美人豹的后传 丨 国产小跑车——吉利中国龙

■记录身边有趣的车

2013年某日，在汕头的南国商城停车场拍摄到的一台吉利中国龙（Geely China Dragon CD-1）小型跑车，这款车采用黄色车漆覆盖车身，加上长条状的大灯组，以及夸张的下包围，搭配金色轮圈，看起来有着“十足的运动感”...

*停放在南国商城停车场的吉利中国龙。该停车场曾经是汕头的拍车天堂，可惜已经不复存在。

作为一家民企，吉利可以算是中国自主品牌中最早涉足“跑车”的一家车企，2004年推出的美人豹（Geely Beauty Leopard），好似街头猪脚饭店煎出的第一块牛排，充满了各种奇奇怪怪的感觉，2006年吉利还给它进行中期改款，换上了更大尺寸的大灯。

*吉利美人豹2004年款，车头视角。不同于2006年推出的后期版本，2004年款的头灯更加扁平。

而中国龙/Geely CD-1，可以算是美人豹的换代产品，2005年开启研发，2009年正式推出，挂名在全球鹰品牌下销售，售价为8.68-8.88万，但销量极差，一年后即停产，非常短命。

*吉利中国龙的设计手稿，后来样车还曾前往德国法兰克福车展参展。

怎么说呢，中国龙的造型看上去要比美人豹更加大胆，摆脱了旧款如同丰田猪扒Supra的感觉，据说是融入了戏剧脸谱元素，但受限于工艺水平，整体设计看起来还是比较一言难尽。

而动力方面则提供有1.5升与1.8升两款自然吸气发动机，最大功率分别为69千瓦与83千瓦，均匹配5速手动变速器，数据上看很一般。

*吉利中国龙，车尾视角。

（完）

吉利开了数百次经管会，为何李书福从来没有使用过一票否决权？

上文说到2002年李书福把吉利汽车的管理权、经营权交给了两个“外来和尚”——徐刚、柏杨，并解决了管理专业化与家族所有之间的良性关系，让吉利汽车走到了正确的方向上。

其实，2003年和2004年，正是吉利汽车的第一次调整期。在这期间，除了完成“家族”转身外，李书福还大力推进流程再造，打基础，练内功，使各个领域的管理逐步规范。而这一切，竟起源于一次车展，为此吉利还学过海尔。

车展上的李书福

在2004年的北京车展上，主角依旧是外国品牌，奔驰、宝马、奥迪各自占据了上万平米的大展馆。

相比之下，自主品牌全挤在一个展馆里。其中，吉利的展台不到200平米，只能摆几台展车。

无奈之下，吉利只好到吉利大学再搭了一个展台，但因为地方较远，加之当时也没有新的车型推出，吉利感觉被公众遗忘了。

后来，李书福在接受白岩松的专访时说：“国人的消费观出现“扭曲”，车展也“崇洋媚外。”因此，此次专访节目播出时，用了一个很醒目的标题——“车展让我不舒服”。

2004年6月，李书福接受白岩松专访

在车展的总结会上，李书福说：“现在传说要是汽车行业倒闭一家公司，那就是吉利。我们真的活不下去了吗？我们该怎么办？”

李书福决定搞流程再造，打基础、练内功，等到国家经济起来的时候，吉利就可以冲上去了。

李书福给已调任集团总裁助理的张爱群递过来一张报纸，报纸上有海尔老总张瑞敏的一篇文章。他告诉张爱群：“你先去 学，学海尔。”

做汽车行业的人，为什么偏偏去学与汽车行业不太相关的家电企业？

在李书福看来，尽管制造方向不同，但大家都是从艰难中起步的中国企业，管理上有相通之处。

重要的是，尽管中国家电起步迟，刚打开国门时大家都是从外国带家电，但现在在中国市场上占领导地位的都是海尔这样的国产品牌，它们的发展对中国汽车行业具有启示价值。

参观海尔让张爱群收获很多。

比如，海尔实行员工责任制，没有按时关灯，到了第二天就要处理责任人；海尔鼓励员工互相监督，比如产生纠纷之后，就有人扛着录像机，让双方对质，等到开会的时候，张瑞敏就会把这些镜头放给大家看，还让负责的领导上去讲清楚，到底是谁的责任……

