大众汽车一工程师曝光工资收入，这待遇怎么样？

“大众”这家企业在中国可以说是无人不知，无人不晓。有10万员工，产业覆盖汽车零部件、汽车销售与服务、汽车物流以及各种汽车生态圈。公司于1984年10月 签约奠基，是国内历史悠久 的汽车合资企业之一。“大众”培养和聚集了世界各地的人才。

那么“大众”薪资待遇如何？为何能受到众多人的青睐？

首先是员工爆料的关于“大众”的薪资：

一位设备工程师工资待遇：月薪:18750元 年终奖:30000元

一位qe/sqe工程师工资待遇：月薪:10000元 年终奖:25000元

一位助理质保工程师工资待遇：月薪:10000元 年终奖:10900元

大众月平均收入：11047元/月

部分较热门的岗位薪资如下：生产制造岗位平均月薪8331元，销售岗位平均月薪7994元，技术岗位平均月薪23780元

总体来看“大众”的员工待遇区别明显，技术类的岗位薪资优势十分明显。销售和生产制造的薪资在同行业中上水平。可以看得出来大众集团对人才的是很重视的，在竞争激烈的造车业能常年稳居前列，大众看来是下了“血本”。

大众一般多久涨工资，工资涨幅多少？以下是员工的爆料：

一名机器维修员：涨幅不大，年终奖和绩效奖挺高的，薪酬体系还算完善

一名采购说：薪酬体系一般，付出多和付出少得到的回报差不多，主要靠搞关系生存

一名IT项目经理：升职主要靠资历和关系。

大众的薪资体系还是较为完善的，但是涨幅较小，不过年终绩效和奖金挺高。

大众有哪些福利？

一些员工的爆料：

一位1线操作工：正式工才交公积金

一位售后商务部实习生：实习生没有五险一金

一位室内设计师：公司有通讯补贴，交通补贴，餐补

作为私企，大众的福利待遇包括五险一金，通讯费，交通费，餐补等，这是正常的福利待遇。

大众工作节奏怎么样，压力大吗？

员工爆料：

一实习生：实习生很轻松，到点就走

一项目经理说：公司的工作节奏一般。下班正常准时

一实习生说：实习生没有什么压力，正式员工的压力取决于工作内容与部门老板。

一售后商务部实习生说：几个同事同时找你做事压力会大一些

大众工作时间怎么样？

员工爆料：

一实习生说：每天准时下班，忙的时候可能会加加班，但是不会太晚，周六周天不加班，工作氛围挺好的，企业文化比较开放包容

一机器维修员说：工作时间基本一周七天，倒班

一技术工程师说：公司执行的是三班倒工作制度，准时下班。

综上所述，大众员工薪资还是不错。薪资体系虽然完善，但工资涨幅较小，升职加薪资历和人际关系占比很大。福利待遇一般。部分岗位的员工反应，大众实行“倒班”，这估计是很多的人很难接受的一点。

大众高尔夫

你怎么看大众员工的待遇和工作？

真实评价：在上汽大众工作怎么样？

在上汽大众工作是怎样的体验？根据智联招聘公司首页上来看，从公司员工评分、关键词、真实评价、面试难易程度等角度，来真正了解一家企业。希望给大家面试或入职前有一些参考。

公司简介：上汽大众汽车有限公司(简称“上汽大众”)是一家中德合资企业，由上汽集团和大众汽车集团合资经营。公司总部位于上海安亭，并先后在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波、长沙等地建立了生产基地。上汽大众目前生产与销售大众和斯柯达两个品牌的产品，覆盖A0级、A级、B级、C级、SUV、MPV等细分市场。

员工评分：4.7分

关键词TOP3：工作环境好/同事很nice/团队执行强

真实评价：如图

面试难易度：3.0分

招聘职位：产品研发与管理/智能制造/平台运营

招聘城市：上海

让“伯乐”常有 揭秘一汽-大众人力资源体系人才遴选、测评与储备

“洞房昨夜停红烛，待晓堂前拜舅姑;妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无?”当唐宝历年间参加进士考试的朱庆馀怀着忐忑的心情写下这首《近试上张水部》询问自己的“考核结果”时，一定不会想到在近1200年后，会有数以千计的英才不必再以“打哑谜”的方式询问事关自己前途的考核结果——因为考核内容有的放矢、考试过程有条不紊、考核结果有据可查。

