对吉利企业文化及管理的理解，“一带一路”背景下中国企业“走出

伴随进入“十四五”发展时期，共建“一带一路”进入新的阶段，更加强调秉持共商共建共享原则，坚持开放、绿色、廉洁、合作理念，更加致力于高标准、惠民生、可持续目标。然而，“走出去”的企业必然要面对与国内不同的政治体系、文化背景、发展环境和舆论体系。这种差异不仅天然客观存在，还表现出多样性、复杂性特点，给企业跨国经营带来一定的风险和挑战。

在新的发展阶段，如何架起沟通桥梁、用好文化媒介、贡献建设力量，实现与当地社会的文化相融、民心相通、共同发展，“走出去”的企业要进一步做好跨文化沟通、跨文化管理和跨文化传播，加快提升企业文化软实力。

企业跨文化交流的五大差异

一、语言环境差异

语言问题是跨文化交流的基础性问题，是中国企业“走出去”首先要面对的问题。部分驻外员工外语不过关或不愿主动学习外语，与当地员工沟通效率低，造成管理成本增加，甚至造成彼此误解。

二、文化习俗差异

各国宗教信仰、文化习俗不同，有时同一个国家不同的地区也会有不同的宗教信仰。中国企业必须了解这些文化差异，如果触犯当地宗教信仰、风俗习惯方面的禁忌，必然会影响到企业正常经营活动。

三、政治法律差异

海外国家政治制度、政治环境差异较大，尤其在当下，全球面临新冠疫情，不同国家受其政治体制的影响，有着不同的应对方式，必须积极去适应这种差异对正常生产经营的影响。海外国家的法律环境也与国内不同，不能完全按国内的法律环境考虑问题。

四、企业管理差异

受中国文化影响，中国企业的管理风格、工作习惯等与西方企业、东道国当地企业存在一定的差异。例如，中国企业重视伦理道德、追求和谐，强调个人利益要服从集体利益，西方则偏重个人表现，将工作时间和个人生活时间分得很清。中国企业部分海外项目采用欧美标准建设，设计、咨询、监理等多来自西方国家，中国企业在项目实施过程中，一般较为关注“结果正确”，以完成任务为首要目标，而一些西方的项目监理则强调“过程中的每一步都要正确”，这在海外项目抢工会战时往往导致一定的理念冲突。

五、舆论传播差异

一方面，中国企业往往不能很好地适应当地的舆论环境和传播规律，在话题选择、渠道选择、表达方式、与当地媒体协作等方面存在理念上的差异，实际传播效果大打折扣，面对海外舆情更是缺少有力的回应。另一方面，西方媒体对中国企业的报道习惯于“带着有色眼镜”，这种情况在当前新冠疫情环境下更为凸显。

解决企业跨文化问题的路径

尽管国与国之间制度、文化、习惯有所不同，但长远看，合作共赢是各方共同追求的目标。中国企业不断提升跨文化问题的应对能力，既要考虑中国自身文化的优势，同时要适应海外文化的特点，通过多种渠道促进不同文化背景的员工相互了解、理解、适应和融合彼此的文化，并在此基础上提升文化创新力，打造共同的企业文化理念对吉利企业文化及管理的理解，努力实现合作共赢这一目标。具体讲，就是“过五关”。

一、语言沟通关：解决跨语言沟通问题

1.要提升外语沟通能力

首先需要把好外派中方人员的出口关，既要具有良好的业务技能外，也要具备一定的语言能力和适应能力。其次要注重加强对中方人员的外语能力培训，还要让他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等对吉利企业文化及管理的理解，提升跨语言沟通能力。

