吉利“3824法”是啥？为何李书福如此重视，还亲自验收成果

上文我们说到，11年后再看吉利“问题文化”：问题不可怕，可怕的是“没有问题”吉利在本世纪初大力推行“问题文化”，其核心是“没有问题是最大的问题，解决问题是根本的问题”。

2008年，在推进“问题文化”的同时，吉利对质量管理监控体系进行了全面加强和提升。

其实，从进军汽车行业开始，吉利一直在抓质量，但在战略转型时要有进一步的系统解决方案。

首先，吉利在全公司树立质量导向的意识。

众所周知，汽车行业常用Audit评审进行内部评审，经过专业训练的评审人员、工程师会根据产品标准进行检查、评测，发现缺陷和问题。

但吉利认为，从用户的立场去看待问题更加重要，比如用户的抱怨，或者具体的维修率。

今天，在吉利的一些工厂常常可以看见这样一条标语：抱怨就是最好的礼物。也就是说，抱怨听得多了，自然就了解产品缺陷在哪里，然后去重点解决这些问题。

吉利提出了“2050”战略，就是要将用户的抱怨下降50%，质量损失下降20%。

刘向阳说：“2008年，经管会上定下这个方案的时候，有些老总当场跳起来说做不到，但李书福认为应该坚持，这是市场对我们的挑战，我们必须要应对挑战。”

目标定了，但解决问题的方式还没找到。于是，吉利便有了“质量经营体”这一做法。

顾名思义，“质量经营体”就是将管技术的、管零部件质量的、管生产质量的、管服务质量的等，从过去相对分割的条线，变成块状，并分门别类捏合成一个团队，比如动力总成团队。

当动力总成方面出现问题时，就由这个团队具体负责，内部开会讨论也好，采用其他什么方式也好，总之尽快给出解决方案。

过去的分部门有分部门的好处，但是部门之间是有墙的，它会导致沟通和交流成本相对过高。

有时遇到问题，技术部门或许会抱怨供应商的质量管理问题，供应商的质量管理人员又可能抱怨是企业的操作工装配问题。

如今大家同在一个经营体当中，不仅能缩短解决问题的路径，降低成本，而且也知道互相抱怨没有意义，大家只有集中精力，去把结果弄好。也是在这个经营体当中，吉利还创新了一个方式，叫集体的风险抵押金，后来改叫质量投资金。

举例来说，团队中有5个人，每个人可以上交1万元作为投资，如果将自己所在的经营体经营好了，实现了预期目标，不仅可以拿回1万元的投资，还可以得到翻倍的奖励。

当然，完成不好的话，就有可能拿不回投资。

也正因为如此，这个经营体是以自愿结合为前提，并辅以资格审查的，不是谁都可以组一个团队的。

此外，吉利还全方位地建立起质量监控体系，比如质量项目闭关室。

对于一些重要的质量问题，将相关负责人一起叫过来，全都待在这个闭关室里，解决了问题才能出门，不解决问题不能出门。

为了提高帝豪的质量，安聪慧特意从韩国现代汽车聘请了一位质量控制部长。

“黎明工程”正是来自这位韩国人的建议。

清晨5点，出现质量问题的零部件供应商在每个月的固定日期赶赴吉利汽车的生产车间，与安聪慧一起开现场办公会，逐一讨论改进方法。

为了保证效果，安聪慧还授权给韩国人一柄铁榔头，将不合格的零部件当场砸碎。

为了体现对质量的重视，吉利还搞了一种质量改善的揭榜活动，也就是说，一旦遇到质量上的老大难问题，提倡员工牵头挂帅解决这些质量问题。

从家电行业转型的刘向阳，尽管一开始让人对他的作用打个问号，但一出手，还是让李书福以及其他高层都觉得吉利捡到了一个宝贝。

为了让这些动作都能有效地落实到具体的实践当中，刘向阳在吉利推广了一个叫“3824”的方法论。

其中的“3”，就是将对质量的把控分成三个部分：策划、实施以及改善；“8”是解决问题的8个步骤；“24”则是24个节点……

李书福亲自验收整改成果

然后，将“3824法”结合“2050”战略，以及质量项目闭关室、质量投资金、黎明工程等做法，既保证了吉利能够在早期很好地预防风险，更能保证在出现问题之后，局面是可控的，最终实现“技术管理双归零”。

所谓的技术管理双归零，意思就是通过故障再现、溯根求源，使技术和管理均不再出现同一个错误。

其中，技术归零包括定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三等5条具体要求，管理归零则包括过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章等5条具体要求。

李书福为在质量改善中获得突出贡献的员工奖励远景轿车

之后，安聪慧又提出了“对标管理，品质经营”这一理念，这意味着吉利对质量的重视程度被提升到一个更高位置。同时也意味着，吉利对质量的认知从实物质量转移到感知质量上。

这不仅要求消灭实物故障，比如解决某个大灯出现的问题；还要消灭一些感官上的故障，比如车的噪声让人听得不舒服，座椅坐久了之后，屁股有些疼，或者方向盘打转向时手感不好等，这一提法无疑契合了消费者对品质的追求，也意味着吉利在质量管理上进入了一个新的阶段。

所有这一切，最终都是为了实现营销上的“8秒法”，也就是在8秒钟之内，让消费者从造型、材质、质感、做工上，一眼就留下对车比较好的第一印象。

经过一系列的努力和质量整改，市场对吉利产品满意率大幅提升，用户索赔率大幅下降。更为难得的是，吉利已经在全员中营造了一种推进质量改善，强化质量意识 ，普及质量文化，提高全员解决问题的能力和水平的强烈氛围。

吉利3824实战培训班

写在最后：

李书福认为企业发展没有捷径可走，只有不断探索，自我否定，自我完善。同样，质量改善没有捷径可走，只有一步一步积累起来，认准一个方向，提炼一种精神，凝聚一股力量，没有什么不可能的。

疯传｜吉利特色质量管理法：3824法，PDCA、8D、项目管理之精华

编辑：质量教育学堂

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吉利集团始建于1986年,1997年进入汽车行业,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得长足发展.目前国内有6个在产基地、6个在建基地,10 余个系列、30 多款整车产品,已形成年产 40 万辆整车和 40 万台发动 机,40 万台变速器的生产能力.2009 年产销 34 万辆,资产总值已超过 200 亿元, 连续 7 年进入中国企业 500 强,连续 5 年进入中国汽车行业十强,成为"中国汽车 工业 50 年发展速度最快、成长最好"的企业。

从中国制造角度看,吉利集团的"质量改善3824法"是在六西格玛、8D、QC等质量改善方法的经验基础上,经过实践探索创新的质量管理方法,这不仅适用于汽车制造业,对其他制造业也具有广泛借鉴意义。

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