在人事部的朋友,请问在员工背景调查后多久才知道有没有offer?

那是二十多年前的事了，老爸打算在他院子里盖两间南房用来放一些杂七杂八的东西。老公给他买了盖房子用的圆木，但是有事没顾上送去，就先放到了我们自己院子里。

有一天晚上两点多的时候，我被咚咚咚的声音吵醒了。仔细听了一会儿，感觉像是搬木头的声音，以为有人来我家院子里偷木头。所以飞快的穿好衣服就开门出去了。

那天月亮特别好，院子里一切看的清清楚楚的，当看到那些木头原封不动的待在那里，我才放下心来。

说实在话，我这个人属于那种傻大胆儿，经常一个人在那个大院子里，从来不知道害怕。一般情况下，老公不在家不应该大半夜的开门出去。既然看到自己的东西没丢，应该是赶快回家睡觉。可好奇心驱使我非得要知道这声音来自哪里？

两点多的深夜，周围静的只剩下那咚咚咚的声音，我听着像是在邻居那边，于是我轻轻的搬了个凳子放在墙根底下，踩着它爬上了墙头，就看见邻居和他父亲正在卸从生产队树林里偷回来的树，每一颗都已经掐头去尾，只剩下粗粗的笔直的树干。

我吓坏了，急忙蹲下身，逃也似的溜回了屋里，很害怕邻居看见我发现了他们龌龊的偷盗行为。

后来生产队也调查了好久，但是最后不了了之。

老公回来以后，把我狠狠的教训了一顿，说我不该大半夜出去看到不该看到的。因为，说不定会引来灾祸。

的确，大队调查期间，我不知道邻居父子俩担不担心，而我那阵子每天都提心吊胆纠结的不行。究竟为什么也说不清楚，就好像是自己偷了东西。一直到这件事过去好久，再也没有人提起，我才就渐渐的恢复了平静。

所以，人还是减少好奇心，尤其是在深夜，知道的越少越安全。

hr要完期望薪资后多久谈薪?

有！在一个寒冷的冬天，天没亮我踩着猫步无声地下楼，走到二楼转角处听到了有男女窃窃私语声，就原地站定测听…内容告诉我不能下去出现在他们面前，否则往后余生我们邻居关系就会反目。于是我返回家门口，直到他们离去才又下楼…

在一个春天的夜里我回到家远远看见一个人在车库门口处蹲着打电话，夜深人静格外清晰，我听到了部分内容，等她打完电话上楼，我才进去车库…

我发现了很多邻居的秘密，不能告诉任何人，从小我老爸就教育我，心里藏不住秘密的人是草包，长大了也成不了气候，我不想当草包。

原创

揭秘吉利集团人才发展的实践与国际化探索

“吉利发展的主要法宝就是人才与创新。”——李书福

近日，浙江吉利控股集团副总裁魏梅女士接受了中国人才研究会汽车人才专业委员会（中汽人）记者的采访，为我们揭秘了吉利人才发展的实践与国际化探索。 在采访中，魏梅女士表示，吉利将人才作为企业发展的重要法宝之一，跟吉利当年所处的人才环境和汽车行业特点有关。汽车属于资金、人才、技术密集型的产业，而吉利发展汽车产业正是从培养人才开始的。纵观吉利当前的人才梯队，有的是从大学生成长为行业领袖，有的是从一线工人成长为高层领导，有一些年轻人传承使命成为了卓越工匠，正是这些奋斗的内生型人才，支撑起快速发展的吉利事业。

众所周知，吉利集团于2014年进行人力资源三支柱模式进行转型，成为行业内“第一个吃螃蟹的人”，而也正是在这个时候吉利与和致众成结下了“不解之缘”。

从三支柱到N支柱，和致众成一直陪伴在吉利左右，从领跑者到陪跑者，我们欣喜的看到吉利在人力资源管理的跑道上越跑越稳、越跑越快。 在人力资源转型上，吉利成为了国内汽车行业第一个吃螃蟹的人，俗话常说看到了企业的性格，就看到了这个企业管理者的性格，正是这份“敢为人先”的气魄，让吉利的人力资源管理从幕后走到了台前。

