吉利“3824法”是啥？为何李书福如此重视，还亲自验收成果

上文我们说到，11年后再看吉利“问题文化”：问题不可怕，可怕的是“没有问题”吉利在本世纪初大力推行“问题文化”，其核心是“没有问题是最大的问题，解决问题是根本的问题”。

2008年，在推进“问题文化”的同时，吉利对质量管理监控体系进行了全面加强和提升。

其实，从进军汽车行业开始，吉利一直在抓质量，但在战略转型时要有进一步的系统解决方案。

首先，吉利在全公司树立质量导向的意识。

众所周知，汽车行业常用Audit评审进行内部评审，经过专业训练的评审人员、工程师会根据产品标准进行检查、评测，发现缺陷和问题。

但吉利认为，从用户的立场去看待问题更加重要，比如用户的抱怨，或者具体的维修率。

今天，在吉利的一些工厂常常可以看见这样一条标语：抱怨就是最好的礼物。也就是说，抱怨听得多了，自然就了解产品缺陷在哪里，然后去重点解决这些问题。

吉利提出了“2050”战略，就是要将用户的抱怨下降50%，质量损失下降20%。

刘向阳说：“2008年，经管会上定下这个方案的时候，有些老总当场跳起来说做不到，但李书福认为应该坚持，这是市场对我们的挑战，我们必须要应对挑战。”

目标定了，但解决问题的方式还没找到。于是，吉利便有了“质量经营体”这一做法。

顾名思义，“质量经营体”就是将管技术的、管零部件质量的、管生产质量的、管服务质量的等，从过去相对分割的条线，变成块状，并分门别类捏合成一个团队，比如动力总成团队。

当动力总成方面出现问题时，就由这个团队具体负责，内部开会讨论也好，采用其他什么方式也好，总之尽快给出解决方案。

过去的分部门有分部门的好处，但是部门之间是有墙的，它会导致沟通和交流成本相对过高。

有时遇到问题，技术部门或许会抱怨供应商的质量管理问题，供应商的质量管理人员又可能抱怨是企业的操作工装配问题。

如今大家同在一个经营体当中，不仅能缩短解决问题的路径，降低成本，而且也知道互相抱怨没有意义，大家只有集中精力，去把结果弄好。也是在这个经营体当中，吉利还创新了一个方式，叫集体的风险抵押金，后来改叫质量投资金。

举例来说，团队中有5个人，每个人可以上交1万元作为投资，如果将自己所在的经营体经营好了，实现了预期目标，不仅可以拿回1万元的投资，还可以得到翻倍的奖励。

当然，完成不好的话，就有可能拿不回投资。

也正因为如此，这个经营体是以自愿结合为前提，并辅以资格审查的，不是谁都可以组一个团队的。

此外，吉利还全方位地建立起质量监控体系，比如质量项目闭关室。

对于一些重要的质量问题，将相关负责人一起叫过来，全都待在这个闭关室里，解决了问题才能出门，不解决问题不能出门。

为了提高帝豪的质量，安聪慧特意从韩国现代汽车聘请了一位质量控制部长。

“黎明工程”正是来自这位韩国人的建议。

清晨5点，出现质量问题的零部件供应商在每个月的固定日期赶赴吉利汽车的生产车间，与安聪慧一起开现场办公会，逐一讨论改进方法。

为了保证效果，安聪慧还授权给韩国人一柄铁榔头，将不合格的零部件当场砸碎。

为了体现对质量的重视，吉利还搞了一种质量改善的揭榜活动，也就是说，一旦遇到质量上的老大难问题，提倡员工牵头挂帅解决这些质量问题。

从家电行业转型的刘向阳，尽管一开始让人对他的作用打个问号，但一出手，还是让李书福以及其他高层都觉得吉利捡到了一个宝贝。

为了让这些动作都能有效地落实到具体的实践当中，刘向阳在吉利推广了一个叫“3824”的方法论。

其中的“3”，就是将对质量的把控分成三个部分：策划、实施以及改善；“8”是解决问题的8个步骤；“24”则是24个节点……

李书福亲自验收整改成果

然后，将“3824法”结合“2050”战略，以及质量项目闭关室、质量投资金、黎明工程等做法，既保证了吉利能够在早期很好地预防风险，更能保证在出现问题之后，局面是可控的，最终实现“技术管理双归零”。

所谓的技术管理双归零，意思就是通过故障再现、溯根求源，使技术和管理均不再出现同一个错误。

其中，技术归零包括定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三等5条具体要求，管理归零则包括过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章等5条具体要求。

