就在北京车展前的一场沟通会上，上汽大众总经理贾健旭、上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民，揭开了新的思考，让人得以见到上汽大众未来的发展轮廓。
长期卷下去，同时卷油电在俞经民看来，上汽大众的品质优势，在内卷中要继续保持。例如，电池领域的国家标准为53项，上汽大众内部要求为338项，所以在研发速度、制造成本上，较如今的内卷速度也就想对慢一些。上汽大众开始反思相应的问题，于是在整个进程中，开始思考如何通过优化和调整，完成加速。
而在贾健旭看来，上汽大众的卷，要卷的是长期性、油电、智能。
油电同进很好理解，中国的首购用户很多，出于种种原因还是青睐油车，例如尽管新能源不断增长，但燃油车还有着50%的渗透率，折算下来中国市场超过1000万台年销量。所以，在上汽大众的体系中， 并不会缺失燃油车的身影，以此次北京车展中的途观L Pro发布为例，它就是上汽大众新智能匹配用户燃油车购买需求的典型案例。
除此之外，是新能源的加码。不久前的董事会后，上汽大众签订了关于大众品牌的PHEV和EREV（混动和增程）的整体方案。对内的目标要求为，PHEV和EREV几乎要做到和ICE持平。具体的解决方案是，考虑使用全新电子架构，增加智能化的娱乐空间，最终新的新能源车型相比ICE燃油车型成本虽然增加，但给客户带来的增值部分要远远超越成本。
另外，卷长期，关于企业的盈利，以及不损害用户利益，例如拥车成本。
目前的市场环境中，虽然价格战和降价潮一直在打，但如果跟着头部企业以相同的模式向下卷，垂直一体化整合的劣势，会让其他企业的财务数据、现金流出现很大的问题。最终，损害的则是用户的利益。
通过新的调整，上汽大众预计到了2025年下半年、2026年开始，目前策划的一批新产品上市时，整体的趋势会改变。满足中国市场的新产品、上汽大众体系中的研发营销人员成长，以及真正拿到自主开发权，所有的Release都会从上汽大众进行发送，告别此前的合资模式外部输入。
快+全+优，上汽大众的新武器在不久前贾健旭参加供应商大会时，他提到关键内容分别为快、全、优。
“快”指的是，随着上汽大众的加速，供应商体系也要变快，企业层面，上汽大众建立了新的24个月开发流程，而在此前的合资模式下，这一流程至少超过60个月；
“全”指的是，所有的产品从动力总成角度还是产品角度都要全；
“优”则是质量优，产品优。
这是对上汽大众人提出的全新的口号。
另外，关于上汽大众的关键词还包括，合资与合作。如果大众想在中国市场成功，必须跟中国的合作伙伴把最美的东西拿到中国来，把它嫁接在一起才能满足中国消费者的口味。而且，德国人也意识到这个问题，在中国的电动车市场上如果德国大众有一席之地，一定可以赢全世界。所以从德国大众的角度来说今天不退反而要进。
除了中外双方合作外，供应链体系也在发生新的变化。
2023年12月，上汽大众召开了2场重要会议，包括12月第一周的经销商大会，和12月底的核心供应商大会。
前者，是上汽大众成立至今首次，为2024年全年快速调整做准备，相比以往在第二年一季度开工，开始提速。
后者，很大的战略意义是上汽大众和供应商分享将来所有的产品策略，尊重战略供应商，让他们提前开发介入，这样从根本上打破了原有供应链流程，完全纳入了核心供应商、战略供应商。上汽大众已在组织结构调整里重新设立了成本部，完全以目标成本为导向，产品性能为核心的开发逻辑，以求加速。
写在最后所有真正成为Global的品牌一定要在全世界的两个大洲上至少是成功的。奥迪品牌、大众品牌在中国市场一定要赢，不能失去，也不能暂时离开。德方很清楚地意识到这一点，但是留给他们的时间是很有限的，也非常急。
所以，有了In China for China口号的提出。40年的合资，40年的借力。与其花精力打掉其他竞争对手，不如考虑怎么样与它共存下来，要想办法把今天借力的业务模式发挥到极致。
德国大众和上汽集团是一个竞合的关系，上汽开放了技术，德方可以挑选。挑完以后由合资企业共同开发，共同把一个适合中国市场的产品进一步投放到中国市场，满足中国消费者的需求。
美美与共，要多看到别人的美发现自己的美。整个上汽大众分工明确，努力完成工作，2024年、2025年有我，到2026年、2027年就会更好。
