货通天下：全省最大单体物流园复苏

易运农产品交易中心每天有大量的货运车辆进出。南方日报记者 戴嘉信 摄

4月8日零时，随着第一辆小客车驶出武汉西高速路口，武汉正式解除离汉通道管控，有序恢复铁路、民航、水运、公路运行。

1000多公里外的佛山禅城南庄，这个节点引起了正博物流公司负责人祝志伟的高度关注。事实上，随着疫情的好转，他从3月底开始就已重启了“佛山—湖北”货运专线。

随着像正博物流那样经营“佛山—湖北”货运专线的物流公司有序恢复营运，该企业所在的全省最大的单体物流园区——占地近千亩的广东易运物流基地也迎来全面复苏：基地内600多家企业已基本复工，上千条货运专线恢复。

货通天下，物流业是佛山制造业对外输出产品的主要动脉，也是实体经济恢复正常经营的重要保障。尽管受下游企业订单不足的影响，物流行业短期内难以恢复到以往水平，但无论是园区还是企业，都对这座制造业大市的复苏前景充满信心。

●南方日报记者 罗湛贤

各方合力物流基地顺利复工

如今的易运物流基地，忙碌的场景又开始出现，而就在1个多月前，这个偌大的园区还处于暂停的状态，呈现出一片寂静。

1月27日年初三，疫情发生后，易运物流迅速响应，成立易运物流基地疫情防控工作领导小组，制订了《易运物流基地防范新型冠状病毒感染的肺炎应急预案》《易运物流基地防疫情应急责任机制》。

在此期间，易运物流落实防控疫情主体责任和安全生产主体责任，严格落实疫情防控应急措施，如认真做好员工登记和排查工作；关闭次要进出口，在主要进出口设立防控疫情检测点，对来往人员和值班人员检测体温，并登记；认真做好物流基地内的消毒，做好疫情防控宣传工作。

随着疫情防控形势的逐步好转，全社会的重心从防疫转向防疫复工两手抓。作为佛山实体经济恢复经营的重要保障，基地在有效防止疫情扩散蔓延的同时，加快物流企业复工复产，切实做好“四个到位”、“八个一”措施，以安全第一、预防为主、综合治理的安全生产方针，为物流园商户的复工复产作准备。

疫情防控的前期，得知企业的防疫物资较为紧张，禅城区、南庄镇两级政府赠送了一批口罩，而易运物流也通过各种渠道紧急采购了口罩、额温枪、消毒水等，并及时向一线值班人员发放。

易运物流基地的复工复产也获得了属地村委会的大力支持。“物流基地若不及时复工复产，将对原材料输入和产品输出造成影响。”紫南村党委书记、村委会主任潘柱升说。为此，紫南村每天派出30名工作人员和党员志愿者，帮助基地做好防控，解决其实际难题。

在各方合力之下，易运物流基地终于按照政府的统一步伐，在2月10日顺利复工。

开往湖北的货运专线重启了

现在，正博物流每天只有1趟到湖北的货运业务车。虽然和正常时期的业务量相比要惨淡得多，但对祝志伟而言，生意的恢复也是新希望的开始。

在易运物流基地，从事“佛山—湖北”专线的物流公司有8家。正博物流是其中的佼佼者。祝志伟的父亲很早就来到佛山从事物流运输，后来又把儿子、儿媳带入行，一家四口在这个行业摸爬滚打了10多年，在“佛山—湖北”物流专线上积累了不少业务。

“我们的落货点主要在武汉、荆州、宜昌，所以这次疫情我们首当其冲。”春节前，祝志伟的父亲提前回到老家湖北孝感。疫情发生后，祝志伟和妻子留在了佛山，而父亲则滞留家乡。

祝志伟告诉记者，春节期间，因为自己湖北人的身份，他没敢到处乱跑。“年初九我回公司一趟，准备收拾东西时，基地还处于封闭状态。”

2月20日以后，随着疫情形势得到有效控制，易运物流基地内陆续有序复工，通往江浙、江西等地的陆路运输线路也逐步恢复，此时祝志伟虽然复工心切，但仍然只能等待。

进入3月，从“暂停”到“重启”，湖北有序复工复产步伐逐步加快。作为武汉第一批复工复产的行业，武汉的物流也开始逐步恢复。

此时，看到了转机的祝志伟，选择了3月20日（春分）的好日子正式开工。复工4天后，正博物流迎来了第一单生意——运载近30吨成人纸尿片送往武汉。“由于我们这边一时间找不到合适的车和人，所以选择和别人合作，我们把货送到了距离武汉100多公里外的黄石市，合作方因为没有经验，卸货时也手忙脚乱。”

