吉利收购奔驰，李书福下的是怎样一盘大棋？

中国实体经济企业通过跨国并购，实现在技术和品牌等方面的协同效应，是个不错的路径。

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▲宁波杭州湾新区的吉利汽车研发中心的前台。 图/新华社

2月24日，吉利集团有限公司正式宣布，已通过旗下海外企业主体收购奔驰母公司——戴姆勒股份公司9.69%具有表决权的股份。这一持股比例意味着吉利成了戴姆勒集团最大的股东。该消息引发广泛关注。

这是吉利成功收购著名汽车品牌沃尔沃、宝腾之后，又一个重大企业并购行为。而这起广受瞩目的并购，也被视作中国企业跨国并购的一个突出案例。

吉利近年来在国际资本市场大动作频繁，从收购沃尔沃、宝腾、戴姆勒等并购案来看，都是立足于自身发展规划，对标国际顶级汽车品牌、世界级汽车经营管理团队，瞄准汽车发展核心技术，并实现了吉利汽车的连续“跳级”。

▲德国斯图加特，戴勒姆公司旗下奔驰汽车工厂。图/视觉中国

这对中国企业尤其是实体经济企业跨国并购行为，提供了一个颇具价值的示范样板。

我国经过40年的改革开放，从微观企业层面来看，通过规模化等实现了企业的高速发展，出现了吉利等规模较大的企业。我国很多企业并不缺资本、市场规模，但在品牌、服务、企业经营管理、核心技术等方面还是与国际上的企业巨头存在不小差距。

▲宁波杭州湾新区的吉利汽车研发中心展出的一款新能源汽车。图/新华社

企业并购理论认为，企业产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速得多。

但站在一个更为宏大的时代背景，来看待我国企业跨国并购行为，其动机显然不是单纯为了实现快速的规模化扩大，而是到了品牌、服务客户的能力、企业经营管理、核心技术“跳级”的关键阶段。

按照现代企业并购理论，并购最常见的动机就是——协同效应，并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。吉利在收购沃尔沃后充分享受到了这种协同效应的红利。

这也是一种启示：中国实体经济企业通过跨国并购，实现在技术和品牌等方面的协同效应，这无疑是个不错的路径。

值得关注的是，对于这笔90亿美元资金的来源，吉利集团董事长李书福表示，收购资金是吉利海外公司通过海外资本市场安排，实现收购资金自我平衡。他强调，吉利此次入股资金没有使用中国境内资金。

这告诉我们，现代实体经济所处的环境早已经不是“汽车不就是‘沙发+四个轮子’”的时代了，企业发展离不开金融思维，跨国并购必然离不开国内、国际资本市场的金融工具助力，这恐怕是吉利为我国实体经济企业留下的另一重启示。

企业强则中国强，对中国实体经济来说，最关键的，是实现其高质量发展，而非规模化增长。鉴于此，这样下着一盘“协同效应”大棋的跨国并购，显然有其可资参照之处。

文/盘和林 编辑 思凝

值班编辑：一鸣 李二号

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吉利李书福蛇吞象，8年27亿美元收购沃尔沃，背后是一个局中局

当任职于沃尔沃汽车公司的尼尔斯·博林，为他的公司发明出了三点式安全带开始，沃尔沃的安全性能就开始闻名于世界。

直至今日，沃尔沃依旧是全球汽车行业的安全标杆，然而在沃尔沃这个品牌的背后，却有着一段迷魂阵般的局中局，吉利的李书福凭借着前瞻性的战略思维，用他自己的行动在商业战场上留下了不可磨灭的印记。

谁又知道，当时看似不自量力的“蛇吞象”，是李书福背后设下的局中局，8年27亿美元收购沃尔沃的局面下，一切都是“蓄谋已久”。

一、李书福的蛇吞象

出生在北欧冰天雪地里的沃尔沃，和瑞典人的精神一样，追求着平稳和安定，这种刻在骨头里的品牌精神，曾经一度让他在国际汽车市场上占据了“优越”的位置，然而随着时代的变更，追求四平八稳的沃尔沃还是遇到了瓶颈，连续的销量不佳，也让他们吃尽了苦头。

美国汽车大户们随即看上了这一块蛋糕，毕竟沃尔沃这个品牌是曾经创造出了“最佳安全”的神话，在美国这样一个建立在汽车轮子上的国家来说，沃尔沃这个具有北欧血统的汽车品牌，一定会打开美国的汽车市场。

