招聘上写着7

我觉得他写的应该是底薪吧。多少合适，主要是要看你的努力，一般底薪现在的公司招聘方给的都不会太高，一般是要你后期的努力，业绩提成这些才会工资才会高。

最吉利的数字有那些?

您好，我是阿力聊管理，东莞一家电子厂的生产负责人。

很高兴能回答您关于招聘7-15k的问题：

1、7-15k是公司给出的一个薪范围，反正的意思是不会低于7k，也不会高于15k。

2、如果面试过程中谈到了薪资怎么办？肯定是要在7-15中取一个值，太高会直接拒绝，太低会认为你没有能力，通常我会回答，试用期9k，转正后10-11k，一般情况这样说，都不会压你太多。最近每天应聘3家公司以上，经验所得。

3、您要分析您的职位，在所在地是一个什么样的薪酬范围，比如您应聘生产主管，那么东莞基本是在6-8k最多，那您就不能直接开到10或者以上，除非您特别有能力。

所以，要考虑几个因素，第一个，您所在地的一个标准薪酬，第二个您职位的一个合理薪酬，第三，就是您能力方面。

以上为个人观点，希望对你有所帮助，谢谢。

肖南：底薪，一个太熟悉反而被忽视的激励工具 | 干货

衡量一个员工的价值跟衡量一只股票的价值有异曲同工之妙。

一只股票是否有价值是看它的市盈率（P/E）合理倍数，基本是一个纯财务的指标。

一个员工是否有价值可以看他的P/P合理比例，是一个财务+非财务的指标。

第一个P跟股票的P一样，也是代表价格（price），第二个P代表“产能”（productivity）。

投资者通过价格P与公司收益E的倍数来决定一只股票的价值；公司是否可以通过员工的价格P（薪酬）与他的产能P的合理比例来决定该员工的价值？

答案可能是Yes和No。

通过一家公司全体人员的P/P比例来衡量这家公司和全体人员的价值是可能的，因为公司的P值是财务的指标，也就是它的营业额。

但是，如果通过个人的P/P比例来看个人的价值，就会困难不少。

不同于股票的E值，员工的P值更多的是一个非财务指标，产能是获得产出的综合能力。

激励方案的目的是让人努力工作（目的），而不仅仅是努力创收（手段）！

有了努力工作的行为，无论你是前台还是后台人员，P值都不会太差。也没必要专门为前台和后台人员设立不同的激励方案。

企业管理者实际想获得的绩效结果是员工的“产能”（P），而不是单一的业绩（E）。

01 纠结

当组织成员产出不理想的时候，也就是员工的P/P比例没有达到管理者的心理预期，90%以上的组织管理者首先想到的是重新设计一套新的薪酬激励方案。

90%以上的激励方案设计思路是考虑如何更紧密地将员工的奖金跟他们的创收（E）直接挂钩。

更有接近90%的业务员工会要求激励方案跟他们的业绩直接挂钩，至于如何制定合理的业绩目标，员工会要求管理层最好拿出一套“科学透明的方法”或公式来制定。

当基于员工业绩的KPI激励方案终于尘埃落定，没有业绩指标的后台人员该如何激励又踏上了“追求科学方法”的征程……

多数企业基本就是在这种纠结的状态中进入“第22条军规”（Catch-22）时刻。

本文提供一个“范式转变”（paradigm shift）的视角，帮助某些企业脱离“第22条军规”时刻。

“第22条军规”（Catch-22）：《第22条军规》（Catch-22）是美国作家约瑟夫·海勒（Joseph Heller）的代表作。作品是一部长篇小说，写于1961年, 通常被认为是20世纪最重要的小说之一。这部小说的英文名字“Catch-22”已经进入英语词典之中，成为常用的英语词汇。它代表一种悖论式的进退维谷的局面，叫人左右为难的情况。