尽管如此，但在疫情之下，成功送出今年发往湖北的第一批货还是有着特殊意义。此后，正博物流陆续收到了送货到湖北的运单。

在有序恢复经营的同时，祝志伟对疫情防控丝毫不敢放松。尤其最近武汉频频出现无症状感染者，这让祝志伟更加关注货车司机们的身体状态。“我们会叮嘱司机一定要做好防护措施，送货时留在车上尽量避免与当地人接触，回来还要做好体温检测、登记和消毒。”

“只要客户还在，就会扳回来”

随着正博物流这样受疫情影响最大的“佛山—湖北”专线的物流公司逐渐恢复经营，易运物流基地也基本实现全面复工。

作为佛山最大的物流园区，易运物流基地进驻企业600多家，经营专线1000多条，覆盖全中国3000多个城市和乡镇，年货运吞吐量超过1000万吨，为广东省内最大的单体物流园，高峰时这里每天车流量过万次，人流量达1万—2万人次。

背靠佛山这座制造业大市，地处“中国建陶第一镇”南庄，易运物流基地主要服务陶瓷、建材、灯饰、家具等泛家居产业，帮助当地产业将货物运送到全国各地。

复工后，由于前期积压了大量物流订单，基地业务量逆势同比增长10%，但仅仅过了半个月后，又因为下游制造业复工不足物流量出现大幅回落。“毕竟很多下游陶瓷工厂还没完全复苏，建材家居等终端消费需求也尚未恢复。”易运物流基地相关负责人表示。

祝志伟对此深有体会。“佛山—湖北”的线路在去年最高峰期，公司2天最多可以走5趟车，但今年复工后只能勉强每天走一趟车，而且货量也比往年减少。

即使是非湖北的线路，经营状况也和预想有所差别。轩辕物流公司一直从事“佛山—江西”运输专线。“去年同期一个月能走40趟货车，今年开工以来只走了30趟车。”公司负责人朱风舞说，今年以来公司营业额同比去年下降了30%。

此外，疫情期间，全国收费高速公路免收车辆通行费，有利于降低物流运输成本。在物流企业看来，节省的费用能在一定程度上减轻企业运营负担，但降低成本单靠免费通行远远不够。

朱风舞告诉记者，物流企业固定支出大头在租金和人员的费用，再加上整个下游厂商受环境影响，运单价普遍比去年下调了20%—30%，货物量也减少。

尽管眼下艰难，但朱风舞对未来还是满怀信心。“只要客户还在，中国人口内需还在，我总感觉经济会恢复，要扳回来的。”朱风舞说，复工以来，他已经陆续接到新明珠、新中源等多家佛山大型陶企的业务。

而作为基地的运营方，易运物流也利用疫情休整恢复期间，对整个园区的路网等基础设施进行了提升，让入驻的物流企业更坚定信心。同时对于经营有困难的企业，允许适当延期缴纳租金，以帮助其共渡难关。

易运物流相关负责人表示，目前基地内物流业务情况正在一天天好转，目前已达到去年同期70%—80%的水平。“我们加快佛山运往全国各地的货物流通，及全国货物运往佛山的速度，为佛山的制造业、服务业等其他行业的全面复工提供充足的运力保障。”

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佛山首个一级蔬菜批发市场落户禅城

打造珠江西岸农产品交易枢纽

就在易运物流基地平稳有序地恢复之时，在5公里外的南庄镇吉利村，易运斥资2.2亿元打造的农产品交易中心也赶在清明节前正式开业。

这是佛山首个一级蔬菜批发市场。在此之前，广东只有2个一级蔬菜批发市场，分别在广州和东莞。而易运农产品交易中心的崛起主要辐射佛山、江门、肇庆等广东南部、西部地区，填补了珠江西岸一级蔬菜批发市场的空白。

“选择在此布局主要看中这里的区位优势。”易运农产品交易中心相关负责人介绍，中心靠近广东中南部、西部等大型蔬菜消费市场，且紧邻佛山一环，广台高速、沈海高速等省道贯穿其中，1小时可到达珠三角各地，交通方便。