福特就是这些美国汽车大户中的一个，福特是那么认为的，也是那么做的。在千禧年之际，福特很豪爽的斥资64亿美元收购了沃尔沃，希望能用北欧的勇士打下一片不一样的北美市场，但万万没想到，福特自从并购了沃尔沃之后，立即进入了噩梦模式。

福特苦苦经营了沃尔沃10年，从未能盈利，反倒是不断的亏损，2009年的亏损竟然高达6亿多美元。

事实上，沃尔沃并非福特手中的唯一“烂牌”，福特旗下的路虎、捷豹等豪华车品牌也不断的侵吞福特的财力，随着金融危机的不断加剧，福特终于看清了现状，出售沃尔沃成为了他们的“首要任务”。

在这个时刻，李书福站了出来，这个曾经陷入和丰田官司大战的吉利掌门人，对于国产汽车品牌的发展一直有着自己的梦想，在看到沃尔沃和福特的困境后，他感到自己的机会已经到来了。

2010年3月28日，吉利以18亿美元正式收购沃尔沃100%股权，在瑞典哥德堡李书福和福特汽车公司首席财务官布斯签署了收购协议，时任工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长奥洛夫松出席了签署仪式。

李书福认为，吉利集团将会迎来腾飞，他乐观的向媒体表示，中国这一全球最大汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。

然而，外界并不看好李书福的收购行为。

一方面他们认为吉利的实力不足，吉利的销量和整体实力在全球汽车市场来看，并不是非常理想，突然收购一个如此具有影响力的品牌，吉利是否有能力把持得住局面。同时外界还特别是质疑李书福是否有能力超越福特的经营模式，有能力扭转沃尔沃的亏损局面；

另一方面，外界对于李书福的收购动机并不理解，他们认为李书福收购沃尔沃只不过是“面子工程”，充其量也是在替福特买单，这种好面子的收购并不会给李书福的吉利集团带来任何好处。

综上，外界为李书福的收购行为形容成蛇吞象，暗讽吉利实力不足还想一口吃掉沃尔沃这头豪华品牌的大象。

然而，外界的质疑声并没有让李书福停下脚步，在他的规划中，还有更为广阔的布局。

二、隐藏的布局

收购沃尔沃只是李书福的第一步，怎么用好沃尔沃这个牌子才是李书福的最终计划。不同于外界对吉利的猜疑，李书福对于沃尔沃早就有了细致的打算，摆在他面前的是“三板斧”，他计划着用这个“三板斧”来实现吉利的蜕变。

首先是用沃尔沃汽车来带动吉利的技术转型。

在引入沃尔沃之前，吉利的品牌口碑一直不甚理想，早几年里，低端和廉价是吉利汽车的代言词，除此之外，汽车技术的瓶颈，一直是李书福的心头之恨。

早年间在采用丰田发动机时，就因为想着借助丰田发动机开展自主研发而遭受到了丰田公司的起诉，这一下就让李书福彻底的清醒过来。没有掌握在手里的技术王牌，就会永远受制于人。

这也是李书福收购沃尔沃的初心，沃尔沃的各项技术在整个欧洲和北美市场来说，都是相当拔尖的，特别是在安全驾驶领域，美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。

收购沃尔沃之后，吉利和沃尔沃也逐步走向了技术合作的路线。

在收购后的十年间，沃尔沃持续不断的为吉利提供了技术灵感和技术支持，2021年2月24日，沃尔沃和吉利达成了最佳的合并方案，既在保持各自独立公司架构的基础上，持续不断的拓展合作领域，在汽车电气化、智能化、网联化、共享化方面深化合作。

这一举措为吉利带来了重大利好，依靠沃尔沃成熟的生产线和技术线，可以将吉利汽车的技术性能提升一个新的台阶和高度。

不仅如此，吉利集团更是把沃尔沃汽车和中国汽车技术行业进行“连线搭桥”，2021年4月，沃尔沃汽车为滴滴的自动驾驶部门车队提供车辆，而这些配备备用转向和刹车系统的XC90跨界车将会为自动驾驶行业注入一支重要的技术支持力量。

其次，是带动吉利品牌。

李书福收购沃尔沃之后，吉利集团的品牌声望瞬间得到了拉升，富有侵略性的收购计划，立即让吉利集团在国际汽车行业获得了高度的关注。

同时，也因为吉利的这一次豪购，国内市场也彻底转变了对吉利的看法，10年间，在沃尔沃的间接推动下，吉利这个品牌占据了越来越多的市场优势，加上技术合作的不断深入，吉利集团在产品研发和品牌建设上，越来越得心应手。