这个范式转变就是管窥一下底薪的吸引和激励魅力，看看正确的底薪设计和使用，能如何首先产生吸引人才的作用，然后以此作为管理抓手达到长期激励员工持续奋进的作用。

文章的论点和建议不一定面面俱到，但如果能成为10%的少数管理者的“思想食物”（food for thoughts），本文的目的也就达到了。

02 成为少数派

前面我们提到了两个90%以上的企业管理者对激励目的的看法。

此文的目的是让这90%里的极少数人加入到剩下的10%的人群中，成为少数派，成为20:80里的20和长尾分布里的头部。

在数百万企业管理者还在努力探索如何激励员工忘我工作的时刻，成为少数派不失为幸事。

03 底薪激励

底薪（base salary），严格地说并不等同于我们通常认为的基本工资（basic salary）的概念。

底薪的“底”（base）类似基石的意思，重要性不可小觑，它是打造个人总薪酬的一个基石薪酬。

基本工资就确实太基本（basic）了，它是为提成制而设计的一个让你不死不活、拼命挣提成的生活现金流。

一个是基石薪酬，一个是基本生活现金流，孰重孰轻无需赘述。

行业角度

从行业的角度而论，底薪适用于资本和知识密集型企业，基本工资适用于劳动密集型企业。

但是一些劳动密集型的企业，为了企业长期的发展，会设计有吸引力的底薪来吸引人才和储备人才，诸如市场、产品、研发、技术、供应链方面的人才。

人才角度

从人才吸引角度而论，底薪是用来吸引专业人士（professionals）的，或称白领。

专业人士越多，企业发展越好。

什么是专业人士？就是拥有“普适核心能力”的一群人，他们为企业提供know-how、以他们的know-how而不是以承担过度风险换取收入，属于冒险中性和追求稳定的人群。

基本工资很难吸引优秀的专业人士加入，因为它的设计就不具备吸引功能，所以只能说它是用来招聘人的（不是故意漏掉“才”字）。

考核角度

从考核角度论，拿底薪的人是被KBI（key behavior indicator）考核的，拿基本工资的人是被KPI考核的。

前者的成功必须依靠团队，后者倾向单打独斗。

目前被KPI激励最充分的群体是快递小哥，在每一栋写字楼里，只有他们在小步快跑。

用KPI激励快递小哥是合理的，因为他们销售的产品不是他们自己生产的，考核起来会比较简单，消费者发现产品不合格也不会认为是快递小哥的问题。

从对人的管理角度论，被底薪吸引加入的专业人士由于要被KBI考核，对这些人的管理除了关注他们的结果，更重要的是过程管理。

充分的过程管理到位，自然就发现了每一个人的KBI能力倾向或他们的P值。

纯结果导向的管理理念可以用来管理被KPI激励的人员，由于他们身上扛着用来提成的KPI或E值，管理者想实行过程管理已经很难了。

使命角度

只有在底薪设计到位的企业里，人力资源部才能理直气壮的说：我们的使命是吸引、激励、培养和保留优秀人才。

如果把底薪设计成基本工资，人力资源部只能心里默默地说：我们的使命是招聘、使用、培训和淘汰不合格的人员。

如果你的企业属于资本、技术和知识密集型，还在用基本工资的理念来设计底薪，就要考虑范式转变了。

04 普适核心能力

上面提到普适核心能力，这里多说几句，因为它们是决定每个职级和岗位价格（底薪）的关键因素之一。

什么是普适核心能力？

就是要成为专业人士必须拥有的硬能力和软能力。无论你是哪个行业和公司的专业人士，你的能力都是由硬能力和软能力组成。

比如，体育运动员的硬能力就是天生的体格条件，软能力就是后天的训练所提高的能力和经过训练产生的心理素质。

职场专业人士的能力从硬到软的排序是：逻辑思维能力、学习能力、分析能力、笔头能力、数字能力、领导力、沟通能力、商业意识、本领域扎实的产品知识、说服能力和诚信为本的理念。

由于天生和早期的教育对硬能力有重要的影响，所以良好的教育背景就成了专业人士的“硬核”条件。

05 底薪设计的玄机

底薪设计的玄机是什么？就是让获得者觉得“体面”。

底薪满足了哪些条件就体面了呢？

笔者认为可以参考马斯洛的需求5层次论，只要底薪至少能够满足一个人的生理、安全和基本社交需求，可以说就符合体面的底薪定义了。

马斯洛的需求5层次论：马斯洛的需求层次理论是亚伯拉罕·马斯洛提出的理论。将人的需求划分为五个层次，由低到高，由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。