从规模上看，易运农产品交易中心也颇具优势，一期占地面积达230亩，设有14个跨度达250米的专业大棚，大型铺位460个，前期招商进驻率超125%。目前设直销区、代销区、冬瓜区、玉米区、番薯区、莲藕区、香料区、精品区、干货区及摆卖区，还配备大型中央冷库、静态及动态地磅、大型停车场、充电桩等设施。

其中玉米区、番薯区集合了华南地区最具实力的批发商和经销大户，拥有最大规模的产地货源，采购商遍及江门、肇庆、湛江、云浮、东莞、惠州、河源、贺州、梧州等省内外城市，销售半径达350—500公里。

“现在一天实际交易量1200—1500吨，接下来的2个月，随着本地玉米陆续上市，中心日交易量将增加至2000吨。”上述负责人表示。

易运农产品交易中心开业期间，运营方推出一系列措施，以保障市场各类蔬菜的供应，稳定物价。

易运农产品交易中心负责人介绍，中心将分别对下游采购商、上游供货商等以货量进行现金补贴，以稳定物价，为供货商、经营户、采购商免除多项费用，如免收经营户租金、免停车费、过磅费等。同时不断敦促经营户保障货源充足、配送及时，确保市场供应，规范经营户自觉遵守法律法规，做好明码标价工作。

由于终端消费尚未完全恢复，目前农产品交易中心的日交易量并未达到预想的水平。中心负责人介绍，按照规划，交易中心可容纳入场采购的大货车达2000台，目前只达到一半。

不过，从开业至今商户入驻的反应，易运公司对农产品交易中心的发展前景还是满怀信心。“相信假以时日，我们有能力也有条件可以实现1万吨以上的日交易量。”

专访吉利汽车：供应链数字化不能有“断点”，业技融合是必经之路

作者 | 罗燕珊

审校 | 高玉娴

核心要点

目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。信息化项目的验收汇报工作从原来由 IT 人员负责、逐渐变为由业务人员负责。如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。

100 多年前，“汽车大王”亨利·福特 (Henry Ford) 关于 T 型车有这样一句名言：“任何客户都可以将汽车涂成他想要的任何颜色，只要它是黑色的。”福特的言外之意是只能选黑色，但结合当时的生产条件来看，这其实是为了量产而做的妥协，T 型车之所以只有黑色，是因为只有这样才能提高效率和提高质量。

但发展到今天，在数字化浪潮下，“新四化”（电动化、联网化、智能化和共享化）已经成为汽车产业发展的趋势。汽车企业的核心战略逐步向“用户定义汽车”转变，而要满足用户的个性化需求，必须有数字化的支撑，也只有敏捷的数字化供应链，才能对需求做出快速响应和交付。

吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监张炜向 InfoQ 表示，除了应对用户的个性化需求，在新的产业竞争格局下，吉利也面临着新技术的重新定义和商业模式的转型等多重挑战，尤其在过去 3 年多，受疫情影响，零部件供应中断多次给供应链带来较大风险和挑战，这要求汽车企业对供应链模式建立新的认识。

因此，对吉利汽车来说，供应链数字化的重要性不言而喻。

打通全链路，快速定位和响应供应链风险

据张炜介绍，在吉利的供应链体系里，物流与备件中心原来是职能协调部门。这意味着，作为“后台”，物流部门对前端业务的响应会存在一定程度的滞后。

如果说在过去，当汽车还是“卖方市场”，定制化需求还不凸显，原材料还不紧缺，生产节奏还可控的情况下，这种“一定程度”的滞后和延迟还在可接受的范围内；那么，现如今，随着汽车产业竞争的加剧，消费者的个性化需求开始影响汽车研发和生产，以及在恶劣的全球供应链环境下，则要求汽车的物流和备件环节也必须做到灵活且快速的响应。

为了解决这一问题，就需要在执行过程中将采购订单、生产订单都转化为物流订单。具体如何实现？吉利汽车给出的答案是打造供应链 OTWB 一体化物流信息平台。

所谓供应链 OTWB 一体化物流信息平台，具体包括了 OMS 订单管理系统、TMS 调度管理系统、WMS 仓储管理系统、BMS 计费管理系统，是目前被物流行业广泛应用的数字化供应链系统框架。过去两年，吉利自主研发了一个 OTWB 平台。

具体来说，吉利 OTWB 平台实现了其内外部零部件和售后备件在需求、仓储、运输、包装和配送环节的一体化管理，可以大大降低供应链整体运营成本，提升客户服务时效；同时以 OTWB 为中心，通过与 SAP（企业资源管理软件系统）、LES（物流执行系统）、SRM（供应商关系管理）、GWS（吉利云仓系统）、KDMS 等吉利内部业务系统集成，还打破信息孤岛，打通了物流全链路信息。

