吉利星瑞刷一阶成功案例？

如果吉利戴姆勒合资共同经营smart品牌的话，估计会在中国投产，届时成本降低，价格同样也会有所下降，且以吉利的营销手段，有着戴姆勒背书，加上现中国家庭一家多车，车多路窄停车难的痛点，微型车有着其它车无法比拟的优势。

此外现今新能源汽车以及共享汽车的火热，有了政策和市场的推动。这都无疑给smart新的机遇。

吉利GX7音响改装案例有吗？

这个东西就是小众的玩意儿

换100个股东又能怎么样呢？

换个角度来看

谁愿意只买两个座的车呢？

买回去也让人议论

败家～

不议论的

是富人吧？

产业观察：吉利沃尔沃“七年之痒”，新能源大局强拆“西墙”

集微网报道 （文/姜羽桐）当地时间1月10日，吉利瑞典发言人Stefan Lundin证实，吉利控股出售价值超70亿瑞典克朗（约合6.85亿美元）的沃尔沃集团股票，将持股比例从8.2%降至6.8%，仍为其第二大股东。这成为2017年入股以来，吉利首次减持沃尔沃集团。

无独有偶。吉利控股于去年11月减持沃尔沃汽车股份，一次性出售约1亿股沃尔沃汽车股票，折算金额约3.5亿美元。这直接导致沃尔沃汽车当日股价收跌11.14%，最大跌幅达14%。

曾几何时，吉利“蛇吞象”收购沃尔沃被视作经典案例——2010年，吉利控股集团从福特汽车手中收购沃尔沃汽车（Volvo Cars）；2017年，吉利控股从欧洲基金公司CevianCapital手中收购其持有的沃尔沃集团（AB Volvo）8847万股的A股股票和7877万股的B股股票，股权占比达8.2%。在此过程中，吉利获得提升技术和品牌的良机，全球化进程提速；沃尔沃依靠资金迅速提振，扩大中国市场经营。如今两轮减持、高达10亿美元的动作，是“七年之痒”或“过度猜想”？

尽管发言人Lundin强调“吉利对沃尔沃的战略性长期投资没有变化”；吉利控股声称“按计划释放少量股份”，但其声明还是透露了部分资金的流向：将用于支持公司旗下品牌发展。

图源：吉利官网

笔者梳理发现，吉利控股集团董事长李书福打造的庞大“汽车帝国”中，环绕着吉利、领克、宝腾、smart、极氪、路特斯、沃尔沃、极星、远程、LEVC、雷达、银河等各类品牌，簇拥吉利成为目前国内最大的汽车集团之一。但它们并不都是赚钱的，更何况过半品牌都身处高度倾轧的新能源汽车赛道。

依据极氪向美国证券交易委员会（SEC）提交的IPO（首次公开招股）招股书：2020-2022年及2023上半年，极氪分别实现营收约为31.85亿元、65.28亿元、318.99亿元和212.7亿元；同期净利润分别为1.04亿元、-45.14亿元、-76.55亿元和-38.71亿元。截至2023年6月底，极氪现金、现金等价物和限制性现金合计32.6亿元。按其最近两年半累计净亏损160.4亿元的速度，钱不够烧了！

更严峻的是，吉利控股“拆西墙”贴补子品牌发展的同时，与沃尔沃的全面电气化战略出现“阋墙”。数年前，沃尔沃就提出2025年实现全球销售120万辆（50%为电动车）的目标，但进展缓慢，其基于纯电平台打造的车型EX90也一再推迟量产。此外，领克（沃尔沃汽车、吉利汽车和吉利控股集团合资成立）在2020年发布高端纯电概念车领克ZERO，并透露将于次年量产上市。但2021年3月随着极氪的成立，领克ZERO被极氪ZEEKR 001取而代之。后面的故事就很熟悉了，极氪成为吉利控股集团旗下重要力量，在数轮融资后估值达到130亿美元，计划赴美上市。

但客观地讲，双方也是想过好好“过日子”的。2020年2月，吉利汽车与沃尔沃汽车宣布正筹划重组，重组后沃尔沃汽车资产纳入吉利汽车香港上市公司，并考虑在瑞典上市。5个月后顿生变数，沃尔沃汽车表示，由于吉利汽车计划在A股科创板上市，两者合并计划暂时搁置，拟在秋季恢复合并谈判。2021年2月，双方宣布达成最佳合并方案——“在保持各自现有独立公司架构、实现战略目标的同时，继续拓展合作领域，在汽车新四化方面深化合作。”嘴上说着合并，背后都是分歧，双方的全面拥抱就此告吹。