李书福为在质量改善中获得突出贡献的员工奖励远景轿车

之后，安聪慧又提出了“对标管理，品质经营”这一理念，这意味着吉利对质量的重视程度被提升到一个更高位置。同时也意味着，吉利对质量的认知从实物质量转移到感知质量上。

这不仅要求消灭实物故障，比如解决某个大灯出现的问题；还要消灭一些感官上的故障，比如车的噪声让人听得不舒服，座椅坐久了之后，屁股有些疼，或者方向盘打转向时手感不好等，这一提法无疑契合了消费者对品质的追求，也意味着吉利在质量管理上进入了一个新的阶段。

所有这一切，最终都是为了实现营销上的“8秒法”，也就是在8秒钟之内，让消费者从造型、材质、质感、做工上，一眼就留下对车比较好的第一印象。

经过一系列的努力和质量整改，市场对吉利产品满意率大幅提升，用户索赔率大幅下降。更为难得的是，吉利已经在全员中营造了一种推进质量改善，强化质量意识 ，普及质量文化，提高全员解决问题的能力和水平的强烈氛围。

吉利3824实战培训班

写在最后：

李书福认为企业发展没有捷径可走，只有不断探索，自我否定，自我完善。同样，质量改善没有捷径可走，只有一步一步积累起来，认准一个方向，提炼一种精神，凝聚一股力量，没有什么不可能的。

质量改善之利器——科学的3824法

正确运用3824的方法

3824法是具有吉利特色的一种质量改善方法，他有机融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项目管理的精华、结合吉利的现状和对流程的优化，从识别问题——分析问题——根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异的规律，符合人们的逻辑思维，是解决问题的科学方法。包含三个阶段、八个步骤和二十四个节点。

1、3824法的科学性

8个步骤是3个阶段的展开，24个节点是八个步骤的细化，通过展开、细化更具有操作性。上一阶段的输出是下一阶段的输入，一环扣一环，从问题的提出、分析问题、根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异规律，它符合人们的逻辑思维，是解决问题科学方法，是降低项目风险的保证。