多数人的一生要签署两类重要的合同，第一类是劳动合同，第二类是贷款合同。

如果你的合同底薪除去房租还有不太捉襟见肘的社交活动经费，这应该是一个体面薪酬的合同了。

如果还能贷款买车，你就要玩命的提升自己的KBI或P值，否则很快就会失去这份合同。

既然底薪如此重要，是否是越高越好？

对于底薪的本质，大多数企业是理解不深的。

薪酬是资源，是资源就稀缺，所以不可以越高越好！

但是多少算是高多少算是低？就是优秀管理者和专业HR的本事了。

在成熟的知识密集型的行业里，如咨询、金融和科技公司，底薪架构会比较简单。

底薪就是底薪，每个职级对应的那个数字是一个基本能够反映相应职级和岗位价值的数字，这个数字不会再附带其他各种津贴性质的钱数。

这样做的目的就是让薪酬管理变得简单。

人才加入后，不用过多的去思考如房租、电话费、交通费等支出分散工作注意力。

在劳动力密集型的行业里，如餐饮行业，一步到位的底薪不太现实，取而代之的是基本工资+各种津贴的模式。

在津贴分项里，住房津贴又成为主要的成分。如果企业不愿意提供现金津贴（benefit-in-cash），往往会变相地提供物质津贴（benefit-in-kind）。

比如，目前国内做的比较成功的餐饮企业都会给外来务工人员提供住房，在此基础上再给一个基本工资。

员工获得了最能满足生理和安全需求的住房，企业就基本获得了员工对企业的粘性和工作的稳定性。

这对企业的规模化发展是至关重要的。

知识密集型的企业采用隐性架构，劳动密集型的企业采用显性架构来实现员工对企业的粘性，目的都是一样的。

上世纪90年代外企进入中国的时候，HR坐在一起讨论最多的问题就是每一家外企给本地关键员工支付多少住房津贴？

当时的外企管理者，还不能马上认同本地人员的能力和技术水平等同欧美总部的同岗位人员的能力和水平，所以还不是很情愿支付一个全球一致的简单底薪。

那时中国的住房改革刚刚开始，本地员工基本没有自己的住所，外企管理者都在探索如何在底薪的基础上加一个住房津贴，来吸引和保留本地员工，尤其是吸引外地人员到公司所在地工作。

最能够满足基本需求的住房津贴是唯一不可或缺项。

随着中国的住房改革进展，从2000年开始，外企员工的住房津贴开始逐步合并到底薪里。完成了从显性底薪到隐性底薪的过渡。

以上的回顾细想可以为我们根据不同的行业特点来设计有吸引力和激励作用的底薪架构提供参考。

比如，当时的外企和现在国内成功的餐饮企业，它们都考虑到一个共同点：让员工无后顾之忧地干好工作的前提，是最大限度的满足员工的生理、安全和基本社交的需求，也就是马斯洛的五层次金字塔需求理论最底层的三个基本需求。

所以，有支付能力的企业在设计底薪架构的时候，可以充分考虑如何满足这三个基本需求，设计出真正的底薪架构，而不是以“基薪”的理念来设计底薪。

暂时没有支付能力的企业，可以过渡性的提供满足最基本安全需求的住房津贴，用来补贴“基薪”（显性架构），但是在实践中按照底薪的理念运用。

06 晋升激励玄机

这里加入晋升的讨论，是因为完善的底薪加上有挤出效应的晋升流程，才能真正产生从组织激励传导到个人激励的效果。

否则，一个体面的底薪有可能马上成为企业的一个沉没成本。

很多本来可以更加优秀的企业，基本都是在晋升流程方面出了问题，没有打好底薪+晋升这个组合拳，没有用好底薪这个有效的管理抓手，形成对平庸人员的挤出效应。

晋升的玄机是什么？

就是激励优秀，挤出平庸，在企业中形成Up or Out的文化。

有的企业通过末位淘汰的工具，有的企业通过“管理出局”（managed out）的方式。

前者对管理者和员工来说都非常残酷，后者相对人文一些，出局者不是集中在年底，而是随时产生，对管理者和员工都比较容易接受。笔者是后者的倡导者。

什么是“管理出局”？

管理文献上并不多见专门的讨论，因为它涉及太多的实操，管理出局就是通过一系列过程管理手段，让平庸者在同事压力（peer pressure)的环境里自叹不如的体面离开。