人事问题上同样上演“权游”。2023年8月18日，沃尔沃汽车宣布，大中华区销售公司总裁钦培吉寻求外部发展，继任者为现任日本总经理潘鹤松（Martin Persson）。3天后，吉利控股集团高级副总裁杨学良连发两条微博，表示钦培吉将出任吉利汽车集团销售公司副总经理，并对其予以高度赞扬：“钦培吉在沃尔沃汽车服务十二年，为沃尔沃汽车在中国市场的快速发展做出了重要贡献。”

图源：新浪微博

双方对于钦培吉的去向冷热不一，而更大的分歧在于：潘鹤松的汇报对象由沃尔沃汽车宣布的“沃尔沃首席商务官安伯扬”改为“沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼首席执行官袁小林”。外界猜测，吉利意在夺回对沃尔沃汽车大中华区的控制权。

回溯7年前，吉利与沃尔沃的“联姻”可谓珠联璧合，是借助双方资源实现自我跃升的并购典型。彼时中国汽车厂商在打造自主品牌的道路上埋首狂奔，沃尔沃“安全”理念与内燃机技术为吉利一度带来春风。但随着新能源汽车的异军突起，沃尔沃高度承压、吉利另寻出路，双方如何将有限的资源投入到共同的事业中去，显然考验着彼此的经营智慧。

李书福的汽车帝国：从创业到IPO，吉利的辉煌之路

5 月 10 日晚，极氪智能科技控股有限公司在纽约证券交易所成功上市，发行价为 21 美元/股，位于此前价格区间的高端。这一消息让李书福再次收获一家 IPO 公司，吉利也因此成为国内最大的汽车集团。

细数吉利的 IPO 之路，“汽车狂人”李书福已经手握 11 家上市公司。他的头衔众多，有人说他最像马斯克，因为他不仅有吉利汽车，还有摩托车、手机和卫星；也有人称他为“造车疯子”，40 年间他从一个黑车贩子变成了中国最大车企的老总。正是李书福那股不服就干的冲劲，才有了今天中国汽车的辉煌。

让我们回顾一下吉利当年的收购之路。当时，吉利的净利润为 8.79 亿，而福特出售沃尔沃的标价是 60 亿美元，约合 420 亿人民币。这意味着，按照当时的利润水平，吉利需要不吃不喝 67 年才能买下沃尔沃。

此外，沃尔沃虽然也在亏损，但一年仍能卖出 150 亿美元以上，相当于 1000 多亿人民币。

当时，媒体戏称国足出线都比吉利收购沃尔沃容易。然而，最终吉利成功了。从这一点可以看出，未来中国的世界顶级车企一定会是吉利。

创业初期

李书福 1963 年出生于浙江台州。高中毕业后，他怀揣 120 元开始创业，这足以显示出他当年的气魄。

他曾开办照相馆，制作过冰箱配件（不久销售额就达到了四五千万），也经历过失败，在海南房地产炒楼时血本无归。

事后，他总结道：我只能干实业！

造汽车没什么难的，不就是四个轮子加一个沙发吗？在深圳求学期间，李书福花费 6 万元购买了一辆中华牌汽车。

他拆开后发现，里面并没有太复杂的东西，于是便萌生了造车的念头。从制造摩托车到收购摩托车公司，再到为了获得造车许可证而收购四川德阳一家濒临破产的国有汽车厂（从这里可以看出李书福的创业思路，能买下来的就买下来），直到 1998 年 8 月 8 日，吉利的第一辆车豪情下线。造车梦实现了，但这只是漫长汽车之路的开始。

收购沃尔沃

2001 年 911 事件后，美国国内局势动荡。紧接着爆发的阿富汗战争（同年 10 月）和伊拉克战争（2003 年）导致石油价格居高不下。这最终使得高油耗汽车企业受到沉重打击，其中沃尔沃的母公司福特从 2002 年一直亏损到 2006 年，亏损额高达 127 亿美元，折合人民币相当于每天亏损 2.45 亿。无奈之下，福特不得不选择出售沃尔沃。

同年，福特内部进行了换帅调整，新 CEO 艾伦·穆拉利提出了“One Ford”战略。简单来说，就是卖掉非核心业务以套现，保证核心业务的发展。

福特首先以 8.7 亿美元的价格将阿斯顿·马丁卖给了英国的一个投资集团，之后又以 26.5 亿美元的价格将路虎和捷豹出售给了印度的塔塔集团。

然而，当年福特仍然亏损 146 亿美元。

雪上加霜的是，2007 年次贷危机爆发。金融和房地产市场的动荡极大地影响了消费者的积极性和购买力，进而对汽车行业造成了冲击。在出售路虎和捷豹之后，2008 年，福特不得不以 60 亿美元的价格出售沃尔沃。