2、3824法的核心思想

归纳为：一个中心，两个基础，三个强调。

3、正确运用3824的方法

（1）3824法运用的精髓：区别对待、抓大放小、有章可循、持续改善

— 所有问题的解决都可以按照3824法的思路。

（2）具体操作层面，可以根据实际情况，进行简化和细化

— 针对原因非常明确、措施非常清楚的问题，采用快赢方法（复杂度3分以下）

— 针对原因不是很复杂的问题，采用简单的3824法（复杂度3~5分）

— 针对原因很复杂的问题，使用完整的3824法（复杂度5分以上）

（3）总结：3824是科学的方法，必须运用科学的态度去应用。根据复杂度来选择3824的应用，不能机械的使用。

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3824法解决问题的过程

1、问题识别（策划）

（1）信息统计

· 目的：识别问题，寻找改进的机会。

· 来源：公司方针、经营战略；顾客要求、顾客声音；对手信息；标杆分析；潜在损失；流程或业务的瓶颈。

· 信息统计的要求：符合三现精神（现场、现物、现实），遵循五原则。

（2）收集旧件

· 目的：获得确凿的证据，为实物解析等活动提供输入。

· 旧件收集的关键点：

— 样本量能代表总体；

— 与当前需要解决的课题有关；

— 发生故障的旧件，同课题选择的范围相匹配，且这些件的生产、使用等；

— 过程的4M1E基本保持一致；

— 可追溯性；

— 可还原故障；

— 应编制好旧件收集的计划，做到5W1H；

— 应对旧件进行标识、分类、拍照、保管。

（3）课题的确定

· 课题来源：信息转化为课题

· 课题描述例举：

— 降低插件不良率

— 改进工装，提高门窗压条产品质量

— 降低插件不良率

— 减少缝制沾污，降低成品不良率

— 降低华普车型连接杆市场索赔率60%

· 课题确认的原则—六性评价：

（4）确定目标

· 目标确定的依据：

— 公司经营方针，目标要求

— 与竞争对手标杆之间的差距

— 顾客的呼声

— 历史数据统计

— 可行性分析的结果

· 目标确定的要求：

2、团队的组建（策划）

项目发起人：项目预算及参与项目的人员的管理者，他支持并资助这个项目。

项目组长：项目的管理者，他对项目负全责。

项目核心成员：负责完成项目中关键任务的人员。（一般为2～3人）。

（1）职责分工

· 团队建设要点：

— 选择与项目有关部门的资格人员；通常为5～8人

— 建立并落实项目管理工作，包括日清、考核和激励

— 确定并落实项目所需资源

— 识别项目推进所需的培训需求，制定并落实培训计划

· 供应商参与改善项目方式：

— 对于核心类的请供应商参与

— 吸纳为项目组成员

— 通过签订协议，由供应商自行成立小组改善

· 职责分工的要求：

（2）项目签订

· 目的：确定甲、乙、丙三方职责、权利、义务、资源的需求，考核指标和激励方法。

· 流程：输入项目名称/项目目标/资源需求/完成期限/检查、考核、激励标准/生成项目/签订项目合同。

（3）推进计划

· 目的：为了有组织、有计划地推进改善，确保按质地完成项目全部任务，确保项目目标的达成并为项目签订提供输入数据。

· 步骤：

— 按3824确定工作的内容

— 确定每项工作的目标；并按逻辑顺序关系排列

— 确定每项工作所需时间，起始点、终止点

— 确定每项工作的责任人、协助者（需要时）、验证者

— 识别关键路径，并标识

— 确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，项目组织会议等

— 利用甘特图绘制成推进计划

— 对推进计划进行风险评估，平衡成本、质量、进度三者关系，最后确定“计划“

（4）培训方案

· 培训目的：提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力 。

· 培训输入：

— 可行性分析中的难点和要点

— 项目所需知识和技能的不足

— 项目中新的工作平台，工作原理中新的内容等（对项目成员来说）

· 培训内容：计时培训输入产品、零部件的基本知识、工作原理、项目管理基本方法流程、常用技术、方法和工具。

3、现状调查（策划）

（1）实物解析

· 目的：通过对足够量的旧件利用观察、测量、解剖、试验等手段以查明故障发生部位、故障发生现象和故障发生的机理，以确定故障模式、故障模式生成的条件及故障模式的贡献率。

· 操作要领：

— 解析对象故障件及其材料

— 解析手段：观察、测量、解剖、理化试验和故障再现等

— 解析内容：故障部位、现象、机理和生成条件

— 解析依据：产品的工作原理、相关标准等

— 解析结论应通过故障再现进行验证

— 验证结果由项目组评审，最后得到该产品有多少故障模式？每个故障模式对故障贡献的几率，以及每个故障模式的生成条件（因子）是什么，为其后的原因分析和对策采取提供输入。

· 流程：

（2）流程剖析

· 目的：针对实物解析的结果，确定故障模式全过程中的产生过程和流出过程，为原因分析和对策制定提供了输入。

· 流程：应定义为产品的实现的全过程所实施的活动，即市场调研—产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务每项活动均有流程，即大流程中含有多个小流程 。