在采访中，魏梅女士说：“人力资源的角色始终是服务业务、支持业务，所以在吉利，人力、财务、法务等职能业务被统称为‘服务部门’。所以我们始终是在幕后，但是要做好服务，确实要和一线并肩作战，这是个观念的转变。纵观全球，人力资源发展基本会历经从单一的薪酬计发人事服务到人才经营和发展等不同的阶段，我们也一样。” 随后她向记者介绍了吉利人力资源发展的四个阶段。 第一个阶段是人事管理阶段，主要强调HR的行政事务性工作。 第二个阶段是人力资源开发、实践创新阶段。 第三个阶段是战略人力资源管理阶段。

超速发展的新公司、新业务不断挑战原有的职能架构，集团如何集中最优势资源支持新老业务，迫使在这个阶段人力资源转型为三支柱（SSC、COE、BP），HR成为业务部门的战略合作伙伴。在这个阶段转型，跟以往有很大的不同：人力资源部门不应只关注HR活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。通过建设共享中心及政策中心，全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为以业务为驱动的创新。

正是在这个阶段，和致众成走进了吉利的视线，作为中国人力资源职能转型的推动者，和致众成以”专注HR共享，只为业务增长“为愿景，以传播HR价值为使命，这完全符合吉利当时的需求。

项目组由和致众成顾问团队与吉利集团共同组建，在整体战略框架下总体规划，实现人力资源业务与信息系统一体化的项目操作。和致众成顾问表示：人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。项目遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统实施工作”的解决思路。基于划定的范围，借助和致众成自主研发的“人力资源运营扫描器?”对所涉及到的业务现状进行缜密的调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现。建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。

该项目自2014年启动，历时7个月的实施周期交付完成。共享服务的落地是一个持续的过程。在项目规划过程中，必须充分关注企业所处现实环境特性做有针对性的规划方案，为企业提供实用性强、易操作的辅导方案。对此，和致众成顾问团队制定了全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，及时发现解决落地过程中的问题，并对方案进行适度调整和优化，确保达到更佳的落地效果。

通过构建人力资源共享服务模式，为吉利集团带来远不止是财务上的收益，对比之前传统的人力资源管理，建立了共享服务中心后，在诸如客户服务质量，一致性，员工满意度，报表及整合性等多方面都有了长足的进步。更重要的是该项目的实施，提升了人力资源管理整体的服务水平，真正实现人力资源从传统事性工作向以业务提升为导向的转型，使更多HR真正以业务伙伴的身份，为企业业务增长作出了贡献，体现了HR对于企业战略发展的价值！

在此之后的第四个阶段，是人才经营阶段，这也是吉利目前正为之努力的方向。HR如何打破组织的边界，为业务赋能，为人才赋能，成了最核心的使命。魏梅女士说到：”我们尝试引进数字化管理，管理智能化与内部市场化。共享中心要像第三方人事服务集团一样不断推出受员工欢迎的产品，接受市场比价，推进SSC向SDC转型；招聘中心要像猎头一样专业、像BP一样贴心、像BOSS一样思考，BP化身成为多岗位多角色BP+，COE变成身边的政策顾问，实现三支柱向N支柱模式转型。”

企业的管理创新无疑是一场对于未知的探索，这样的探索需要引领者。在人力资源职能转型的道路上，吉利在2014年迈出的一小步，成为了整个汽车行也在人力资源管理领域迈出的一大步，而这也标志着一颗代表HR价值的种子，在汽车行业中生根发芽。

福特没能盘活沃尔沃，为什么吉利做到了？答案有4点

不是所有的访学都叫嘉宾派

嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球创新商业实践，在全球经济一体化的今天，企业如何顺利开展全球化布局是嘉宾商学关注的重要课题。

作为中国第一家民营造车企业，吉利从诞生之初就剑指全球化，以2010年入股沃尔沃为开端，陆续进行了一系列国际化并购，并以自身管理智慧实现了组织间的协同发展，使得企业规模迅速发展壮大。