笔者认为，最有效的管理出局工具之一就是晋升流程，当然还有高效的邮件沟通、业务会议、即时绩效反馈等工具可以使用，出于篇幅考虑，我们重点讨论晋升手段。

07 晋升原则

在激励理论中，晋升既是激励因素，又是保健因素。

从保健的角度，赋予晋升客观、公允和透明的特点很重要。

优秀企业通过多年的实践还是有一些总结的。我们这里重点讨论一下。

高效的晋升流程，一般会遵循以下原则：

1. 晋升的岗位年限原则（eligible rule）

2. 晋升的能力合格原则（qualification rule）

3. 晋升的岗位责任原则（role responsibility rule）

4. 晋升的职级比例原则（level ratio rule）

5. 前/后台人员的事业职级机制（career position rule）

晋升的岗位年限原则规定，每一个候选人在晋升到下一个职级前，须在现有职级至少满足该职级规定的年限。

这个原则是给人力资源部提供一个管理抓手。

虽然晋升候选人一般由用人部门提出，但人力资源部通过这个管理抓手来初步审核候选人的晋升资格。

所以年限原则也称为候选人资格原则。

晋升的能力合格原则要回答的问题是，候选人是否是一个具有符合更高职级能力的合格候选人。

这个原则是给用人部门和晋升管理委员会（如有）提供一个全面审核候选人的管理抓手。

只有符合新岗位能力的候选人才能获得晋升。

晋升的岗位责任原则要回答的问题是，候选人所在的岗位是不是一定要赋予一个更资深的人来承担？

有些岗位不一定必须要不断的资深化，资深化就意味着底薪的增加，使公司的固定成本逐步增加到难以突破盈亏点的地步。

优秀企业是非常慎用这个晋升原则的。岗位责任原则由公司管理层和晋升委员会掌握。

晋升的职级比例原则要回答的问题是，每一个职级在公司人员的占比多少更符合管理高效原则（optima rule）。

一般来说，高度知识和技术密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈橄榄形，即中间职级的人数占多数。

劳动密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈正三角形。

把上面前四个原则做好了，晋升流程的挤出效应会随即产生。

人都有不断追求卓越的天性，有些非常优秀的人员会因为岗位职级封顶而选择离开或转岗；有些优秀人员会因为职级比例原则的限制而离开等。

这些看起来很不可思议和残酷，但企业的新陈代谢就是这样运行的，坚持做对了，企业的优秀率会越来越好。

毕竟对人员优秀率的追求是企业永恒的终极目标。

最后一个事业职级原则，可以配合岗位职级原则使用，让职级资源的使用更合理。

有些岗位的职责并不需要不断的增加和提升以节约管理资源，企业管理层可以对岗位的晋升暂时封顶，没有获得晋升的人不是不优秀，而是在从事一个本职事业，这可以让优秀者仍然保留在这个岗位上而不至于被挤出。

一般来说，后台不少岗位的晋升都可以按照事业职级的原则来安排。

08 结束语

写本文的初衷是讨论如何让组织具备能使员工产生持续激励的行为，后来发现那至少是一篇论文的体量，就暂时放弃了。

细想曾经经历过的一些企业之所以优秀，除了理念（Philosophy）和方法论（Methodology）非常先进，工具（Tool）的使用也很到位，这才使得先进的理念和方法论能够掷地有声。

思忖后，发现底薪这个小小的工具，其实是一切激励工具的基础工具之一，就拎了出来讨论。

由于我们的企业管理者对这个工具太熟悉，以至于我们在使用它的时候并没有把它真正的工具属性发挥出来，甚至有使用偏离的时候。

我们太关注奖金，但是却不太清楚奖金池是如何产生的。

先进的底薪理念和正确使用，可以为企业产生持久健康的奖金池，健康的奖金池就意味着企业有勤奋优秀的员工和健康的利润。

肖南

资深金融人力资源专家

肖南先生曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。

肖南先生1982年获得广东外语外贸大学英美文学学士学位，1987年获得英国雷丁大学（University of Reading UK）应用语言学硕士学位。2003年获得北京大学光华管理学院CFA毕业证书。著有《重新理解人力资源》书籍。