2.要增强各层次员工之间的沟通

定期分析各层次中方员工在与当地员工沟通中出现的问题，提升中方人员的整体沟通能力和管理水平，确保各层次员工都能够与其在工作中所接触到的外籍人员做到有效的“双向交流”。例如，在建设某境外铁路项目过程中，因工期紧张，需项目现场梁枕厂加班生产。然而当地员工过去很少有加班的习惯，也未接触过“计件工资”这一概念，起初拒绝加班。针对这一情况，项目经理部意识到这可能是一个基础性的沟通问题，于是立即与一些技术熟练的当地员工进行了面对面的交流，详细告知其计件工资的优势。当一部分加班的当地员工因加班收入大幅提升时，很多当地员工由“被动加班”开始向“主动提出要加班”转变。当时，该梁枕厂日生产能力与国内同等规模的梁枕厂不相上下，既满足了项目需要，也帮助当地员工实现了勤劳致富。

3.要增强沟通的主动性

中国企业在海外实施项目，也要加强与当地政府、项目业主、监理咨询、周边社区等方面的沟通交流，主动增强与东道国有关部门的沟通协调，消除陌生、隔阂甚至误解，增进理解、互信与协作，为项目顺利实施打好基础。例如，在非洲实施某铁路项目时，项目管理层在开工前主动走访沿线传统村落，邀请当地社区人员参观项目营地，与当地村落官员、长老、民众席地而坐，向他们讲述建设铁路将给他们带来的益处，倾听他们的诉求和建议。通过主动沟通，增进了与沿线社区的了解与信任，为项目实施创造了良好外部环境。

二、文化融合关：打造兼容的管理文化

要坚持“中国风”“国际范”和“当地味”兼容并举，相互融合，打造特色的管理文化。

1.要保持中国企业自身优秀文化基因

中国企业海外经营要坚持对中国优秀文化和企业自身优秀文化的自信，要把这种优势转变成当地人能够理解的管理方式，发展成一种能融入当前全球市场的工作文化。例如，越来越多的非洲本地员工认识到中国人的勤劳、苦干、实干精神，正是中国能够快速发展的原因，值得非洲学习，甚至一些国际员工也开始强调要学习中国人的勤劳精神。

2.要遵守跨文化交际中的国际惯例和当地习俗

企业要了解国际商务活动中约定俗成的基本礼仪和习惯，如良好时间观念、尊重对方隐私、不能自吹也不必过谦、信守承诺等。在日常的跨文化交际中，要做到相互尊重对方的宗教信仰、风俗人情、文化习俗，不要随意评论对方的政治立场、宗教文化，不要冒犯对方的民族禁忌。

3.要主动吸收不同文化中的精华部分

中国企业海外经营，要树立文化协同理念，抱着平等、尊重、欣赏的态度去认识不同文化，通过吸收不同文化中的精华，促进文化融合，形成自身特有的企业文化和管理方式。国际一流企业或当地优秀企业的部分管理方式，值得中国企业对标和学习。例如，一些国际一流企业的HSE管理体系（健康、安全和环境管理体系）很有特色，且执行极为严格，对类似项目管理很有借鉴意义。

三、属地经营关：推行属地化管理

1.加大属地化力度

大力推行员工本土化是有效应对跨文化问题的主要方法之一，也是海外市场发展的必然方向。本土化团队更容易获得当地对企业的认可和支持，企业还能利用当地员工熟悉当地政策法规、市场动态、风俗习惯的天然优势，使企业能更好地融入当地社会，有效规避跨文化风险。近年来，中国企业在海外市场的属地化力度越来越大。

2.提升属地化层次

人员本土化不能局限于非管理类岗位。近年来，越来越多的中国企业通过聘用外籍高级管理人员，对接当地政府、项目业主、监理及周边社区，有效地发挥了其熟悉当地社会的优势；通过聘用国际化高级工程技术人员，有力发挥了其了解欧美技术标准的优势。例如，为增强当地高级雇员的归属感，一些中国企业还开展了“杰出国际员工”评选活动，邀请获奖外籍员工到中国总部接受表彰。

3.做好对当地员工的培训

要有意识、有计划地开展对当地员工的技能培训，确保员工能够胜任本职工作，帮助员工实现自我价值。例如，中国土木在多个海外市场建立了人员培训基地，参与吉布提鲁班工坊建设，协助建设尼日利亚交通大学，为当地铁路事业发展培育技能人才；中国土木还选派多个国别的外籍员工到国内培训，并与国内高校合作定向培养外籍学生，为高素质本土化员工队伍建设打好基础。