一方面，当时的吉利过于弱小，造车才 13 年，生产的都是低端车型，而沃尔沃已有近百年的历史，品牌价值接近百亿美元。

另一方面，吉利收购沃尔沃的资金大部分来自杠杆，国内和海外融资各占一半，当时甚至向福特借钱。如果吉利收购沃尔沃后没有达到预期效果，沉重的债务将瞬间压垮吉利。

2010 年 3 月 28 日，在吉利控股集团收购沃尔沃汽车的签约仪式上，李书福一直低头在桌上签合同，半米高的文件，他递一个签一个，花了半个多小时才签完。

经过两年的谈判、各方势力的斡旋，以及李书福压上了身家性命，吉利终于完成了对沃尔沃的收购，来自东方的年轻人拥抱了北欧公主。

沃尔沃具有品牌价值，但在被福特收购后，在福特庞大的产业规划中被边缘化，没有得到足够的发展空间。

因此，沃尔沃需要一个能够赏识、重视它，并愿意为其复兴和发展提供空间和平台的地方。

吉利是中国民营企业的励志大片，吉利要将汽车卖到世界各地，需要很多东西，包括过硬的产品、高端的研发团队，以及最重要的渠道和打开渠道的引爆点，还需要一个与国际接轨的桥梁，以实现全球化布局。

如果没有突破口或试验田，贸然引入国际人才可能会带来无法预估的后果。因此，正如李书福所说，他一直在计划收购一个国际高端品牌，其根本目的就在于此。

这次收购非常成功，成为了吉利和沃尔沃双赢的标志性案例。

吉利的无人能及

如今，格局发生了变化！吉利的销量超越了比亚迪，成为全球前十中唯一的中国车企。

在最近发布的 2024 年一季度全球汽车销量报告中，吉利汽车以出色的销售数据成功超越比亚迪，成为唯一进入全球前十的中国汽车企业。这一变化不仅彰显了吉利汽车的强大实力，也反映了中国汽车市场竞争的激烈程度和动态变化。

与此同时，吉利在技术创新方面也取得了显著成果。在北京国际车展上，吉利展示了银河 11 合 1 智能电驱、AI 数字底盘、碳化硅混合驱动集成和天地一体化卫星科技等一系列行业领先的科技成果，吸引了全世界的目光，标志着吉利在智能制造领域的重大飞跃。

当整个车市都在卷价格、卷配置时，吉利已经迈向了天空。

李书福对卫星互联网的兴趣源于他对汽车行业的深入了解和对未来科技的前瞻性洞察。他认为，随着人们对网络连接需求的不断增加，传统地面网络已经无法满足未来的需求。

因此，卫星互联网成为了满足全球范围内网络需求的有效途径。而李书福看重的不仅是卫星互联网的商业潜力，更在于其对未来交通、智能城市等领域的重要性。

据相关消息透露，李书福计划将汽车制造流水线技术应用于卫星制造。这意味着他希望通过大规模生产、标准化工艺和自动化流程来降低卫星制造的成本。

这一举措不仅有望使卫星制造更加高效，同时也将推动卫星互联网的商业化进程，为未来的科技创新和产业发展注入新的活力。

吉利控股旗下拥有众多汽车品牌，包括沃尔沃、宝腾、莲花、阿斯顿马丁等，总共有几十个品牌。

整个吉利控股的业务范围非常广泛，涵盖了采矿、冶金、零配件制作、互联网、旅游出行、银行，甚至包括卫星研发制造运行等。吉利确实非常强大。

然而，中国国内的吉利汽车长期以来的表现让人们意识到一个问题，即欧美国家早在 20 世纪 70 年代就进入了金融资本全球化的发展阶段，而我国则在 80、90 年代才形成产业资本。

这种代际上的巨大差距导致中国跨国公司不得不承受后发劣势带来的发展陷阱。如果中国跨国公司仅仅依靠产能上的比较优势进行全球化扩张，那么很可能会掉入资本的陷阱。

因此，作为中国跨国公司的代表之一，吉利在全球化推进的步伐和策略上或许需要更加谨慎，选择合适的时机。沃尔沃汽车就是在 2008 年金融危机中，被欧美产业资本和金融资本双双遗弃的一颗沧海遗珠。

最后，希望吉利能够保持稳定，直至成为中国的世界顶级车企。

走进杭州吉利参访行程

优秀企业案例分享 | 跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路

新中国成立70周年，改革开放40多年以来，我国一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长，一大批管理优秀、业绩优异、核心竞争力突出的企业不断涌现，为促进经济社会发展做出了重要贡献。

在中华人民共和国迎来70华诞之际，《清华管理评论》编辑部重新整理了以往刊登过的优秀企业案例，首次全文分享给广大读者，为国庆献礼。

跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路

陈劲、尹西明、蒋石梅 | 文

导读

作为半路杀进汽车行业的民营企业，“汽车狂人”李书福领航的吉利控股集团是如何成功“逆袭”，并跻身世界汽车品牌行列的？本文应用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。