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互联网大厂新入职员工各职级薪资对应表（技术线）

各大互联网公司新员工各职级薪资对应表（技术线）~

上表并不排除极端收入的情况，但至少可以涵盖部分同职级的收入。 该表显示了“技术线”新员工的职级和薪资。 非技术线（如产品、运营、销售等）和老员工的情况会和图中的范围有所不同。 以学校招生为例，产品线收入约占技术线的80%，运营线收入约占技术线的65%。

以BAT为代表的各大互联网公司一直深受求职者的青睐。 “大公司经历”在国内就业环境中无异于金字招牌。

对于企业和HR来说，大公司的排名规则也是整个行业的标杆。 从中小型企业到大型企业，每个人都希望找到可供参考和学习的地方。

我们为您整理了阿里巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、小米等9大互联网公司的薪资、职级、考核、晋升条件信息。

我们来看看各大厂商的薪资和排名系统是如何设置的~

1.阿里巴巴

全球员工人数

截至2019年12月31日，员工总数为116,519人。

职位级别

阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系：

?一般来说，应届毕业生首先加入阿里巴巴担任P5，工作1-3年后晋升为P6。 阿里巴巴通常将股票分配给P7。

目前阿里巴巴需求量最大的级别范围分布在P6-P8之间，这也是阿里巴巴集团占比最大的级别。 P6级程序员的职称是高级工程师，P7级已经是专家级，P8级是高级专家。 一般来说，享誉全球的阿里巴巴程序员至少都是P8级别的。 P10级别是传说中的大师级别。 这个级别的程序员都是业界知名的，比如初八、毕轩等。

岗位薪资

说到股票，我们需要普及一些常识：股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里巴巴以年为单位行使权利。 离开公司后套现确实很难，更别说加税了。 首先，归属需要缴纳高达45%的个人税，然后你得到的是限制性股票，不能立即出售。

当你最后卖掉的时候，你还要缴纳股票升值的20%的个人所得税！ 更重要的是，你必须先缴税才能归属，而且必须以现金缴税！ 因此，你拿的越多，首先取出的现金就越多，这里的流动性风险也不容小觑。

绩效考核

绩效评级标准分为六个等级，分别是：

促销条件

如果员工想要升级，例如从P6升级到P7，他或她需要进行工作报告并通过晋升委员会的面试。 晋升委员会一般由您的直接领导、合作伙伴业务部门领导、HRG、业务线领导等组成。

晋升P8及以下将由子公司进行内部评估； 晋升P9需经团体专业委员会审核； M不得独立提名，M3及以下将接受公司内一对一加HR审核； 晋升M4需经集团管理委员会审核。

从P5升级到P6是比较容易的，但是越往上就会变得越来越难。 一般来说，到了P7就是团队技能。 从P6到P7非常困难，从员工到管理层这一步也不容易。

2、腾讯

全球员工人数

截至2019年3月31日，腾讯拥有员工5.46万人。

职位级别

腾讯去年宣布调整职级，取消原来6级、18级（1.1-6.3级）的职级体系设计，将职业职级体系优化至14级（4-17级）。 相应地，统一替换为“专业职称+职称”。

虽然在旧的职级制度下，整个T3序列的职称都是高级工程师，但各个小职级区间之间的薪资差距并不小。 T3-3级别的工资比T3-1级别高30-60W/。 年，3-1级别的股票很少。 调整成数字顺序后，这样的差距看起来会更加合理。

岗位薪资

腾讯薪资结构：一般为12+1+1=14薪资。

腾讯的薪资结构一般为16薪，但实际上不乏根据offer开出18薪的团队。 腾讯内部不同业务线之间的薪资和股票差距较大。 腾讯游戏团队的薪资和年终奖金普遍较高，而腾讯云的股票份额则高于游戏团队。

绩效考核

促销条件

腾讯的推广指标主要有两部分：

一位腾讯员工表示，新制度下，“以前2.3到3.1的候选人必须去BG面试，现在可以内部晋升，相当于下放了升级权限。”

腾讯的技术推广也并不容易。 在腾讯旧的等级体系下，从T3-3晋升到T4-1是一个很大的障碍。 在T3-3停留5年以上的人很多，也有在T4-1停留7年的人。 达到T4级别，你就是腾讯的专家工程师了。 腾讯有近2万名研发人员，T4级别的人数大概不超过500人。尽管这两年T3到T4级别的人数有所增加。