吉利汽车与沃尔沃汽车联合开发的1.5TD发动机，技术位居国际领先水平甚至要优于一些合资品牌的发动机技术。这可以视为吉利的一次战略转型，而且取得了相当大的成功。

也因为这个领域的突出表现，吉利集团的战略转型技术体系创新工程，获得了国家科技进步二等奖。

品牌的提升，带来的是销量的提高。

从吉利汽车发布2021年12月销量来看，截至2021年12月，吉利汽车总销量为15.8765万辆，同比增长3%，环比增长17%。在这个良好势头的推动下，吉利汽车董事会将2022年的销售目标定为165万辆，较2021年所实现的总销量增长约24%。

其三，是对市场的开拓。

与其满足市场需求，不如创造市场需求，李书福在收购沃尔沃之后，大刀阔斧的对国内汽车市场进行了“改造尝试”。单凭一个企业，是无法对市场进行改造的，但是企业可以通过创造市场需求来获得市场的主动权。

李书福在这一点上的思想非常大胆，就在国内众多汽车厂商还在对新能源汽车持观望态度的时候，沃尔沃已经开始了对纯电汽车的大力推崇，甚至不惜一切代价的推动纯电汽车进入市场。

沃尔沃甚至为此制定了一个时间表，沃尔沃预计将在2025年实现全面电气化，纯电车型占比将达到50%，2030年成为纯电豪华车企，只销售纯电汽车，在全球范围内淘汰所有内燃机汽车，2040年成为气候零负荷标杆企业，所有纯电车型只在线上进行销售

这里需要注意的是，沃尔沃此举和国家发展新能源的战略是相符合的，也就是说，沃尔沃不仅在创造市场的需求，也是在迎合国家的战略布局。

一旦到了2025年，沃尔沃的战略目标得以初步实现，必然会带动整个市场的风向标转变，众多车企也必然会陆续加入到这一场热潮中来。

三、启示

纵观李书福的收购之道，台面上是李书福为吉利集团收购了一个响当当的品牌，赚足了面子。而背后的布局，则是一个提升集团实力、提升整个中国汽车工业的重要举措。

就像当年中国高铁的技术引进之路一样，沃尔沃的引进为中国汽车行业注入了一针强心剂，让原本落后于西方汽车行业的中国汽车行业，找到了新的发展机会。

还有一个极其重要的是，沃尔沃的引进，实现了吉利集团和沃尔沃的双赢，沃尔沃被收购后，享受到了中国庞大的市场的红利，加上沃尔沃的安全性能，也受到了国人的欢迎，当年李书福喊出的两年扭转亏损的口号，很快就得到了实现。

这个曾经在福特旗下奄奄一息的汽车品牌，在中国获得了新生。

得力于李书福天才一般的营销手段，沃尔沃陆续在中国大陆市场获得了突破，销量也在节节攀升，新S60的推出，不仅在国内市场获得利好，在转销北美市场的路上，也取得了一定的成绩。

据沃尔沃汽车公司统计，2021年，沃尔沃公司汽车全球销量将近69.9万辆，和上一年度相比增长了5.6%。其中，在中国市场销售量约为17.2万辆，较上一年度增长了3%；在美国销售量约为12.2万辆，增长10.9%；在欧洲销量约29.3万辆，增长1.8%。

通过这一组数据可以看出，沃尔沃汽车的销售量正在逐年增长，依托于中国的强大生产力，沃尔沃汽车得以在被收购的十年之后实现了大翻身，当年福特没有实现的梦想，如今在李书福的手中得到了实现。

最终，沃尔沃汽车在李书福这个中国企业家的一片赤诚之心中迎来自己的新生。

参考文献：

1. 《吉利收购沃尔沃案例分析》时海涛，于峰 - 《现代商业》2011年

当年不被看好的“蛇吞象”，如今已成巨人，吉利全面收购沃尔沃轿车——国内车企海外并购案例盘点

续上汽海外并购双龙、罗孚开始，2010年前后几年中，国内车企掀起一股海外并购潮，其中最为人们所关注的是2010年吉利汽车完成了对瑞典沃尔沃轿车业务的全面并购，是迄今为止汽车行业最大的一单并购案。

当时很多人可能会想那是跟风，其实不然，在2002年吉利刚刚拿到汽车生产许可证的时候，李书福就有了“我们要去买沃尔沃”的想法，并在一次中层干部会议上说到“现在起就应该做准备了”。从2007年至2010年历时三年完成了对沃尔沃的收购，期间的辛酸历程只有当事人知道。那时外界只看到了吉利借助2008年全球金融危机，以低于市场估值的18亿美元吞掉了沃尔沃轿车。

“蛇吞象”