浙江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利”）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，历经33年创业创新，吉利不但“逆袭”跻身汽车行业创新领军者前列，还通过整合式创新发展成为涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、体育等在内的全球性集团，现资产总值超过3100亿元（吉利发展里程碑事件见表1）。吉利多年来专注实业、技术创新和人才培养，1997年进入汽车行业后，吉利快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，并在2003年进入全国汽车“3＋6”行列，继而于2012年跻身《财富》世界500强，7年来快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入选世界500强的中国民营车企。

卓越的企业离不开杰出的领导人，而李书福正是吉利的优秀“领航员”。李书福1963年出生在一个农村家庭，是典型的浙商，敢冒险且目标远大，19岁就下海经商，1982年拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，赚到第一桶金。但在后来的发展中，遭遇了几次失败，李书福感到自己知识的不足，先后到深圳、上海等地的大学进修学习。对于之前的失败，李书福认识到自己在实业方面更有比较优势，这也奠定了吉利专注实业创新的基因。

“跨国并购”一直是吉利发展的关键词，从2006年入股美国锰铜公司20%股份开始，吉利在十几年间进行了8次重要海外入股并购重组，通过全球布局和整合资源，将自己推向了世界级舞台。跨国并购难，更难的是并购之后实现双赢和持续的创新突破，对后发的中国企业尤其如此。吉利的跨国并购在中国汽车行业并非首创，上汽入主韩国双龙，上汽、南汽竞购英国罗孚，北汽收购瑞典萨博，都先于吉利的跨国并购，但无一例外都成了巨额亏损。那么作为半路杀进汽车行业的民营企业，吉利是如何成功驾驭跨国并购并由此加速创新崛起的呢？

战略视野引领关键转型：吉元复始，利象更新

吉利整合式创新“逆袭”之路前后经历了两次战略转型，第一次是2007年从低价战略转向质量战略，第二次是2014年由质量战略全面升级至品牌战略。两次转型并非一蹴而就，是应对阵痛和挑战的持续创变，从吉利发展历程（表1）和近年销量变化（图1）来看，每一次战略升级和紧随其后的并购与整合，都促成了新的飞跃。

2007年前后，吉利意识到中国中产家庭的快速崛起将成为车企的重大发展机遇，为了从低端市场迈向中产消费者为主的中高端市场，由价格致胜转向技术品质致胜成为李书福和吉利的必然选择和重大挑战。但从比较优势和汽车行业发展趋势来看，吉利仍然需要在大众化汽车市场和性价比方面保持优势，同时要在规模和质量等高层次竞争上布局和加速发展。于是，2007年5月17日，在面向中产家庭消费市场的首款中级商务家用轿车吉利远景全球发布前夕，吉利向外界宣布已进入战略转型期，从“造老百姓买得起的好车”，转向“造最安全、最环保、最节能的好车”，把技术、品质和服务领先作为吉利在新时期的核心发展策略，自此开启了2007-2013质量战略驱动的创新发展阶段。

随着汽车市场进入全新的发展阶段，80后逐渐成为消费市场的主力军，他们比以往更注重科技含量、品牌内涵和个性化需求。与此同时吉利在2014年遭遇了销量和利润双双下挫的压力，李书福意识到，吉利必须进行主动性战略调整适应和引领新消费趋势。在这一背景下，2014年底吉利提出了全新的品牌使命——“造每个人的精品车”，坚持走“以市场为导向、以用户为中心、以产品为核心”的精品车路线，正式开启第二次战略转型，并于2015年正式推出全新的战略旗舰车型吉利博瑞。吉利博瑞由沃尔沃元老彼得·霍布里设计，兼顾国际设计潮流和中国古典审美，推出后广受好评，成为自主品牌中高端车的一大奇迹。2016年，吉利又推出博越，开启吉利SUV元年。

自2007年第一次战略转型升级的10年后，吉利的创新转型于2016年迎来阶段性胜利，年销量、营业收入、净利润分别为76.6万辆、537.2亿元和51.7亿元，同比增长50.2%、78.3%和125.9%。其收购的沃尔沃汽车也迎来了丰收，2016年销量、营业利润分别为53.4万辆、110亿瑞典克朗，同比增长6.2%、66%。更引人注目的是，2018年在国内汽车市场整体下滑的大背景下吉利却逆势上涨：旗下各品牌汽车全年总销量超过220万辆，位列全球车企第13名；其中吉利汽车2018年总销量突破150万辆，位列中国自主品牌汽车乘用车第1名。

整合式创新：战略引领下制度与文化赋能技术创新

彼得·德鲁克曾指出，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。而吉利基于跨国并购的加速创新之路，正得益于吉利整合式创新管理思想的探索与个性化应用（如图2）。