10月30日上午，嘉宾派访学杭州站走进吉利。吉利控股高级副总裁杨学良向嘉宾派学员们介绍了吉利的全球化之路和战略布局，并诚挚传授了在这个过程中的心得和经验，令学员们深受启发。

杨学良指出，中国企业在全球化的过程中，不止是要把产品做到极致、做成标杆，更重要的是在企业文化和组织治理上树立标杆。

要有战略自信与勇气

“让世界充满吉利。”这句愿景随着吉利的诞生而诞生。

有着“汽车疯子”绰号之称的吉利创始人李书福在1997年进入行业之后就清晰地认识到：未来汽车行业一定是一个充分全球化的行业，吉利必须全球整合资源以谋求发展。在中国汽车业刚刚起步，国资主导、中外合资企业占据市场的大背景下，一家初出茅庐的民营造车企业为什么敢提出“全球化”这样宏大的目标？

吉利创始人李书福

要知道彼时，民营企业造汽车还是一件非常具有争议性的事情，在没资源、没钱、没人才、没技术更没有产业政策支持的情况下，李书福毅然杀入了汽车行业，皆源自于这位创始人的战略自信和勇气。

但这种自信和勇气不是盲目的，而是基于对市场规律的精准把握。

从需求看，汽车在中国市场上的价格存在倒挂，不符合市场规律，那时合资进口车的价格很高，一辆桑塔纳要卖到20多万，而中国工薪阶层平均月工资才1000元左右，这意味着买一辆桑塔纳要花十几年的积蓄，而在英美，一位普通蓝领工人可能用一年半的积蓄就可以买到一辆汽车，只要吉利能打破这一局面，就能够赢得市场。

从成本看，彼时，一位美国汽车工人的薪酬位一小时60至70 美金，相当于人民币400元左右，一月工作20天就可以收入4万多元，而中国汽车工人月工资不到1000元，在全球竞争中，中国车企具有很大的人力资本优势。

从市场看，当时中国汽车市场每年才几十万辆，汽车进家庭才刚刚起步。

正是基于这些判断，李书福才敢“蚂蚁战大象”，勇闯汽车行业，并提出了全球化的发展目标。对此，杨学良总结到，吉利一路走来多次升级迭代成功的主要原因就在于，其一是对市场规律的把握，市场规律是不以人的意志为转移的；其二则在于在发展之初就确立了企业最主要的战略方向——全球化，围绕此逐渐在品牌、技术、团队上做积累和沉淀。他鼓励说到，中国企业要有自信，敢于树立远大的战略目标。

在嘉宾派课堂上，杨学良还讲述了一个鲜为人知的故事，在并购沃尔沃之初，外界并不看好此举，吉利面临很大的压力，李书福则对此非常笃定。杨学良加入吉利之时，恰逢吉利刚刚宣布收购沃尔沃，据他回忆，当时吉利营收在300亿人民币，十年时间斗转星移，吉利已经达到了傲人的3256亿营收。对此，杨学良颇为感慨地说：“没有创始人和创始团队的战略自信和勇气，就没有吉利今天的全球化。”

要有开放和共享的精神

吉利内部倡导共同学习、共同成长，吉利的人力资源理念是尊重人、幸福人、成就人。吉利把这种开放和共享的理念充分融合到全球化战略中。

伴随着“让世界充满吉利”这一愿景诞生的还有“战略协同、推动变革、共创价值”的使命，这三个词是吉利全球化战略中最核心的部分。吉利为什么开展一些列国际化并购？并购之后怎样去整合？整合之后又怎样实现资源协同？皆可以在这12个字中找到答案。

吉利控股高级副总裁杨学良

对此，杨学良以吉利的几次国际化实践来做出进一步回答：

①沃尔沃模式：

欧洲对IP的管理十分严格，对研发成果的保护意识非常强。吉利认为，“没有人的进步，技术就不会进步。”在收购沃尔沃时，关于沃尔沃IP的所有权的问题是收购能否成功的关键，李书福提出了“厨师理论”，即在IP共享的前提下进行联合开发，通俗一点说，“你是大厨师，我是学徒，我跟你学，怎么保证你全教给我呢？我做的饭你要吃。”以此推动IP的进化，同时共享价值。这一理论获得了沃尔沃新任CEO的认可，促使吉利和沃尔沃达成了深度协同。

