产量惨淡不过万 丨 欧式生活家——一汽-大众开迪/Volkswagen Caddy

■记录身边有趣的车

2004年，一汽-大众将欧洲风味浓郁的“多功能高顶轿车”——开迪引进国产，并在隔年正式销售。这款车型配备有侧滑门、1.6升汽油或2.0升柴油动力，车内有5座与7座两种布局，定价在12-15万元左右。

就从价格来看，当时的开迪并?不算很贵，甚至比东风雪铁龙的萨拉·毕加索还便宜。

与此同时，一汽-大众还找上了成龙大哥作为开迪的代言人，并将开迪的目标用户群体，锁定在了部分“对载货空间与坐乘舒适性都有更高要求”的人群上，就以当下的上帝视角看，可谓是将Flag拉满。

↑ 早年拍摄，一台悬挂佛山车牌的一汽-大众开迪，车身喷涂白色车漆，外观保持着颇为靓丽的状态。

达成国产的开迪，属于该系列的第三代前期版本（Volkswagen Caddy Typ 2K），是大众集团PQ35平台产物，如果要再细分的话，它在海外属于Caddy Life款式。

动力上，一汽-大众开迪配备了1.6升汽油、2.0升柴油两款自吸四缸动力，并匹配5MT变速器，前者最大可输出100Ps马力/6000转与145Nm扭矩/3800转，后者则有69Ps马力/4200转与140Nm扭矩/1800转。

↑ 由@Praise-TOM 拍摄，一台悬挂珠海号牌的一汽-大众开迪，是一款搭载2.0升SDI自吸柴油引擎的车型。

↑ 作为途安的兄弟车，开迪的车顶设计得更高，达到了1.83米，还配备有侧滑门，可以说是非常实用。

↑ 不同于汽油版，国产后的开迪柴油版，均配备钢圈+轮圈盖的搭配，看上去也很欧。

或许是有着“工具车”的属性，开迪的车内配置比较低，仅有汽油高配版才带CD碟机、前电动车窗、中控锁、后排出风口、后排杯架等配置。

可惜7座版本的第三排是无法放平的，如果需要运送大件物品，只能将其拆卸。

↑ 图源于Autohome的开迪5座版车内视角。

跟同时期的赛宝、优尼柯等欧式货Van车型一样，有着大空间、好用好开等属性的开迪，并没有在国内引起太大的波澜，最终在2007年停产。

根据2014年的后备厢盖气压弹簧连接螺栓召回报告来看，一汽-大众出产的开迪仅有9037台，而卖家中，有一部分是公务部门，比如上海、广州、深圳、重庆等地警方，就购买了一定数量的开迪，作为“移动警务室”使用。

↑ 2006年，深圳、重庆、大理等地公安的开迪警车交车仪式、车辆展示。（图源自sina、pcauto）

根据网络上的某些只言片语来看，起初开迪的引进，并非是中方的意思，算是被德方“捆绑销售”，在引进宝来、高尔夫四或PQ35平台的同时，必须也将开迪引进国内“试水”，这或许导致了产品在后续的车型定位、本土化配置调整、落地营销等方面的一系列败北。

此外，无论是当时，亦或是现在的中国汽车市场，大多数消费者或许受到认知、使用场景等因素的限制（无贬义），“家用式货Van”并不会是购车的首选，或许未来只能通过改装、露营、后备厢集市等文化给予“赋能”，才有可能慢慢普及。当然，这仅是我一个猜测而已。

↑ 由@Doomer 拍摄，一台悬挂长春车牌的开迪汽油版，外观喷涂蓝色车漆。

■ 拓展

在海外市场，第三代开迪2K型于2003年推出市场，有着2.68米或3米的轴距、长/短车身、封窗/明窗、汽油/柴油以及1.4-2.0升多款引擎等搭配可供选择，并在2010年、2015年进行两次中期改款，最终在2020年被第四代SB型取代。

第三代开迪算是部分欧洲蓝领的工作好伙伴，获奖不少，销量也不错，并且还开发出了出租车、露营车、四驱版本等款式拓展生产线，与雪铁龙Berlingo、雷诺Kangoo等欧洲车型互为竞品，但开迪的最大车长可去到5米，也是很拼。

↑ 澳门街头的欧版开迪2K型，基本都是2010–2015年款，并搭载2.0升TDI柴油涡轮增压动力。

↑ 由@泡芙 拍摄，一台悬挂德国大使馆号牌、2015-2020年款的的开迪三代后期长轴版，看上去跟台迈特威类似。

（完）

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「人汽」解开一汽-大众人才济济的奥秘

作者：王珊珊

谁掌握了人才，谁就赢得了制胜未来的砝码。

除了五地六厂的体系化布局，一汽-大众总是被誉为国内汽车业的“黄埔军校”而被人津津乐道。从这里走出了各式高精尖人才。很多正在效力一汽集团旗下的自主板块，也有很多成为了其他车企的高管甚至掌舵者。