整合式创新是战略视野驱动下的全面创新和协同创新，它强调战略引领和全面协同的高效有机统一、纵向整合、动态发展，是对局部的、横向的和静态的创新范式的质的超越。领先企业，无一不是在整体性战略视野的驱动下制定、构建和完善了企业自身的创新体系，在整合内外部资源的同时实现了战略、技术、市场和文化等多维度的融合，实现了全要素、全员和全时空参与创新，并通过内外协同、上下协调的组织更新打造可持续竞争优势，是全面创新管理的升级。

相对于其他企业来说，不管是汽车行业还是非汽车行业，吉利在整合式创新探索方面走出了带有跨国并购色彩的独特之路。

整合式创新能力进阶——吉利的创变与“逆袭”

吉利战略视野引领下的整合式创新究竟是如何助力吉利实现“创新逆袭”的？经过深入访谈和研究，我们认为吉利战略视野引领下的整合式创新探索构建和赋能创新过程，强化并推动了吉利创新能力的进阶式演化，最终成就了吉利的全球整合竞争优势。

整合式创新是应用整体思维和全局观的全新创新思想，它能赋予企业强大的整合能力，整合能力由三个关键“能力”演化升级而来，一是吸收能力，二是核心能力，三是动态能力。企业要想构建稳定、柔性和可持续的核心竞争力，必须将战略、组织、资源与文化进行有机整合、着眼长远、实现动态创新。吉利的整合式创新能力包含四个紧密相关且进阶演化的能力维度，分别是吸收能力、核心能力、动态能力和整合能力（见图3）。从吉利的重要事件和发展侧面，可以观察到各个能力的构建、应用和进阶演化。

纳新吐故，多维整合打造管理核心能力

2008年，金融危机卷席全球，美国汽车巨头首当其冲，遭受重创。当时，瑞典的著名轿车品牌沃尔沃汽车属于美国汽车巨头福特汽车旗下的子公司。吉利关注沃尔沃已久，认为此时是最佳时机。于是2008年中，吉利就收购沃尔沃汽车一案与福特汽车开始了谈判。2010年3月28日，福特以18亿美元的价格将沃尔沃汽车出售给了吉利控股集团。2010年7月，中国和欧盟政府正式同意该交易。吉利收购沃尔沃汽车成为当时涉及金额最大的中国车企海外收购案。

并购之后吉利和沃尔沃开始艰难地克服冲突和困难，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模是沃尔沃的软肋。通过人才整合、管理整合、文化整合和市场整合等四个维度的探索，吉利将自己对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。既尊重各品牌的独立性，又重视协同发展，这样的并购整合模式最终促成了吉利收购沃尔沃后“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成为真正意义上的首家中国汽车跨国公司。

人才整合

如何将沃尔沃人才体系更好地融入吉利，是吉利“蛇吞象”最难的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL并购汤姆逊、波导并购萨基姆等诸多案例，无一例外都遭遇了人才大量流失。但吉利并购沃尔沃汽车后的第二年，沃尔沃员工的满意度达到了84%，相比福特时代进步明显，这反映了沃尔沃员工在新结构下的向心力和凝聚力。人才整合归根结底是基于价值认同的高创造力团队打造。吉利人才整合的具体做法是：

第一，提高吉利管理层的文化整合能力。吉利挑选出一批优秀的高层管理者，以身作则，能者居上，任人唯贤，吸引和影响沃尔沃员工对吉利文化的认同。吉利并不限于在内部选任高管，还在海外招聘一些具有国际视野的海归人才，这种具备国际胜任力的复合型人才，极大地提升了整合团队的素质和跨文化创新能力。第二，健全优化沟通机制，打造以解决技术与市场难题为驱动的团队合作文化。吉利与沃尔沃完成并购之后就是一个团队，相互之问的沟通和理解是解决潜在矛盾的有效手段，也是管理层人才整合的关键。第三，通过跨文化培训打造包容多元基础上的人才文化。“吉利日”、浙江（吉利）交响乐团等跨文化交流和培训活动有效促进了并购后的人才交流与融合。

管理整合

如何构建一个科学的组织结构，实现沃尔沃与吉利的有效融合，是并购后一直萦绕于李书福脑海中的问题：沃尔沃应该是独立经营还是依赖总公司指导下的经营？李书福最终给出了答案：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系”。

李书福2010年曾说，吉利造车才13年，沃尔沃造车83年了，我们怎么去指导人家，所以我们不派一个人去。借用一“国”两“制”的治理思维，李书福提出“一企两制沃人治沃”的方案，也即，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长，在其中起协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的豪华高端路线，一方面吉利则继续立足于大众化品牌形象。吉利公开招聘了CEO、CFO，组成了新的经营管理团队，李书福把很多的欧洲企业家都请到董事会里面，建成了一个豪华董事会，然后充分赋权，由董事会给经营管理团队制定经营方向、年度经营目标和对应的激励政策。