3、百度

全球员工人数

约5万人。

职位级别

百度的层级结构分为四行：

一般来说，人员主要集中在T5/T6。 在百度，T5是高级工程师，T6是高级工程师。 然而，事实上，百度的标题并不像排名那么重要。 从T7级别开始，你开始带领团队，做管理。 达到T7及以上之后，基本上就不再写代码了。 T10-T12的数量很少。 代表人物包括前百度首席科学家吴恩达、百度最年轻的T10楼天成等。

岗位薪资

绩效考核

促销条件

百度推广一般分为两种。 晋升的前提是达到4级以上才可以申请：

4、字节跳动

全球员工人数

目前Byte的员工人数超过5万名。

职位级别

字节跳动的研发排名序列共有10个等级：

字节跳动创始人一鸣评级为5-1级，应届毕业生一般为1-1级，中级工程师为1-2级，2-2为高级研发人才，3-1为初级领导，3-2为高级领导，4-1、4-2、5-1、5-2都属于不同阶段的高级领导。

为了弱化爬格带来的对比，字节要求员工职级严格保密，内部不谈职称级别。 一是淡化头衔概念，只有需要说话的时候，才能看到一般管理头衔； 二是彻底打乱工号，避免营造论资排辈的氛围。

职位级别

不同系列的月薪基础差异较大，技术基础普遍较高。 比如2-1的月薪会在20k+，2-2的月薪会在60w-100万左右（含期权，会占到30%左右）。 T2-2级别的薪资约为40k，500股/年。

学生反馈：目前学校招收的第20批学生开出的是14、15的工资，学校招收的第19批学生中很多人都能拿到18的工资。 前端开发20k左右，产品14-18个，运营10个左右。字节跳动的现金薪酬比BAT高25%-40%。

年终奖一般为0-6个月，每年3月发放。 比如你9月入职，18.9-19.3期间会发年终奖。 一般来说，平均工资是15。如果年中表现超过预期2个月，你将获得年度奖金。 年底时，如果业绩至少有7-8个月超出预期，则比例较小。 相应的结果是：

绩效考核与晋升

字节跳动内部绩效考核共八个等级，从低到高：F、I、M-、M、M+、E、E+、O，并将强制分配，对应年终奖金和加薪作为月工资的百分比。 M将有加薪的机会。 晋升面试也主要以绩效考核为主。

评估每年举行两次，通常在三月和九月。 考核方法借鉴OKR+360模型：

5、华为

全球员工人数

截至2018年底，华为在全球共有员工18.8万人，其中海外员工超过2.8万人。

职位级别

华为员工级别分为13-22级。 23级及以上为高级boss。 他们的级别不会在华为内网显示。 每个级别又分为A/B/C三个子级别（技术岗位不分子级别）。

新录取的应届毕业生一般考入13C，通常每年考2个等级。 该资格与您的技术水平相关（但有时内部不相关）。 总共有7个技术级别。 7级只有一个，其余依次为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c。 >...1c)，形象地说，技术级别就是职称，资格就是享受的待遇级别。

华为的资质和技术等级是挂钩的。 规定技术等级+13=资格。 例如，技术等级为3A，则资质为3A+13=16A。 规则就是这样，也有不匹配的地方。

华为员工大多在18级以内。一般在华为工作十年的普通员工都在16-17级左右，工资在60万-70万左右。

18级是一个重要的分水岭。 向上需要重新评估和防守。 通过之后，你就会成为领导者/专家。 正常情况下，华为员工每年可以晋升一级，工资也会逐年上涨。 然而，15级以上的工资增长速度会更慢。 当然，表现特别突出的员工也可以每年晋升一级，甚至跳两三级。 19级以上属于领导职务、专家职务。 22级以上的员工可以在公司内网找到，23级以上的就属于非常高层的老板了。

岗位薪资

根据华为财报，华为2018年总营收7212.02亿元，净利润593.45亿元，薪资成本合计1465.84亿元。

据此测算，2018年，每位华为员工平均为公司带来收入383.62万元、净利润31.56万元，平均工资77.97万元。 当然，和BAT一样，华为内部也存在着巨大的贫富差距。 高管和资深员工获得大量股票股息，这推高了平均工资。 普通员工拿不到这么多钱。