为何这里能锻造和培养出如此众多的精英？在我们走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心后，解开了人才济济的奥秘。

进行一次彻底的改革

作为国内最早成立的合资车企之一，一汽-大众自1991年成立以来，已累计赢得超过2500万消费者的信赖。

这背后，一汽-大众人才队伍发挥着重要的支撑作用。目前，一汽-大众拥有东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛和华北天津共五大生产基地，经营大众、奥迪、捷达3大品牌，正式员工3.9万余名。白领员工约1万人，蓝领约2.9万人。

让一个人迈一万步容易，但是让一万人一起迈一步却不易。一汽-大众在创造引领行业经营业绩的同时，也正在积极探索产业转型，进而实现以用户为中心的可持续增长。2020年，一汽-大众主动求变，以“价值创造”为导向，开展人力资源体系改革，打造了COE、BP和SSC三支柱，还加进了HR战略和规划，力求实现传统业务持续领先，新业务破局发展。

“改革的初衷是为企业谋发展、为员工谋幸福。”一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，改革的总体思路是构建“驱动价值创造”的循环机制，坚持“价值创造”导向和“市场化”原则。

▲一汽-大众人力资源总监 李松梅

首先就是岗位体系重塑和编制夯实。通过岗位职责梳理，将岗位核心信息进行拆分和标准化，对职责进行分类、任务进行分级，引领部门减少低价值业务投入，向高价值业务倾斜，持续驱动业务升级。与此同时，识别工作任务背后的工时优化潜力，夯实编制。

在职级体系方面，按照能力来进行定级，能者上，庸者下，打破论资排辈的现象，给予业绩优、能力强的员工更多的发展机会，从而牵引员工能力的提升。

在薪酬分配方面，按照业绩付薪，多劳多得，打破平均主义，按照价值创造，给予员工合理的回报，从而牵引员工业绩的提升。

“总体上，这是一次比较彻底的改革。我们打通了岗位—职级—编制—薪酬体系，形成了合力，构建起了自动、自发、自循环的价值管理机制。”李松梅表示。

媒体采访团参观的当天正好是人力资源共享中心的政府驻场服务日，重点开展的是汽开区公安局为员工及员工家属的护照、港澳通行证这类需求。

▲一汽-大众人力资源共享服务中心经理 龚金成

“我们是一个合资企业，有很多业务需要出国，每年达上千人次，”据人力资源共享服务中心经理龚金成介绍，为了更好满足员工需求，中心不仅有专门的拍照服务，还经相关部门批准安置了护照存储柜。

这种一站式的服务还有很多，推出的每一项举措也获得了员工大量的好评。放在前台的“意见簿”上，记录的竟都是满满的感谢信，这正是一汽-大众HR始终坚持以员工为中心，事事为员工着想，充分尊重员工、服务员工的理念落地的充分体现，也正是很好的解决了员工的后顾之忧，才能让员工有更多的经历和心情投入到工作中，不断奋斗和创造价值。

有付出就有回报。一汽-大众人力资源体系改革也得到了行业各界的广泛关注，成为传统制造企业向数字化转型的标杆。2023年3月，人力资源体系改革项目也被评为国企改革创新成果一等奖。

用好手中的“核心武器”

一汽-大众为何能够锻造和培养出如此众多的精英？答案就是“AC测评！”至关重要。

据李松梅介绍，秉承“人人皆可成才，人人尽可成才，人人尽展其才”的理念，一汽-大众早在2003年就从德国引进了AC测评。并于当年7月18日召开项目启动会。整整20年间，AC测评经过本土化的调整发展与全面优化，已经成为一汽-大众科学严谨、公开透明选拔人才的重要标尺。可以说，在一汽-大众，通过AC测评是成为管理者的必要条件。AC测评对所有人“一视同仁”，堪称员工真实能力与水平的试金石。

▲捷达品牌销售计划部主管 张会海

作为一名AC测评员工代表，捷达品牌销售计划部主管张会海深有感触，“AC测评真正把‘想干事、能干事、干成事’的人选出来。评委们是在和外部绝缘的情况下，当场给出结论，这在我们员工心中的威信是非常高的。”

事实上，AC测评不仅是一个选拔机制，最大的作用是能够帮每个人清晰的认知自我。

▲一汽-大众人力资源部领导力发展中心经理 隋楠

据测评人力资源部核心人才管理部领导力发展中心经理隋楠介绍，AC测评每年需要做大约10期，两天加一晚的时间，测评人员要完成多个模拟场景测试，通过小组讨论、专题汇报、主持场景和结构化面谈等不同场景，来检验考核被评测人的基础素质，以及团队管理和战略思维等能力。