2010年9月，沃尔沃工会主席Bergstom一行到吉利杭州总部参观考察，与吉利高层交流了关于吉利与沃尔沃之间关系的意见，对吉利管理沃尔沃的“沃人治沃”理念表示支持。2010年11月，李书福在与瑞典国王的会见中明确提出，吉利关于沃尔沃的管理采取“全球化与本土化”相结合的战略。这一战略属于典型的“全球在地化（Glocalization）”模式。同样在11月，吉利与沃尔沃宣布成立“沃尔沃—吉利对话与合作委员会”，标志着求同存异的理念实质性落地。

从吉利的发展与组织变革历程来看，“一企两制”探索中沉淀下来的以全球视野、本土战略、相对独立、协同共创为特色的整合思维，也成为吉利后续一系列创新举措的重要行动逻辑。

文化整合

如何应对文化差异？在国际并购中，一直存在着“七七”规律，即70%的并购未达到商业预期，70%的原因是文化因素。90多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃融入中国文化？最终，李书福借鉴中庸之道的智慧，以全球型包容文化建设，实现了求同存异，协同共创。

吉利收购沃尔沃之后，开始推行本土化的管理，推行全球型企业文化，目标是达到合作共创和实现全球市场的共赢。正如李书福所说：“什么叫文化呢，文化就是企业当中经过长期磨合所共同创造出的价值观，它是一种氛围一种习惯一种环境，它不是花钱买来的，而是通过严格的制度建设和全体员工的实践达成的。”为了让沃尔沃更好地了解吉利，沃尔沃的工会应邀来到中国了解企业与员工之间的关系。李书福在收购之后说过这样一段话：各美其美，美人之美，才能美美与共，天下大同。各美其美，就是说吉利和沃尔沃各有优势，美人之美就是说如何相互取长补短，然后两个美合起来叫做美美与共，才能天下大同。这个大同就是吉利的目标，即打造一流品牌，进军世界汽车行业十强，成为最具国际影响力、受人尊敬的世界一流创新型企业。

市场整合

由于两个品牌不同的市场定位，吉利收购沃尔沃汽车后采取了双方独立运作的市场整合模式。沃尔沃汽车在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，在收购后很快时间内便扭亏为盈；吉利汽车则借着沃尔沃汽车的先进经验和市场成熟度也开始大幅进入欧洲市场。沃尔沃汽车2014年销售46.6万辆汽车，同比增长近10%，中国也首次成为其最大的单一市场（其次是瑞典和美国）。此后沃尔沃销量连年创新高，2018年全年销量642,253辆，同比增长12.4%，首次突破60万辆大关。

自2011年开始，李书福加快了沃尔沃国产化进程，沃尔沃一步步地向外界解构其精心构筑的中国版图：以上海为中枢系统，包括一南（成都）一北（大庆）两个生产工厂，以及位于张家口的20万台发动机生产基地。其中，成都工厂2015年开始出口美国市场，成为中国汽车工业史上豪华品牌出口欧美国家的首创；大庆工厂于2013年建成投产，是沃尔沃汽车在中国布局的首个SPA平台工厂。同时沃尔沃也加快了在中国的渠道拓展，截至2018年底，沃尔沃在国内共有243家4S经销商，形成了全面覆盖的经销商网络。

市场整合的成功，也使得沃尔沃背靠中国市场的同时，能够进一步完善自身的全球化布局。2018年，随着美国查尔斯顿工厂落成，沃尔沃汽车实现了跨越欧洲、亚洲和北美洲三大主流市场的全球制造整合型布局，在全世界拥有超过38,000名员工，并在全球100多个国家和地区设立了2400多个销售和服务网点，成为一家真正的全球化企业。

从吉利并购沃尔沃的整合创新案例可以看出，整个过程中涉及了人才、管理、文化和市场等多个维度的整合。并购后的制度和文化创新带来的管理核心能力只是一个方面，更重要的是管理核心能力进一步赋能并购后双方的技术创新。而技术核心能力则是吉利创新逆袭的核心动力所在，吉利和沃尔沃全方位的整合是吸收能力到核心能力进阶的体现，也进一步促进了吉利整体能力的跃升。

北斗之尊——技术核心能力

一家企业必须要有自己的技术核心竞争力，才能在激烈的全球竞争中脱颖而出，那么吉利的核心竞争力到底是什么？在两次战略转型升级的过程中，吉利的管理模式和组织结构一直在动态调整，唯一不变的是它对技术创新的执着和对核心技术能力的高追求。纵观吉利战略视野引领的创新转型之路，跨国并购、制度与文化创新打造的管理核心能力赋能的正是吉利技术核心能力的持续跃迁，而后者的突破也反过来加速了管理核心能力的进化。

跨国并购特色的吉利整合式创新最大的特点是“站在巨人的肩膀上发展”。但李书福认为，怎么站得稳，想不被别人将自己从肩膀上掀下来，吉利只有自力更生，走出一条属于自己的“三自之路”：自主创新、自主开发，以及最终拥有自主核心知识产权。