市值：2010年吉利的市值仅6亿美元不到，而沃尔沃市值65亿。即便当时沃尔沃轿车受金融危机影响，处于亏损状态，但最初吉利给出的收购价格也超过35亿美元。

营业额：2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆，沃尔沃轿车37.4万辆。表面上吉利销量高于沃尔沃，但从销售额上却相差了好几倍，价格悬殊。

市场：2010年吉利，各车型品牌4S店网络600家左右，其他网点合计1000左右，距1997年成立仅13年，市场也仅为中国国内。2010年沃尔沃，距1927年成立已有83年历史，在全球拥有分布于100多个国家和地区的2325个销售服务网络，以“全球最安全”而闻名世界。

现今：

至2010年收购至今8年的发展，吉利合并沃尔沃营业额超2000亿。吉利市值超300亿美元，而沃尔沃也市值也增长到180亿美元。吉利2018年1~11月累计销量超140万台，沃尔沃轿车全球销量近60万台，其中中国国内贡献超11万。

成功背后的解析：

吉利收购沃尔沃后，不仅推动了沃尔沃全球的发展，更是通过进一步的技术合作、资源共享扩大了自主品牌的领先优势。收购的成功和收购后的发展，给予了我们自主车企海外并购除机遇把握和资金筹措外的以下几个方面的经验。

一、收购准备：

1、专业的团队：吉利在2007年计划收购时就成立以张芃等核心成员组成的V项目组，分工开展政府对接、谈判、融资。同时还聘请了罗兰贝格、洛希父子公司、德勤等知名专业的咨询和运作团队。

2、清晰的收购后发展战略：1）开展收购行动前，吉利非常清楚自己想要什么，要的就是全面100%的收购沃尔沃轿车业务，不仅是其技术、人才、知识产权，还包括其海外渠道和管理经验。2）同时在于福特谈判时吉利提供详尽且被认可的后续扩大市场及发展详细规划，只有在具备了收购后清晰的发展战略，再开展收购，以降低收购后风险，而不是盲目的扩张。

3、诚意与尊重：收购海外企业必须考虑收购后其原有人员安排，机构、投资的改变对所在地区、国家的影响，获得原机构人员和政府的支持也是需要拿出诚意和尊重为前提的解决方案和重要事前考虑因素。

二、资金筹措

资金是收购行动中的决定性因素，收购除需花费大量资金外，收购的持续投入也需大量的资金，如在收购行动开展前没有规划好，除了收购失败外，收购后不能保障持续投入的资金来源最终导致收购后进一步的亏损就得不偿失了。

1、资金规划：吉利收购沃尔沃时，有专门的资金运作团队，不单为收购资金进行筹措，还为收购后的投资做了充分的筹措。避免了北汽的收购萨博的教训。

2、负债风险：吉利收购沃尔沃的过程中，仅向银行融资2亿，更多的是通过与地方政府就发展当地产业的形式获取地方政府资金支持，有效降低了融资成本和信贷风险。

三、收购后的整合：

1、品牌文化的互相尊重

两个品牌、管理团队间必然存在文化的差异化，各自的发展历程和品牌诉求也不同。吉利在收购沃尔沃后并为派驻管理人员，而是充分的保障了沃尔沃的独立性，保障其品牌文化的传承。

2、看清各自优势，互补

在收购前就与各方做好了规划，在收购后除充分利用好沃尔沃原有的强大研发能力，持续的研发投入外，更是充分的利用国内成本优势，扩大国内生产促进出口价格优势。

3、定位与线路

收购后，吉利并没有直接使用沃尔沃的平台和发动机等，也没有在沃尔沃上使用吉利的技术平台。因为两个品牌一高一低的市场定位不同，如果贸然使用沃尔沃平台除了增加吉利自主车型成本外，还会拉低沃尔沃高端形象。同时避免收购后的低价政策对沃尔沃海外市场的影响。

4、人才培养和管理学习

收购后的吉利和沃尔沃其实不像从属关系，而更多的是兄弟和师生关系。相互尊重、保障自主外，以诚意向沃尔沃学习技术和管理经验。沃尔沃提供指导、吉利提供人员研发的自主高端领克的成功无疑是个很好的教材。

总结

收购沃尔沃轿车不仅是为了提升国内市场的占有率，更是借此开拓了民族资本的海外运作。俗话说到好“成功永远是给有准备的人的”，吉利从成立之初就已经在海外扩张做准备，收购前各方面的充足准备是其成功的关键，以尊重与谦虚向对方学习其优势方面也十分的重要。寄以希望我们更多的民族企业学习和掌握这些经验，从立足国内走向全球发展。

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