这意味着，实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。

不过，与其它制造行业相比，汽车的供应链体系还要更为复杂。通常来说，一辆汽车需要配备上万个来自不同国家和地区的零件，不同车型的原材料采购需求又千差万别，供应链风险的控制难度要大得多。

因此，在信息化层面，除了建设一体化物流信息平台，吉利数字化中心还构建了供应链控制塔，可以快速定位供应链风险，比如哪个环节出问题，风险源头是哪家供应商，哪些零部件能够快速响应等等，对于风险可以进行实时监控，提高端到端的可视化。这使得吉利汽车在面对供应断点问题时，拥有了更加快速高效的响应体系，可以更灵活地应对外部环境的不确定变化。

同时，通过 LES 的全面推广实施，在各汽车制造基地导入视觉收货、RFID 自动出入库、自动化立体库、货到人拣选、AGV 转运等智能化手段，实现集团物流作业智能化、自动化。

除此之外，在采购层面，张炜还提及，通过与京东合作搭建的采购商城，吉利还面向工业品实现了高效采购，可以从产品、仓储、物流、数字化服务等方面助力集团降低采购成本，提高运营效率。

快速响应业务需求，数字化中心各司其职

不过，与多数企业相似，吉利内部的数字化转型的过程，也不可避免地遭遇了来自组织、人和战略等多方面的考验。

业界充斥着各种各样的数字化转型思路和案例，吉利要找出适合自身场景的数字化理念，需要耗费不少功夫。而在起初阶段，由于内部对数字化的认知参差不齐，尽管管理层已经意识到来自行业的数字化转型压力，但执行层总不免有些抵触，多数人对此持怀疑态度：比如忧虑推进数字化工作之后，会不会给自己的岗位带来变化，甚至把自己淘汰了。

经过多年的持续探索，吉利汽车供应链数字化路径和方向逐渐明晰。

此前，吉利汽车的数字化建设主要是以落地信息化项目的模式推进，主要由吉利汽车信息工程部下的 IT 咨询部和研发部等部门负责，后来为了快速响应业务需求，数字化中心应运而生，组织架构也随之调整。

吉利汽车集团供应链数字化中心于 2021 年 9 月建立，团队规模约 180 人。由于集团的供应链体系是由采购公司、物流与备件中心、SQE 中心（Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师）组成，因此对应的数字化中心亦分为 4 个团队，其中 3 个分别服务于采购、物流、SQE 等业务部门，各自负责对应业务团队的信息化项目落地和数字化场景应用。剩余的 1 个是供应链公共能力部门，主要负责大数据应用、供应链互联互通，供应链控制塔（供应链运营平台）等公共能力的建设。

据介绍，中心在不久的未来还会增设 1 个“供应链数字化使能团队”，主要负责架构规划和数字化成熟评估模型的迭代，原本这部分工作是从集团层面牵头规划，接下来将由供应链数字化中心负责推进。

“六大方向”推进数转

对于企业而言，从信息化到数字化，很关键的一点是统一转型的思路和方针，这有助于企业统一目标，更有效地分配资源和提高整体效率。

2021 年，吉利汽车集团数字化中心开始对数字化转型思路做系统性的梳理，并由此得出“六大方向”转型思路。目前，包括供应链在内的各业务板块均围绕“六大方向”思路展开数字化建设和运营。

促液态。首先，组织层面，构建“液态型组织”。内部认为，组织形式可以简单分为“稳态”和“液态”，大多数情况下组织是处于相对固定的“稳态”，但为了响应层出不穷的业务场景需求，需要灵活地从各团队抽调人员，继而组成新的支持团队，即“液态”组织；其次，这里说的“液态”也可以从文化构建层面理解，将数字化作为战略融入到集团文化中，甚至落到各职能部门和工厂的指标中；最后，“液态”也意味着 IT 和业务融合共创。绘蓝图。围绕集团战略，做好“四个坚持”。第一，坚持“一把手工程”，从 2005 年开始，集团内许多信息化项目开始贯彻“一把手”理念；第二、将数字化转型作为核心战略推动；第三、坚持顶层设计，从原来站在项目交付的思考维度，切换到从顶层设计的角度去研究架构规划；第四、坚持协同治理，信息化项目落地后，IT 与业务协同治理和迭代。搭平台。吉利数智平台朝着构建“高可用、高复用、生态化、国际化”等能力的目标演进，其中的核心内容包括构建敏捷的转型体系、共享中台、生态平台以及实现数智赋能（通过技术和平台工具挖掘数字价值，赋能业务），从而支撑业务的快速创新和发展。打基础。致力于数字化基础设施的稳定可靠、安全可信、资源弹性、成本精益。强运营。提供安全、可靠、高效的 IT 运营服务，借助自动化和智能化手段，让运维体系得以持续高效、可靠安全地运转起来。育人才。管理上融入数字化意识，落地上共创数字化能力，数字化人才不局限于技术专业人才，所有人都可以提升数字化能力。迫切的“一把手”，主动的业务人

