11年后再看吉利“问题文化”：问题不可怕，可怕的是“没有问题”

导读：问题不可怕，可怕的是“没有问题，一团和气，得过且过。

上文我们说到，赵福全带领吉利实现技术体系转型，并研发出碰撞成绩“五星”的吉利熊猫时，吉利汽车变得意气风发，还斩获国家科技进步大奖。

但很快，吉利熊猫的车主便要求“退车”，李书福、赵福全和其他人都蒙了。

原来，虽然吉利熊猫在安全性上底气十足，但一场大雨后，后备箱居然进水了。

大家都很奇怪，这怎么可能呢？

李书福问制造公司：“到底是怎么回事，不是每一台车下线后都要做淋雨试验吗？你怎么淋的呢？”

制造公司也奇怪，因为每一台车都做了暴雨级的淋雨试验，没有遇到漏水的问题。

那问题又出在哪儿呢？

销售公司通过售后服务一查，原来是密封条失效了。

那采购怎么找的供应商？

供应商刚开始是按吉利的要求送货的，但等到批量供货的时候，却偷偷地改了材料。

李书福又问：“研发对进厂材料这一环又是怎么把握的？”

研究院也很委屈，解释说他们要研究新产品项目，根本管不到具体一个零部件换材料的问题。

结果，一圈下来，采购没责任、研发没责任、制造没责任，总之是谁都没责任。

李书福没有发火，只是说：“如果是你买了这样的车，你心里是什么样感觉？”

接下来，围绕漏雨的问题，吉利从头到尾进行复查。

制造公司说淋雨试验达到暴雨级，那为什么没有早早发现这个问题？

结果到淋雨房一看，里面设计的都是花洒出水，就是像淋浴一样，更要命的是，有些喷头被堵死了，出不来水。

这也就意味着，设计时是暴雨级的，但真正做淋雨试验时，出来的都是稀疏的流水。

从那个时候开始，制造公司开始了新一轮的整顿。

不仅要查淋雨的喷头有没有堵，而且还要定期检查。与此同时，其他公司也开始检查每个环节中的细节。

不得不说，正是借助这样一件事，吉利的“问题文化”被推到了台前。

“问题文化”是吉利对问题的认识论和管理论，也是吉利对问题管理思想、方法和具体工具的高度共识。

其核心思想归纳起来就是两句话：没有问题是最大的问题，解决问题是根本问题。

也就是发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。

那么，吉利又如何辨析问题呢？

吉利的“问题”有四个标准：问题是对标准和期望的偏离，问题是对问题理解的偏离，问题是对待问题的心态偏离，问题是对自我认识的偏离。

管理的过程就是不断解决问题的过程，要勇于面对问题，把问题解决当做绩效提升的机会，通过找到系统性解决问题的路径和方法，总结提炼形成管理体系，消除问题存在的根源和土壤，预防问题再发。

在对待问题上，吉利人需要保持这些心态：

实事求是找自己的问题，毫不留情找别人的问题；

追根究底找问题的真因，千方百计找解决的方法；

找自己的问题叫“智慧”，找别人的问题叫“真情”；

以尊重、欣赏、真诚学习的心态去体验对手产品的成功，以认真、刻薄、吹毛求疵的态度去寻找产品的问题。

众所周知，中国传统文化讲究人情、中庸之道，总是用一种有弹性的灰色哲学来解答问题。所以，找别人的问题总是件不容易、难为情的事，被别人找问题总是难受的，更何况要毫不留情找别人的问题。

所以，问题本身并不是问题，也不可怕，真正的问题是对待问题和错误的态度和方法，各种回避、隐瞒、一团和气、得过且过甚至推诿扯皮、掩盖问题的做法都是不负责任的表现，是诚信的问题。

李书福强调，一个企业的文化是不是真正能落地，唯一有效途径就是领导干部以身作则，知行合一。

因此，发现问题、解决问题的关键也在于领导干部，管理者是用来解决问题的。

对于“问题文化”，吉利主要有以下4点典型做法：

1.“实事求是找自己的问题，真诚感谢别人帮助找出问题，毫不留情找别人的问题，追根问底找问题的真因”，坚决反对面对问题说“这不是我的问题”、“我没有问题”及把自己当作局外人、不负责任的态度。

2.研发、采购、制造、销售、服务、质量等各单位各部门，都要静下心来，找差距、找问题，善于自我反省，善于自我纠偏。

3.用科学的方法进行问题分析，在技术、管理、人员素质方面采取措施，系统地解决问题，不断总结成功经验和失败教训。

4.对于自我发现问题，自我分析问题，自我解决问题的要给予公开嘉奖和激励；对造成问题、隐瞒问题、拖延问题解决的主要责任单位和责任人，要公开进行批评和惩处。

通过“问题文化”，吉利最终实现以用户的满意为重，以企业的品牌为重，以个人的诚信为重，以提升系统竞争力为重。

写在最后：

吉利从零起步进入汽车行业，一没资金优势，二没技术优势，三没人才优势，凭借持续创新引领发展到今天，包括技术创新、产品创新、人才创新、文化创新和管理创新。特别是管理创新，如家族制改革、业务流程再造、问题文化，使吉利超越了自己。