属地化也是国际化的基础，要以属地化为抓手，系统推进包括人力、科技、生产资源等要素的国际化，推动外经企业国际化发展，加快成长为全球化企业。

四、文化传播关：开展跨文化传播

企业要切实提高海外传播能力，适应当地传播规律，开展精准传播，保障传播效果。

1.坚持把好方向，讲好中国故事

要围绕当地社会关注的内容，向世界讲好中国故事，阐述好“构建人类命运共同体”和共建“一带一路”惠及全球的理念，让世界更加了解中国和中国企业。要坚持以平等、亲和的视角做好海外传播。

2.坚持“一国一策”，了解当地受众偏好

深入分析每一个国别市场受众特点、媒体特点，有针对性地开展传播工作。如在经济发展水平相对较好的国家，要加强企业海外社交媒体平台建设；对经济发展水平较低的国家，要注重对电视、广播、传统报纸媒体的运用。必要时，企业要举行项目开放日活动，主动邀请传播对象走进企业、了解企业，迅速增进受众对企业的了解，拉近企业与受众的距离。

3.适应海外舆情，提升舆情应对水平

首先，要坚持预防在前，针对项目在实施过程中遇到的客观困难，选择恰当时机主动向当地媒体予以披露，让外界提前了解真实情况，从源头上减少误导性报道生成的空间。其次，遇有突发舆情事件时，要及时回应媒体的关切，回应内容应力求真诚，言之有物，数据详实可信。遇有媒体报道出现明显的抹黑和污蔑造谣，可声明保留追究对方责任的权利，必要时可要求更正事实错误，避免给人留下炒作机会。

五、能力建设关：打造企业跨文化管理能力

中国企业要有意识地提升跨文化管理能力，打好基础，筑牢根基。

1.主动识别跨文化风险

在企业打算进入某个海外国别市场时，应事先对当地进行详细调研，认真分析东道国与本国文化之间的差异，推测可能出现的矛盾，对不同类型的文化差异要采取不同的措施去解决。因管理风格不同而产生的跨文化冲突，可以通过及时调整管理思维来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决。

2.建立适应海外的内部管理机构

要在协调公关关系、当地媒体等方面配备专兼职人员，制定相关工作预案。

3.要加强跨文化管理方面的培训

加强对中方员工海外心理适应能力和自我调整能力的培训，使其快速适应海外工作与生活；通过开展内部跨文化交流活动，使不同文化背景的员工了解他国文化中的行为习惯、风俗文化、沟通技巧等，提高员工对不同文化的适应性，减少文化冲突；针对内部可能存在的跨文化风险，必要时要开展问卷调查等活动，及时了解各类员工的诉求，有针对性地提出解决方案。

为推动构建人类命运共同体贡献力量

中国企业在海外实施工程项目，要认真考虑公司生产运营对东道国社区的影响，坚持对业主、合作伙伴、当地社区、生态环境等利益相关方负责，打造“当地友好型企业”，做“受当地社会尊敬的中国企业”，实现“民心相通”，为推动构建人类命运共同体贡献力量。

1.坚持诚信合规经营理念

合规经营是企业在海外市场的重要竞争力。不仅要以利润为导向，还要以法律和制度为准绳，企业既要遵守国内的法律法规，也要遵守项目东道国当地的法律法规，遵守国际社会普适的商业道德，杜绝投机心理，通过依法合规经营保障自身利益与安全。

2.坚持与当地共成长的理念

首先是与当地发展需求同步。积极围绕当地需求开展项目，急人之所急，想人之所想，用中国方案、中国智慧服务当地经济发展，为当地提供从项目建设到运营以及人才培养等“一揽子方案”，从全产业链上满足当地需求。其次，要坚决保障项目质量，高标准树立标杆，惠及当地长远发展。再次要坚持绿色发展，注重生态环保。