围绕集团的转型思路，供应链板块的数字化工作得以顺利落地。

在“促液态”层面来看，从 2022 年下半年起，吉利汽车供应链的业务侧和 IT 侧已逐渐“融合”，这主要得益于同年 3 月成立的“供应链数字化委员会”，尽管这是一个虚拟组织，但它也有相应的职能，在实际工作中能起到推动业务和 IT 加强沟通的作用。

虽然目前从组织结构上看，业务和 IT 是分开的，但供应链数字化委员会每两周进行一次共创会议。会上，委员会成员一同就业务架构梳理、业务能力梳理、数字化转型内容评估、顶层架构设计等话题进行讨论，并推导出所需的业务能力和项目内容。

比如在委员会最初成立之时，为了尽快规划顶层架构设计，为数字化转型提供制度供给的保障，数字化中心需要率先跟业务侧直接对接，让业务侧的“一把手”或核心管理层输入一些顶层战略，并形成业务架构和应用架构。随后再把这些业务构想结合行业趋势、国家政策导向以及自身能力期望，转变为数字化场景，逐渐找到更清晰的定位和发展脉络。

“除了每双周一个例会，还有月度会，而且供应链的‘一把手’每次都会参加。”张炜提到，对于数字化，“一把手”甚至比 IT 部门还要着急，会督促 IT 侧去推进数字化，有些时候 IT 部门都感到应接不暇。

这一切也导向了一个令人欣慰的变化。过往信息化项目的验收通常是由 IT 人员负责，现在很多时候变成了业务人员去介绍项目成果，比如由供应链的采购人员或者物流人员，对 IT 系统的实施思路和实施效果进行汇报。

张炜强调，“六大方向”数字化转型思路的践行离不开业务人员的参与。“我们发现，很多做得比较优秀的供应商，在数字化过程中往往会重视业务人员的数字化能力培养，甚至有些企业的核心数字化团队，其大部分成员是源自业务部门。”

除了业务人员，数字化也对 IT 人员提出了更高的要求。原先 IT 人员都是埋头做信息化项目的交付，按传统的产品交付制度，只要交付了某个功能或应用就基本完成任务，因此鲜少会去思考项目对业务带来的实际价值、能否提升竞争力等比较深层的问题。

如今，如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。

数字化成熟度模型：认清现状

对于数字化中心而言，也许一年下来做的项目多达数十个，但多数是站在所在业务部门的角度考虑，只做到了“在线化”，还没有做到更全面的“数字化”。

因此，尽管吉利汽车供应链的数字化工作初见成效，但张炜表示现阶段依然任重而道远。尽管有了大的战略方针，但具体到落地，如何把控各业务数字化的进展，及时找出推进数字化不利的可能原因，以及要采取的相应措施，并非易事。

为此，2022 年 6 月，吉利汽车构建了数字化成熟度评估模型，分别从 5 个等级去评估“数字化转型准备度”和“业务能力数字化成熟度”。

数字化成熟度评估模型是一种用于评估组织在数字化转型过程中所处成熟度水平的模型。它可以帮助组织更好地理解自身的数字化状态，识别其存在的瓶颈和发展机会，从而更好地指导数字化转型的过程和路径。有了这个模型，各业务单元的晋级目标也就更清晰。

张炜表示，依据该数字化成熟度模型进行评估，目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度都处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。以满分 5 分来看，目前采购、物流和 SQE 3 个实体单位的平均分大约为 1.8 分，大部分还处于审批在线级的阶段，部分已处于流程在线级。

“2023 年，供应链团队会朝着‘全面数字化级’目标努力，同时形成局部‘智能运营级’，希望与业务一道通过吉利数字化转型的实践，2023 年实现尽可能多的业务能力达到全面数字化的水平。”张炜说道。

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