吉利在刚生产汽车时，用的是天津一家公司的发动机。后来，销量上来后，对方突然要求涨价。这件事让李书福意识到，吉利要想做大，就必须掌握核心技术，此后吉利下决心搞研发。经过一年的苦苦支撑，终于有了自己的发动机，并开始批量生产。除了发动机，变速箱也是核心部件。2002年李书福从天津齿轮箱厂挖来总工程师徐滨宽到吉利成立变速箱公司，同时从日本和德国买来精密机床和加工中心，开始了研制工作。2005年，三速自动变速箱研发成功，装在了新车自由舰上。找到感觉的吉利，继续在研发路上前进。2006年9月，吉利自主开发的Z系列的自动变速器及产业化项目被评为2006年度中国汽车行业技术进步成果一等奖，填补了中国汽车行业自动变速器产业化空白；10月，经汽车行业评审鉴定，吉利自主开发的JL4J18型汽油机达到“国际先进、中国领先”水平。

“三自”之路——吸收积累

（1）并购澳大利亚DSI 公司

DSI自动变速器公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，已有八十多年历史，是全球仅有的两家独立于整车企业之外的自动变速器公司之一，具有年产18万台自动变速器的生产能力，拥有雄厚的技术积累和产业经验。2009年2月中旬，受全球金融危机的影响，DSI部分客户受到严重冲击，不久DSI宣布破产。吉利在得知DSI破产消息后果断地提出收购计划，在15个买家中胜出，以7000万澳元的价格全资收购了DSI，弥补了当时中国没有自动变速器生产能力的空白。

DSI自动变速器公司被吉利收购后，不到半年时间内扭亏为盈。吉利陆续建成了多个生产基地，大规模生产DSI自动变速器，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品，除了在自己的产品上搭载，长城等中国汽车品牌也陆续搭载了吉利的DSI技术。同时吉利为DSI的新产品研发提供资金支持，确保DSI公司在国际上的领先地位。在自动变速器这一核心技术领域，吉利不再受制于人，还造福了其他中国汽车品牌。2009年12月，吉利汽车DSIH基地落户湖南湘潭，是国内第一家拥有6速自动变速器研发和生产能力的生产制造基地，自此，吉利汽车开启了自主品牌汽车的6AT时代。

（2）沃尔沃-吉利技术转让

2012年3月9日，“沃尔沃-吉利技术转让协议签字仪式”在上海举行，双方就沃尔沃汽车公司向吉利控股集团旗下公司转让技术达成协议，为吉利集团旗下各款车型提供技术支持。这是中国汽车企业跨国并购取得的溢出效应，也是跨国汽车公司首次向中国本土企业转让先进技术，也将进一步推动中国汽车产业更好更快发展。

（3）吉利的“跑车梦”

2017年，吉利入股路特斯和宝腾两大品牌。在入股宝腾后，吉利借助宝腾进军东南亚市场。而路特斯是英国国宝级跑车品牌，在汽车工程及车身轻量化技术方面造诣颇深，获得路特斯的技术对吉利丰富旗下豪华产品线、加快实现吉利的“跑车梦”有极大的促进作用。

“三自”之路——技术协同共塑核心能力

2012年初，吉利和沃尔沃开始讨论有关基础模块（CMA）平台投资的问题，“我们把吉利和沃尔沃联合起来，发挥协同优势，”李书福认为，“吉利和沃尔沃共同研发自主技术，未来以低成本生产中型轿车，通过自主研发车体架构，能满足我们的需求并且提高产品竞争力”。2012年10月吉利出资与沃尔沃共同建设CMA平台，正式拉开技术协同共建核心能力的序幕。

2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心（CEVT），整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源，打造新一代中级车模块化架构及相关部件。此次技术协同，吉利和沃尔沃通过协同合作自主研发车体架构平台，基础技术共同研发，成果共享，不仅能够灵活应用于后期双方各自新产品的研发，还能显著降低双方成本，提高整体竞争力。吉利和沃尔沃协同共建的CMA架构，也于2016年诞生了LYNK& CO（领克）高端品牌汽车。吉利汽车CEO安聪慧在领克汽车品牌发布会上将其总结为这是收购沃尔沃之后通过技术协同和联合研发共塑核心能力的代表性成果。沃尔沃汽车CEO汉肯·塞缪尔森也表示，新品牌的成立，是吉利汽车和沃尔沃汽车实现双赢的典范。

打造动态核心能力，突破“成功者诅咒”