3.坚持造福当地社会的理念

海外工程项目投资大，当地政府和民众普遍希望项目能够带动本地就业和本地相关产业发展，要尽力通过雇佣当地员工缓解社区就业、通过使用当地施工资源带动相关企业发展。企业履行社会责任，要在公益性、实用性、互动性上下功夫，积极发挥自身的专业特长和优势，在协助修缮当地社区道路、打井供水、改善当地社区居住环境、参与当地应急抢险救灾等领域作出力所能及的贡献。

中国企业只要有意识地加强对跨文化问题的研究和解决，未来一定能逐步适应跨文化差异，顺利跨过“语言沟通关、文化融合关、属地经营关、文化传播关、能力建设关”，为高质量共建“一带一路”打造更多的本土化国际企业。

（作者单位：中国土木工程集团有限公司）

拆解吉利ESG：一场自上而下的理念革命

6月27日，吉利正式发布了《2021年可持续发展报告》。在这一报告中，吉利首次提出了在董事会层面设立ESG委员会，下设ESG工作组与碳中和工作组，指导并推进旗下各大品牌在吉利控股的大战略、大生态体系下持续提升可持续发展能力。

这是中国汽车品牌中第一个对ESG展开详细阐述的企业，标志着ESG已经成为中国汽车企业的目光焦点之所在。

客观而言，作为一个舶来的概念，ESG在中国的推广充满了复杂性和挑战性，也被赋予了独特的中国内涵。在经历几十年经济高速增长之后，中国步入发展新时代，高质量发展、共同富裕、双碳战略等成为新的目标。

对于中国汽车而言，新四化的滚滚浪潮将推动中国汽车告别高资源投入、高环境代价、高投资高能耗、低效率低技术进步的粗放型发展模式，转而贯彻创新、协调、绿色、开放、共享、可持续的新发展理念，通过技术进步、创新驱动促进经济增长、社会高质量发展和全面现代化的新增长范式。

ESG虽然来自西方，但其内涵，从保护环境、节约资源到扶危济困、共同富裕，都是中华民族最为质朴古老的理想之一。而这一底层内涵，也是能够和吉利达成同频共振的根本所在。

|从上而下贯穿的可持续发展共识

2010年，在吉利并购沃尔沃汽车签约仪式回程的飞机上。

吉利控股集团董事长李书福看着一轮圆月，引用费孝通的名言对身边的工作人员讲到：“各美其美、美人之美、美美与共、天下大同”。

对于圆满的追求，是这位颇有诗意的东方汽车人矢志不渝的梦想。

在不同的场合中，李书福都曾表达过类似的观点。在李书福的眼中，世间万物都是最美的存在，企业的发展不应该以牺牲世间万物的“美”为基础。

不牺牲世间万物之美，意味着从企业发展的方方面面需要保持可持续的发展理念。

但对于中国汽车企业来讲，清楚认识并且要做到可持续发展的必要性与重要性并不容易，依靠领导的意志推动更为困难。

相比国外动辄百余年的价值沉淀，中国汽车从改革开放以来的快速崛起，满打满算到今天也才不过40余年。相比跨国车企在可持续发展之上成熟的价值共识，想要让中国汽车企业理解可持续发展的美好未来，既需要持续不断的理念灌输，更需要价值观的趋同。

吉利很清楚的认识到，让现代企业制度落地生根，是打造全球竞争优势与可持续发展能力的基本前提。

为此，吉利打造了自上而下、分工合理、科学透明的可持续发展架构。

2021年，经过多年的实践后，由吉利控股集团董事会批准，吉利设立董事会层面的环境、社会及管治委员会(以下简称“ESG 委员会”)，并制定《浙江吉利控股集团董事会环境、社会及管治委员会工作细则》。

这是在战略投资委员会、提名与薪酬激励委员会、审计委员会、合规委员会的基础上全新增设的委员会。

这一委员会以科学透明的管理体系，指导并促进吉利控股集团及所有职能部门和业务集团持续提升可持续发展管理水平，深化ESG管理的有效性。

从组织架构上来看，ESG委员会下设有：指导协同小组、ESG工作组和碳中工作组共同构成的ESG 联合工作组。

·ESG工作组负责分解吉利ESG总体战略及目标，建立ESG管理指标体系，ESG信息收集与对外披露等工作，并通过定期向ESG委员会汇报ESG相关工作执行情况及进展，确保将ESG委员会的决策转化为具有衡量目标的具体项目，并有效落实到运营实施层面。