图为吉利资深副总裁张爱群

李书福看了张爱群详细的总结之后很受触动，坚定了他流程再造的决心。

与此同时，吉利迎来了流程再造的帮手——尹大庆。

在加入吉利之前，尹大庆服务过联合利华以及杜邦等外资企业，机缘巧合进入了中国汽车行业，曾担任华晨金杯CFO（首席财务官）。

尹大庆认为此时的吉利汽车也就宁波工厂还拿得出手。

在李书福多次邀请之后，也得到李书福“去家族化”的承诺，尹大庆决定加入这个更像是一个“能干事的好平台”，成为吉利集团的CFO。

通过与管理干部、员工的大量访谈，吉利上下开始梳理流程，总结出了五大类、400多项问题。

比如，大家对企业的战略缺乏清晰的认知，对工作贯彻不力，对集团的文化缺乏认同……有些问题甚至直指李书福和徐刚这一层面。

当大家将这些问题一一摆在李书福面前时，他都非常诚恳地接受了。其中治理结构的调整，算得上是吉利一次管理上的跃升。

从2004年10月起，吉利正式成立了经营管理委员会，实行董事会领导下的经营管理委员会负责制，总裁作为经营管理委员会主任，副总裁作为委员会的成员，而身为董事长的李书福只是列席经管会。

经管会设有四项议事规则，任何结果都需要争求大家的意见后形成。这四项议事规则是：

1.实行月例会制度，每月开一次会；

2.实行民主集中制，少数服从多数；

3.集体决策个人负责；

4.李书福作为董事长有一票否决权。

从2004年到现在，每月一次的经管会已经开了数百次，李书福从来没有使用他的一票否决权，他认为尊重大家的意见很重要。

为了科学决策，当时的经管会下面还设有质量管理会、采购委员会，甚至还有一个合同管理委员会。

张爱群刚开始认为合同有什么好管理的，有法务就可以了。

李书福并不同意她的意见，甚至和她讨论合同管理的一些底线。比如，吉利不搞预付款；所有参与合同谈判的人只能在会议室里正面交流，不许跑到酒店里跟别人私下接触。

在合同管理委员会里头，还有一个合同评审小组。所有的合同都要经过评审小组评审后才可以出去，评审小组的负责人正是CFO尹大庆。

在认可内部控制之外，李书福接着做了一样事情：将过去的制度全部拿出来讨论、修正、成文。

吉利为此编制了一个制度文库，每一个部门、每一种业务都有制度。

比如预算、费用报销、现金管理、存货管理、价格管理、售后服务管理，包括索赔等一系列东西，流程全部都要有。

在充分授权的基础上，更要做到有效监督、考核清晰、过程透明。这里要提一下颇具“吉利特色”的有效监督，共4个渠道：

1.年初签订目标责任书，充分授权，年底评估被授权人的执行情况。

2.干部360度述职，分半年述职或者全年述职，通过上下左右，评估半年内或者全年内的工作情况。

3.设立纪检监察系统，邮箱全员公开；不能越权指挥，但可以越级汇报；有问题可以直接给系统或李书福发邮件，而不至于被卡住。

4.加强合规性内控，每年进行合规审查。

就这样，通过各个领域的持续改进与规范，吉利开始让自己的肌体强健了起来。十多年过去了，这些体系、流程虽然进行了调整、优化，但2003年到2004年的这次流程再造，打基础，练内功，对吉利的发展无疑是至关重要的。

写在最后：

2003年下半年， 国家开始对汽车行业实施宏观调控，轿车市场在井喷后开始大幅回落。吉利迅速做出战略调整，开始流程再造，并实施大规模技术改造，管理逐步达到国内一流水平。经过一系列调整，吉利汽车的产品品质得到提升，销量随之大幅增长，步入了新的发展阶段。