核心能力是企业竞争优势的重要基础，但是核心能力的潜在风险在于，过去为了赢得竞争优势而形成的组织、技术与资源组合模式，会被不断强化而形成“核心刚性”，进而产生路径依赖和组织惰性，使得组织对新技术、新行业趋势乃至新的环境变化反应不够灵敏，有可能错失发展机遇，在未来的竞争中失去优势。而打破“成功者的诅咒”的关键，在于通过战略视野引领，打造动态的核心能力。这就要求企业和领导者不但要管理创新，还要管理创新流；不但要懂得做加法和乘法，还要有做减法乃至除法的决心与行动力。吉利动态核心能力的打造离不开两次战略转型期的创新轨道切换升级。

2007年率先在国内汽车行业实施“价格优势”向“质量战略”后，吉利果断停产了尚有较大市场销量但受品质所限的豪情、美日、优利欧“老三样”产品，及时切换到全新的产品研发、生产和销售的轨道，打造了技术品质驱动的“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大品牌。根据战略转型的需要，吉利在人才培养培训、管理流程再造、技术路线、产品路线、配套体系、营销网络、售后服务建设等方面进行了有针对性的改造和革新，使整个企业的战略性资源都转移到适应新形势的轨道上。而内外部并进的学习模式也为第一次转型提供了持续动力。内部学习方面，除继续保持从研发中学习的方式外，吉利开始注重知识的社会化和编码化；外部学习方面，努力抓住全球性金融危机的机会，适时并购国外核心零部件和整车企业。首先，内部从研发中学习。吉利汽车研究院从2006年底的300余人扩张到2010年的1700多人，其中海归28名，硕/博士20多人，还加强了研发基础设施和平台建设。2010年1月，“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”项目荣获国家科技进步二等（一等奖空缺），吉利成为我国汽车行业唯一的获奖企业，也是我国汽车行业技术创新体系获得的国家级最高荣誉，也标志着吉利的技术创新能力和动态核心能力跃居我国汽车行业领先水平。

2014年新消费趋势的出现和吉利营收的下挫预示着第一次战略升级带来的红利不再，亟需重构核心能力，以支撑由质量战略向品牌战略的升级。对此，吉利在优化研发体系的同时，将原来的全球鹰、英伦、帝豪三个品牌事业部，重新按区域划分调整为南、中、北三个区域营销事业部。与此同时，在品牌推广上，吉利从上至下全面推广“GEELY”品牌。市场方面，吉利针对细分市场也逐步规划建设了BMA、SPA、CMA和PMA四个平台，BMA平台为吉利汽车自主研发；SPA平台为吉利全资收购沃尔沃汽车后，沃尔沃独立研发；CMA平台则是吉利和沃尔沃共同开发的平台；PMA平台为全新一代电动汽车专属架构平台，将打造A级、B级和SUV等多种车型。这一动态调整不但扭转了吉利的创新绩效与市场表现，也成为吉利在世界500强持续跃升的新引擎。

吉利战略视野引领的两次关键转型，大大增强了吉利的动态核心能力与产品体系综合竞争力，支撑了吉利的可持续发展，在公众和全球消费市场逐渐塑造了“技术吉利创新吉利”的新形象，成为行业内技术创新和自主品牌建设的典范。

从开放并购迈向整合式创新生态

从开放走向基于自主的整合，从平台走向生态，是全球范围内组织变革的新趋势。如今吉利正携手互联网、大数据、人工智能等领域生态伙伴，打造车联网GKUI智能生态系统，加速创新型科技企业的建设，以期逐步实现汽车制造商向移动出行服务商，从开放并购向整合式创新生态转型。例如，吉利控股旗下吉利科技集团各项创新业务正依托吉利整合式创新生态快速发展：曹操出行布局全国30个城市；与戴姆勒出行服务公司共建高端专车出行合资公司；与腾讯、中国铁路投资有限公司、航天科工、中国电信战略合作，共同探索铁路出行服务、高速飞行列车、工业互联网、5G和V2X等前沿技术的合作，积极构建立体智慧出行生态。

吉利通过跨国并购为特色的整合式创新成功实施了两次战略转型，依靠战略视野引领的管理核心能力和技术核心能力建设，从半路出家的民营草创车企，“逆袭”成为中国自主汽车品牌领军者，并跻身世界级车企品牌行列。展望未来，吉利若想持续引领创新浪潮，必须直面两个重要挑战：首先，能否将汽车安全、发动机和变速器等核心技术提升，与以智能互联和智能驾驶为核心的智能化路线有机整合，引领汽车行业的新一轮变革；其次是，吉利能否通过持续的组织变革快速响应环境和需求变革，并适时实现从汽车领域向相关领域的多元化跃迁。

推而广之，在多变的未来，像吉利一样的创新者，必须通过技术创新和非技术创新的动态整合，回答一个共同的难题：如何在强化核心能力的同时，不被短期的成功“锁定”失败，从而持续保持创新领军优势？

关于作者 | 陈劲: 清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任；

尹西明：清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生；

蒋石梅: 河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任。

文章来源 | 《清华管理评论》2019年3月刊

责任编辑 | 高菁阳

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