·碳中和工作组聚焦气候变化领域，与ESG工作组形成有效协同，统筹规划吉利的碳中和管理、碳资产开发和交易等工作。各业务集团/板块ESG及碳中和工作组负责将ESG委员会制定的相关决策落地实施。

·整个ESG管理过程将由吉利控股集团CEO以及各业务集团/板块CEO组成的指导协同小组进行跨集团或板块的ESG资源共享与相互赋能。

为了能够让这一组织充分发挥效能。2021年吉利控股集团持续优化董事会结构。新委任两位女性独立非执行董事，为董事会带来更多新鲜的视角及更全面考虑各利益相关方的需求，助力可持续发展。

截止目前，吉利控股集团的董事会成员来自于海内外技术、法律、 管理、金融等多个领域，拥有多样化的背景和丰富的行业经验，凭借可持续发展和经营管理方面的先进国际经验，共同引领吉利发展。

随着吉利ESG委员会的成立，标志着吉利成为迄今为止国内车企中，第一个设立ESG委员会的企业。而这种自上而下的全体系可持续发展理念价值，正在深度影响吉利的每一个员工。

在吉利江陵路的总部内，所有员工已经养成了下班随手关灯的习惯；在宁波吉利汽车研发中心内，测试过程中员工自觉减少了非必要车辆怠速运转时间……不浪费任何任何不必要的能源与资源，已经成为吉利员工潜意识准则。

|落实ESG，必须从合规抓起

“合规就像高速公路、飞机跑道一样，要想车跑得快，飞机飞得高，一定要建好相关的规则，掌握好驾驶技术。”李书福经常把合规挂在嘴边。

率先走出国门的吉利，先于国内很多车企，更深刻的体味到“合规”俩字的含义。

不同于中国的人情社会。企业出现出现问题，总有办法可以通融。但对于吉利这样的全球化企业来讲，在国外，一旦违规，往往意味着严厉制裁。

无论是面向未来还是现阶段企业治理。在一次又一次的实践中，吉利认识到合规是门大学问，必须要建立属于吉利自己的合规体系。

为了和国际接轨，从2014年开始，吉利邀请专业团队，围绕合规机构设置、合规机制运行、合规文化建设等，打造自己的合规体系。

相比于海外企业专注于企业腐败、法律法规方面的合规，吉利的合规文化强调“大合规”，内容不局限于企业防腐败，还包括法律法规、行业标准、规章制度、道德准则等一大堆内容。

吉利负责合规的人士曾今向汽车预言家展示过一份名为“吉利员工婚丧喜庆事宜操办规范”的规定。在此制度中，吉利明确要求员工结婚，同事不许随礼。如果请大家吃饭，也只限于班组之内。为什么做出这样的规定，源自于吉利想要从内部破除隐形的腐败文化。

这一制度对所有高管一视同仁。2018年，集团一位高管，因为儿子办理婚宴规格超标，不但被李书福点名批评，还在高管会上公开自我批评。

合规不是一劳永逸的工作，随着时代的变化，合规也有更多的内涵出现。尤其是面对ESG这个大课题，必须要将合规想的更深、更长远。

面对当前信息数据安全的紧迫需求，吉利迅速搭建完善了信息安全体系，采取科学有效的信息安全管理措施来防范企业商业机密和信息泄露等风险。

2021年，吉利将信息安全督察部调整为一级部门，并通过完善管理制度，落实技术措施，统筹推进下属业务集团及板块工作。

对于数据安全合规，吉利构建了自上而下的金字塔型安全制度体系，依次编制了信息安全管理章程、信息资产管理规范、信息资产管理手册、信息资产识别表等系列规章制度。完善企业内部对于数据安全合规的制度。