这，是笔者日前在走访一汽-大众人力资源部时偶发的历史感慨。

人才遴选 制度化下的“有的放矢”

一汽-大众目前共有五大基地、经营三大品牌，目前共有员工3.9万余人，白领近9000人，蓝领2.9万名左右。在这样庞大的人员基数上如何有的放矢，为重要岗位遴选合适的人才呢?

以二级经理遴选为例，据一汽-大众人力资源部领导力发展中心经理隋楠介绍，如果一汽-大众的员工想成长为公司的经理人员，大的环节包括后备推荐、AC预选、AC推荐等五个环节。 AC推荐及之前的环节由部门主导、HR提供工具方法支持，AC测评及后续环节由HR主导。当员工作为后备列入之后他就成为一个可以被提拔任命的二级经理正式后备，储备在“人才池”中，等到有岗位的需求时，结合其个人的能力、特点，即可进行配置。

隋楠介绍说“一个人成长的关键因素是取决于他周围的‘小环境’，因此我们非常注重实践，会给部门在人才培养当中有一个核心的载体，按照这个人后备的成熟度会划分为科室级的以及部门级的这种挑战性的课题，围绕我们的价值创造的导向。将这种后备的能力提升和工作的实践相结合，同时我们这个课题，在开展的过程当中，部门的经理，就是这个后备的经理要成为他的导师，过程当中需要给他针对性的辅导，同时这个课题在后续的选拔环节，也会作为考评的一个重要的输入。在整个发展流程的各环节，建立部门评选会的机制，以年度为周期，每年五六月份，部门的所有经理会结合这个后备的品德、课题、日常表现等进行多维度，多眼原则下的综合的盘点，决定晋级人员。同时会上也会讨论其能力短板，并由其直线经理进行反馈，帮助其进行后续发展计划的制定，不断地去帮助这个后备的成长。”

据了解，通过这一制度化的方式，目前一汽-大众后备通道各阶段的人员达1900余人，占整个企业白领人员的20%左右，这支 “核心中坚队伍”为一汽-大众发展提供了可靠的人才储备。

AC评测 格式化下的“唯才是举”

AC测评源于上个世纪二十年代魏玛共和国的军官选拔，在商业模式的运用肇始于1956年美国电话电报公司，而德国大众是率先在车企里面应用AC技术的。一汽-大众自2003年7月18日经管会决议引入AC测评体系至今，整整二十年。在目前，AC测评对人才评价而言，是全球公认的管理学里面效度最高的工具。

据一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，在2020年，面向汽车转型变革的需要，进行了领导力模型重构，强化了价值观和业绩的考核，注入了新时代的能力要求。目前AC测评的模式是基于新版领导力模型标准，通过四个评价场景，即小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈。用时两天零一夜，全封闭式，由两位主持人，六位评委合作去挖掘、评价八名候选人，对于候选人非专业能力，即管理思维和管理能力进行的评价。这种高强度、高压力下的测评模式也更易看到候选人真实、本质的行为习惯，提升选人信效度。

AC的高效度源于其顶层设计逻辑，包括体系、测评以及评为三个维度：

首先AC是基于典型的工作场景和公司对候选人要考察的素质要求去设计的，其平时工作的高频场景和面临最典型的场景，就会收入到AC测评过程当中;

其次是场景化的案例，结合候选人工作里面矛盾挑战的内核萃取出来，真实的反映他实际的水平。

第三个就是参加人员的系统性轮换，保证多选择原则去丈量候选人的能力，还原其更真实的水平。候选人与评委之间的关系必须需要经过系统性的组织和认证以确保回避原则，不能是候选人直接的上级以保证公平公正。而评委要在自己打完分陈述依据基础之上，需要充分的、多原则和议，达到成一个共识，最大化地保证测评结果公平公正、科学有效。