华为的标准薪资结构是：底薪+年终奖金+分红。 如果工作地点在海外欠发达国家，还有额外补贴。

在华为工作时间越长，奖金越多，分红规模越大。

华为每年的股息收入并不固定。 2013年每股股息1.47元，2014年每股1.90元，2015年每股1.95元，2016年每股1.53元，2017年每股1.02元。 虽然年收入并不稳定，但对于华为员工来说，这是一个让外人眼红的福利。

根据华为2015年虚拟限制性股票分红初步公告，分红为每股1.95元，升值0.91元，共计2.86元。 工作五年后，基本可以达到15级，饱和配股9万股（含TUP），分红+增值达到28,6*9万=25.74万元。 即使没有饱和配股，基本股息也能达到税前20万元。 工作10年后，17级配股普遍超过20万，税前分红+增值超过50万。 23级虚拟股超过200万股，税前股息+增值超过500万股。 （数据仅供参考）

每个人的年终奖金也会根据不同的评价而有所不同。 一般来说，华为15级以上员工的年终奖是6-12个月的工资。 年终奖金计算也比较简单：A为4个月工资，B+为3个月工资，B为2个月工资。

绩效考核与晋升

与其他公司一样，晋升是基于评估的。 考核分为季度考核和年度考核。 年度考核作为晋升、淘汰、考核、计算年终奖金、培训的依据。

1、季度考核：中层、普通员工必须通过季度考核。 根据目标的不同，评估维度和权重也不同。

2、个人年度考核与第四季度年度考核合并进行，年度考核增设能力考核指标。 年度考核具体分数为：

高层管理人员：

（1）高级管理人员年度考核评分=（任务绩效考核评分×35%+绩效考核评分×14%+外围绩效考核评分×21%）+（素质能力考核评分×20%+专业知识技能考核分数×30%）

（二）除高级管理人员以外的个人年度考核得分=个人4次季度考核得分平均值×70%+（能力素质考核得分×20%+专业知识技能考核得分×10%）

中层及普通员工：

中层人员的考核以四个季度绩效得分的加权平均为基础。 绩效维度包括任务绩效、管理绩效和外围绩效，能力维度包括能力、素质、专业知识和技能。

年度个人考核与第四季度年度考核合并进行，年度考核增设能力考核指标。 年度考核具体分数为：

在等级综合考核中，对不同类型的人员有等级比例限制。 “优秀”成绩的比例限制在15%以下。 综合评价“优秀”成绩是根据分数从高到低排序后，根据比例限制确定的。

华为每年根据考核计算年终奖金（分为AB+BC）。 评价越高，年终奖就越高，得C的很可能会被淘汰。

个人考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放的依据。 除了个人考核外，还有部门考核。 部门考核不单独设立独立指标。 将各部门近四个季度的任务绩效和外围绩效的平均分作为该部门的年度考核分数。 考核管理委员会对中层管理人员进行考核时，按照相似比例确定各部门的考核分数。 各部门综合评分。

6、京东

全球员工人数

截至2019年12月31日，京东拥有超过22万名员工。

职位级别

京东的作业序列主要分为M、T、P序列。 T序列包括产品和技术，P序列针对项目经理。

岗位薪资

在工资支付方面，工资总额包括：基本工资、奖金津贴和补贴以及特殊情况下支付的工资，并在每月最后一个工作日支付。

薪资结构：

京东每年都会提高所有中基层员工的工资。 基层员工工资涨幅不低于10%，主管、经理级员工工资涨幅不低于20%。

绩效考核与晋升

7、美团

全球员工人数

美团点评发布的财报显示，截至2019年6月30日，美团点评拥有全职员工52,396人。

职位级别

美团的职级体系分为P系列（专业路线）和M系列（管理路线）。

应届生平均分1-3分，北斗计划2-1分。

然后从1-3开始升级。 P2-1大多是有1-2年经验的新员工。 P2-2到P2-3是拥有近3-6年经验的员工。 他们基本上都是做实事的人。

排名第一的是5，但美团的5系列技术专家只有两名，和其他大厂的首席科学家类似。 通常很少有超过 4 名员工。

岗位薪资

美团点评发布的财报显示，2019年上半年，薪酬支出总额为85亿元。 包括工资、基于绩效的现金奖金和某些其他激励措施。 奖金通常是酌情授予的，部分取决于员工绩效，部分取决于企业的整体绩效。