同样是在2021年，为了更加依法合规地推进现代企业治理，更好地发挥职业专业人才的主动性、积极性，提高企业竞争力与抗风险能力，李书福开始逐步退出旗下公司管理层及董事会层面的工作，先后辞任了吉利汽车集团董事长、吉利新能源商用车集团董事长等职位。

通过这一调整，能够能让管理层有权、有责，真正体现吉利控股集团三层治理结构。

合规意识的打造不仅要停留在具体制度上，更要落实到日常的员工培训上，让合规成为员工行事的准则之一。

在员工合规意识培训构件上，吉利建立的合规体系，不仅要求企业在外部活动中遵守当地法律法规，还从企业内部出发，通过建立“合规文化”，使员工从“要我合规”转变为“我要合规”。

通过多年的努力，迄今为止，合规文化已经成为和“奋斗者文化、问题文化、对标文化”相一致的吉利最重要的四大文化之一，每一个吉利人都将合规视为行动主线。

|用最严苛标准构建可持续发展蓝图

2022年1月6日，吉利控股集团正式加入了联合国全球契约组织（UNGC），在更高的平台，促进自身的可持续发展。

这是第一家加入联合国全球契约组织（UNGC）的中国汽车企业。

UNGC于2000年在联合国总部成立，是世界上最大的推进企业社会责任和可持续发展的国际组织。UNGC的使命为：在全球范围内动员可持续发展的企业和利益相关方，创造一个我们想要的世界。为实现这一目标，UNGC将帮助成员企业将全球契约十项原则整合到其战略和运营中去，通过合作与伙伴关系共同推进更广泛的联合国目标的实现。

成为UNGC成员企业后，因为着吉利控股集团将无条件的履行以联合国公约为基础，涵盖人权、劳工标准、环境和反腐败领域的全球契约十项原则，以及助力17项联合国可持续发展目标的实现。并每年编制可持续发展报告，向联合国全球契约组织汇报相关进展。

这意味着，面向ESG、可持续未来的点点滴滴，吉利都需要以更高标准要求自己。

2021年8月，吉利汽车持续推动汽车行业上下游协作发展，发布《供应商行为准则》，与供应链伙伴共同打造负责任、可持续的供应链体系与营销服务体系。

吉利对于可持续供应链的打造借鉴沃了尔沃汽车的成熟管理经验，尤其是在无冲突供应链的打造上。

沃尔沃汽车致力于提升关键原材料供应链的透明度，增强材料的可追溯性，并采取基于风险管理的措施以确保负责任的采购。

作为RMI组织的一员，沃尔沃汽车致力于仅从经过验证的无冲突冶炼厂采购含有锡、钽、钨、金(“3TG”或“冲突矿物”)的部件。沃尔沃汽车每年都要求这类矿物的供应商申报 其尽职调查措施，并披露其在供应链中使用的冶炼厂。

2019年，沃尔沃汽车成为第一家在钴的供应链中运用区块链技术的汽车制造商，并且建立了用于所有电池高风险原材料的监管链。2021年，沃尔沃汽车已将区块链追溯技术应用于云母绝缘片，并扩展到电池正极材料镍和锂的监管链中。

现在，这些成熟的供应链管理经验正在应用在吉利的零部件体系管理当中。

在环境保护方面，吉利要求供应商确保遵从所有适用的环境相关法律法规，取得并及时更新所有必备的环境许可证及相关资质认证。其中，吉利汽车要求供应商通过IATF 16949体系认证，对环境有影响的零部件供应商还需通过 ISO 14000 体系认证。在职业健康与安全方面，吉利要求供应商建立适用的HSE体系，并取得第三方职业健康与安全认证如ISO 45001等。我们还要求安全行业的相关产品应取得国家安全许可证，国家强制执行的产品须通过国家相关监督机构的认可或认证。

诸如零部件供应体系的严格要求，只是吉利面向ESG这个大课题给出的其中一个回答。

关于ESG，吉利还有很多的全新理念在不断冲击中国汽车产业。正如本文开篇所言，吉利开启的ESG时代，对中国汽车产业是一次从未有过的巨大冲击。

它带来的全新理念，引发的思维碰撞，或许正在深刻影响中国汽车产业的未来。