每个测试场景都经过专家及评委们精心设计，再加上每天要熬到后半夜的车轮战术，往往会给未来的经理们留下刻骨铭心的职场记忆。

测评过程中，也会经常发生评委们意见并不一致的。根据AC测评的规则，这时候就需要将测评过程中所有的练习、所有的记录和文字，全部拿出来复盘，重新讨论。虽然过程非常繁复，也非常耗时，但评委们都会全力以赴，没有一丝松懈。

作为一汽-大众人才发展的重要引擎，AC测评就像一个“伯乐”，更可贵的是，这是个“常在的伯乐”。AC体系历经20年进化发展，累计138期测评，近1100人参加，选拔出约500名后备经理。

打造面向未来的数字化战队

赢得当下，未必赢得未来。数字化浪潮的到来，既是机遇，更是挑战。从人力资源方面来看，如何支撑公司转型，是一汽-大众人才培养体系必须面对和解决的课题。

为支撑数字化业务开展，自2018年起，公司开始探索引进互联网IT人才，但原有人力资源体系更适合传统制造业人才，对数字化人才难以完成有效吸引和保留，影响团队和业务发展。

为解决以上问题，一汽-大众深入对标互联网头部企业，探索搭建了数字化领域独立的人力资源体系，并以此为基础，通过外招内转相结合，搭建自己的数字化人才队伍。

不仅如此，一汽-大众还于2020年开启了一项跨部门的数字化人才培养计划，从员工中选拔出一个60人的群体，将他们集结到国内数字化培训的顶尖机构进行为期一年、全封闭、高强度培训，只为一个共同的目标——成为支撑一汽-大众数字化转型的重要力量。

“每个成员都是在选拔中胜出才来到了这个团队，因此都特别珍惜企业给提供的这次学习机会。大家都有强烈的意愿，都要把课程学好，不辜负公司这种成本投入和殷切期望。”李松梅表示。

目前，数字化人才培养计划已经有两批学员学成归来，担起企业数字化发展重担。

“当时立项做这个事的初衷，其实不仅仅是为了120个人的成功，更主要的是通过这个项目传达一汽-大众转型的信心和决心，进行一次全员的思想换新，同时给每位员工提供一次个人转型的机会。” 李松梅说。

目前，一汽-大众数字化人才队伍的规模和能力正在得到持续提升，预计到今年年底，将超过1300人。

刘丽是一名敏捷项目经理，四年前一个偶然的机会，她通过社招进了一汽-大众，“开始的时候我们是干手机App，团队只有九个人，后来业务不断发展，一步步向车联网、业务中台、智能座舱、运营等方向延伸，人员队伍也不断扩大。”

今年4月，刘丽所在的车联网团队完成了捷达2023款的VS7车机软件的开发，自主研发比例超过90%，“这对我们来说是一个非常值得开心和自豪的成果。”

为命运共同体而奋斗

千秋基业，人才为先；产业转型，核心在人。人才是衡量一个国家竞争力的重要指标；也是支撑产业高质量发展不可或缺的因素。

▲一汽-大众人力资源部核心人才管理部部长 年永利

“不管是传统造车还是新势力造车，最终目的是要在市场竞争中赢得最后的胜利。一汽-大众的优势就是汽车制造的技术基础，这不是短短几年时间就能沉淀出来的。我们有这个底蕴。”一汽-大众人力资源部核心人才管理部部长年永利表示。

目前，一汽-大众内部数字化业务的一个重要方向就是，未来很多数字化的产品都会倾向于内部的自研、自开发，要把核心技术掌握在自己手里，取得话语权。

在年永利看来，数字化不仅是一个工具，更多的是一种新的思维、一种新的工作模式，需要企业当中每一条业务线上的员工，真正将数字化进行融合，并形成面对未来新的模式，创造出新的机会。

“通过这几年的摸索，一汽-大众逐渐明确了人力资源体系的使命和愿景，就是让员工成长和企业发展同频共振，彼此成就，成为命运共同体。”

VUCA时代，只有不断寻求自我改变，不断激发组织活力，才能持续保持企业竞争力。“改革永远在路上，没有终点。”

在李松梅看来，一汽-大众的人力资源体系改革是一种“常态化改革”。不是为了改革而改革，而是基于企业发展战略和复杂多变的市场环境，及时做出的管理改进和提升。

传承不失创新，坚守不失变革。在人才济济的一汽-大众，我们不仅看到个人成长与企业成长的同频共振，也看到了汽车产业和时代发展的与时俱进。

如今的一汽-大众，已不再仅仅是一家行业领先的乘用车生产企业，更是致力于引领智能网联领域的新时代革新者。