薪资：15.5个月工资=12个月基本工资+上半年0.5个月绩效工资+下半年0.5个月绩效工资+2.5个月年终奖金工资

绩效：绩效工资及年终奖金m部门绩效系数*个人绩效系数。

据统计，30%的员工薪资在30-45k。 业绩需要处于平均或较高水平，只有顶尖梯队的人才能获得高额年终奖金。 具体比例因部门而异。 有时它基于指标。 总之，KPI完成的话一定有亮点，达到1的系数如果正常完成的话基本在0.95左右。

普查：春季大规模的普查。 如果你获得 4 A，你的薪水将增加 25%。 如果你获得4个B，你的薪水将增加3-5%。 如果你拿到C，你的工资将增加300。

福利：很多人认为美团文化是白水文化，福利较差。 当然，也可以用勤俭节约来形容。

绩效考核与晋升

性能：C、B、B+、A、S五个等级。

促销：春季大规模促销，秋季小规模促销。 晋升门槛为绩效B+及以上。 没有表现C。每个级别的年数问题都不同。 2-3升级为3-1需要一年的时间。 如果通过防守，就可以晋升更高的等级。 同时，工资也会上涨5000到10000。 。

相比开发，产品、设计、运营岗位是最难晋升的。 每年四次获得≥2个A或S成绩（各部分比例为1:2:7）才有资格申请。 申请后，做PPT答辩。 至于开发低级的，只要你有足够的年限，并且没有过错，几乎不是什么难事。 因此，对于不是部门骨干或者老板特别喜欢的员工来说，晋升并不容易。 所以如果你没有S或者A的话，基本上就不用考虑晋升了。

8.滴滴

全球员工人数

2017年，滴滴有8000名员工，2018年，这一数字增加了5000人，达到1.3万人。 2019年，滴滴计划员工总数为1.35万人。

职位级别

岗位薪资

薪资：15薪资、16薪资、2017年薪资16、2018年薪资15、薪资

滴滴的offer标明薪资为15，一般可以拿到16的薪资。一般只针对D7及以上才会发放期权，期权四年后行权。

滴滴负责薪酬福利的员工表示，大部分部门的薪资调整都是在5月份进行的。 每年，管理者都会根据当年的预算和员工的实际情况进行综合决策，比如绩效/薪资水平/对团队的贡献/历史薪资调整等。每个人都有加薪，但不一定每个人都有加薪。涨薪。

绩效考核与晋升

滴滴的年终绩效考核分为5个等级。 性能最好的是S级，性能最差的是D级。 评级为 D 的员工往往会被淘汰。

促销时间：每年四月和九月。 D6到D7有利于晋升。 部门内部审查。 D7进阶并不难。 升到D8会很困难。

9.小米

全球员工人数

截至2019年9月30日，小米拥有17,965名全职员工，其中16,634名位于中国大陆，主要分布在北京总部，其余主要分布在印度和印度尼西亚。 截至2019年9月30日，研发人员总数为8,700人。

职位级别

目前，小米内部职称大致分为专员-经理-总监和副总裁及以上。 共10个级别，从13级到22级。应届毕业生一般在12-13级，专家级在13级左右，3年经验在15级左右，经理在16-17级左右，高级经理18级左右，董事19-20级左右，副总裁22级左右。雷军没有级别。

岗位薪资

截至2019年9月30日，共有16,223名小米员工持有股票奖励。 2019年第三季度，小米的薪酬费用总额（含股权激励费用）为21.21亿元人民币。

薪资：薪资方面，学员反馈：19班开出薪资14-16k，算法可以给18-20k，软件开发13-16k，产品12-14k。 每年10月底，对转正一年以上（含试用期，不含实习）的员工进行加薪。 从员工反馈来看，薪资待遇比其他大公司要低，尤其是5%的加薪制度，似乎不太让人满意。

好处：赠送自己的产品或折扣。 加入公司会获得1000元手机优惠券，有时新品发布时还会获得手机优惠券。

绩效考核

小米创立时，雷军尝试了一种创新的管理方式，“去KPI、去头衔、去管理”，完全扁平化的管理方式。 小米已经发展到这一步了。 实际情况是，小米每六个月和每年都要回顾一次业绩。

目前，小米按照军衔制度进行晋升，全集团层面统一，各部门参与。 时间表是7月份答辩，8月底出成绩，10月份调薪。