这种评测方式不仅大大提高了选人用人的公信度，同时也降低了企业用人的风险——因为企业是把选人用人交给了一套系统的、完整的体系，而不是以领导者的个人意志为决定性因素。对于员工而言则可以帮助其快速成长，公平公正的平台也会促进优秀人才的脱颖而出。从文化而言，打造这种价值导向、能力导向的人才文化，会最大化的促进上下同欲。

李松梅总监介绍，AC测评有效支撑了公司的发展，至今累计开展138期测评，约500人通过，整个经理队伍的400余人中通过AC体系成长起来的占比94%以上。

数字化下的“赢在明天”

“数字化”是当下车企热议的话题和发展的趋势，如何吸引、培养数字化人才，确保企业“赢在明天”，一汽大众核心人才管理部部长年永利就此进行了详细的介绍：“向数字化转型是一汽-大众未来转型非常重要的战略方向，在这过程中也需要公司人才队伍发挥重要的作用。”

数字化转型在一汽-大众内部被称为 “1521”转型愿景，即紧密围绕数字化转型驱动公司持续领先这样一个核心使命，以五类用户作为中心，以业务转型和IT转型作为两翼，以数字化治理作为公司保障，用转型的系统性来应对环境的不确定性来支撑转型的成功。而无论公司战略方向还是数字化转型愿景，都是需要一只很强有力的数字化人才队伍——如何打造这支队伍呢?

首先是将这支队伍的成员进行分类。

一汽-大众人力资源系统将数字化人才分为四类，即：数字化的策略性人才，从事数字化的决策企业经营管理，具有数字化的战略头脑，而且能够持续塑造企业数字化的文化，来推动数字化创新的实现;数字化技术型人才，即专门从事数字化工作，纯粹的技术人才;数字化业务型人才，即在从事的未来业务过程当中去找数字化工作的新的模式、新的机会，要具备一些新的思维和新的能力，这部分成员以白领为主;数字化技能型人才，即面向智慧工厂要求，需要在过去简单从事装配、维修等过程中找到新的数字化机会，通过工具方法的升级，来去拥抱产业升级，推动智慧工厂的建设，这部分以一线蓝领工人为主。

一汽-大众早在2018年即已开始数字化人才建设，从2020年开始，一汽大众设立了一套单独的人力资源体系，内部称之为T序列的人力资源体系，从职级、薪酬、绩效、日常管理等维度进行差异化管理，实现完全在这个领域和市场的接轨，同时从外部去吸引人才，在内部形成体系势能，以吸引原体系里比较成熟的、有这种潜力的人才在这种体系牵引下进行转型，打造一汽-大众所需要的数字化人才队伍。其中内部的人才转型尤其值得关注。

一汽-大众“端到端的数字化人才赋能转型项目”中，所谓端到端的一端原来这些人都是从事传统的整车制造相关价值链上的工作，另一端则是公司希望通过这样转型项目把他们塑造成一个数字化领域的成手。

这一项目历经一年时间，通过理论学习、实践赋能、六个月的完全实战培训，在转型培训结束之后通过专家对整个队伍的所有成员能力进行了认证，基于其能力、状态，各个部门来进行择优录取。最终有120个人成功转型。

结语：

“千里马常有，而伯乐不常有。”贞元年间初登仕途郁郁不得志的韩愈在其千古名篇《马说》中留下的感慨在其后的1200多年里被多少功名蹭蹬的人才引用。如何让求贤若渴的“伯乐”与怀才待遇的“千里马”相向奔赴?通过连日来对一汽-大众人力资源体系的走访，答案已经清晰。

一汽-大众32年发展历程表明，该企业之所以成功，成为行业翘楚，其体系力强大是关键。该公司人力资源体系的发展变化又佐证了这一点。尤其是一汽-大众评测系统实施后的20年里已经为这个规模庞大的企业提供了可靠的人才供应和保障。我们同样也有理由相信，这一人力资源体系在一汽-大众需要上下协同，共克时艰的今天，将继续发挥巨大的作用。