4、原因分析（策划）

（1）原因推测

· 原因分析的步骤：

— 找准对象：针对每一故障模式，区分故障责任，然后进行原因分析

— 集思广益：由项目团队组织分析

— 广撒网：提出所有可能产生的原因并归类

— 深究底：用5Y进行深入分析

— 至末端：一直找到末端因素

— 定要因：对所有末端因素（排除不可控制的末端因素，通过试验进行要因确认）确定要因

（2）要因确认

· 要因确认的正确方法：技术类的通过现场试验获取数据，管理类通过调查表获取数据。

· 要因确认的依据：判定标准，计算末端因素的贡献率。

· 要因确认的内容：对末端因素贡献率进行排序，确定前X位预先确定好为要因。

（3）三资分析

· 三资分析的对象：要因所涉及的人员，包括组织的内部和外部（供应商） 。

· 三资分析的目的：从管理的角度对人力资源所存在的问题调查清楚，对策提供输入 。

· 三资分析的内容：资格、资历、资质 。

· 三资分析的依据：对要因所涉及的人员所规定的三资要求。

· 三资分析的方法：现场调查获取信息，然后与要求比对，识别差异 。

· 三资的结果：对未达要求的人员需采取相应的纠正措施，三资分析符合要求才能进。

（4）责任落实

· 责任落实重要意义：事事有人做，事事有人管。做就应该有标准、有管控，根据追溯的结果，实现纠正措施

· 三不放过的原则：

— 事故原因未查明不放过

— 责任人及相关人员未接受教育不放过

— 没有采取永久性纠正措施不放过

· 责任追溯的路径：有无标准——是否按照标准执行——标准是否有效

5、对策确定（策划）

（1）对策提出

（2）对策筛选

· 对策筛选——六性比较：

· 对策筛选流程：

· 制定对策筛选表：

· 对策确定表：

6、改进实施（改进）

（1）实施计划

· 实施计划的流程：

— 输入确认的对策

— 对对策进行了展开，将其细化成更具有操作性的措施

— 确定节点和里程碑

— 针对控制因素等确定控制点

— 针对关键要素确定检查点

— 针对控制点、检查点编制检查表和数据收集计划

— 对实施改进所涉及的人员识别培训的需求，编制培训计划

— 对策实施的资源需求和产前准备

— 针对节点和里程碑所进行的日清安排

— 对出现异常问题处理

—确定上述工作的5w1H

— 生成实施计划（计划可依据进展情况，适时予以更新）

· 信息的可追溯性：

—临时变更的起始编号和时间

—执行临时变更生产的产品的标识、数量，存放地点、投放地点、防止与按更前产品混淆

—变更通知，跟踪单及跟踪的责任人

—信息变更实施中出现的问题处理方法和处理权限等

· 试点和推广的方法：在改进实施中，为避免发生重大损失，应遵循小批试点、中批试点、大批推广逐步导入的策略，当小批验证对策有效时，则扩大为中批，以此类推

· 设计前后零部件变更要求：

—标识和记录，使其具有可追溯性

—用户手中的产品（涉及安全部分）的处理方法

—经销商手中的产品处理方法

—工厂内库存和在线产品处理方法

—供应商手中的产品方法

—确定处理方法时，应考虑法律、法规、合同等，避免带其主损失和风险

· 对策实施检查表的编制应注意因素：

—检查目的：跟踪对策实施符合性和有效性，对问题及时发现，及时处理

—检查对象：实施计划中的检查点，控制点

—检查内容：措施内容、要求、预期效果的实现情况，数据特征，计量和计数

—检查手段：计量数据则用经过MSA的测量系统，计数型则采用检查表进行现场调查

—检查记录：具有可溯性如：时间、地点、环境、人员等

· 改进中数据收集：

—目的：为保证数据的完整性、真实性和准确性，确保应获得数据均能按要求、按计划地得到收集，为评价对策执行的符合性和有效性提供可靠的输入

—要求：能清楚地回答5W1H

—范围：生产现场数据、下线后数据，使用时数据等

（2）执行日清

· 目的：检查评价对策实施计划执行情况和预期目标的实现情况，遇有问题立即纠正，

· 对象：对策实施计划中的节点和里程碑

· 手段：小组会议或相关人员汇报，项目组长评价

· 输入：改进计划和目标，日清检查表、跟踪表和数据收集的记录

· 输出：对存在的偏差，采取纠正措施

· 日清流程：输入改进计划/目标—节点/里程碑—编制日清检查表/跟踪表等—评价/对比—输出问题点—生成日清报告—分析问题确定措施—跟踪效果

7、效果验证（改进）

（1）收集数据

· 对象：改进后的相关数据

· 目的：为项目验证提供输入

· 范围：生产现场、服务和顾客使用等且与项目有关的数据

· 方法：测量、试验、现场调查等

· 要求：真实、准确、可信、可比、可追溯

· 实施者：数据收集计划中指定人员

· 时间：按数据收集计划要求的期限进行

· 流程：输入数据收集计划-收集前准备-MSA-抽样—测量/试验—生成数据—分析数据-分析报告—效果判断

（2）效果判断

· 目的：判断是否实现改进的目标（从实物质量到经济效益）

· 对象：改进前和改进后对比

· 内容：项目目标

· 实物质量方面的：PPM、CTQ等

· 经济方面的：索赔、劣质成本降低等负面影响，顾客满意度，与母本/竞争对手差距的变化等

· 方法：对比数据综合分析

· 要求：分析结论应得到相关部门的认可

· 流程：输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标达成-认可

输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标未达成-分析原因—改进

8、防止再发（控制）

（1）归零五转化

归零管理是指针对产品在设计、工艺、检验、管理、服务等，在产品实现的各种环节下出现的质量问题，从技术和管理两个角度去彻底查找、分析问题产生的根本原因和机理，并采取纠正和预防措施，避免问题的重复发生的一套科学的管理方法。

· 归零五转化的要求：

疯传｜吉利特色质量管理法：3824法，PDCA、8D、项目管理之精华

编辑：质量教育学堂

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