②领克模式：

在国际合作上，吉利提出了一种开放式合作战略，名为“超市战略”，先开放合作，再根据创造的价值去分享，这直接促进了吉利和沃尔沃的再度联手。吉利整合沃尔沃资源，推出全球新高端品牌——领克汽车。从品牌基因、商业模式、核心技术到产品性能、用户服务等突破汽车传统发展模式，实现体系化创新。今年，领克迎来了品牌五周年的重要时刻，领克首款中大型旗舰SUV 09上市，产品序列进一步丰富，截至2021年底，领克赢得了超60万车主的支持，并出口欧洲、亚太。领克模式缔造了中国品牌高端化样本，“领克现象”（领克温度、高度、速度、理念）为中国汽车进入全球价值链中探索出了一条战略路径。

③宝腾模式：

在全球化中，封闭的战略也许会在短期促进一个品牌的成长，并不适合整个产业的发展，这在宝腾的身上体现得淋漓尽致。

马来西亚曾采取非常封闭和保护的措施来促进本土品牌的发展，导致没有人能把车卖到马来西亚，宝腾市占率最高时超过70%。日本车企绕道泰国建厂，严重冲击了马来西亚的汽车产业，宝腾严重亏损。在这样的情况下，宝腾不得不做出改变，并从全球汽车公司中选择了吉利作为合作伙伴。

宝腾对于中国车企全球化而言意义非凡，是典型的反向输出案例。以前都是中国企业出钱出力，外资企业出品牌出技术，但宝腾模式实现了角色的转换，吉利成为技术和管理的输出方。

如今，宝腾在马来西亚的市占率保持领先，在2020年全球疫情的情况下逆势上扬，成为马来西亚唯一实现销量增长的汽车公司；2021年1-9月市占率约23%，市占率再创佳绩。而吉利也利用和宝腾的合作，把吉利右座车型成功输出到东南亚市场。

“在行业转型带来巨大风险的情况下，最好的路径就是共同投资、共享研发成果。”杨学良对嘉宾派学员说到。当然，合作的基础一定是因循产业发展的规律、技术发展的规律和资源配置的规律。

要有管理自信

企业的全球化最终体现在治理水平上。和中国大部分知名企业一样，吉利在最开始创业的时候也是一家家族企业，企业要想发展壮大一定要走向规范化、科学化的治理结构，所以在2002年左右，吉利启动了职业经理人制度。而随着入股沃尔沃，吉利的管理理念和治理结构又发生了一次本质性的升级。

福特对沃尔沃的治理结构是完全接管，把沃尔沃就变成了自己的一个部门，而不是一个独立的品牌公司，结果导致沃尔沃没有足够的资源和授权，丧失了活力。吉利改变了这样的治理结构，并没有派中国的管理层到沃尔沃，而是下设董事会，由董事会给沃尔沃管理层充分授权，发挥沃尔沃原有的管理成员的积极性，这一治理结构沿用至今，效果非常好。这对于有志于要走向全球化经营的公司而言不失为一种借鉴。

值得一提的是，吉利面向全球选择董事，他们的背景都非常强，各自专业领域能力都非常强。就在九月初，吉利控股集团母公司的董事会又补充了几位董事会成员，新补充的外部独立董事有着不同的背景，并在审计、薪酬、ESG方面有各自的专业优势。同时，各子业务集团的CEO不再担任控股集团的董事，即“不再同时做裁判和运动员”。

人才结构的变化与企业的战略一脉相承。杨学良指出，汽车行业发生了翻天覆地的变化，不再谈论发动机、变速箱、加速转向加制动，而是更多地探讨底层逻辑、产业链布局等，吉利要朝着一个科技化、软件化的创新公司去发展，并且要协同全球资源、寻求全球化发展，顶层的治理架构是尤为重要的。而这一治理架构必须要基于尊重、平等授权、互信协作的理念去设计。

收获，在嘉宾派课堂上

“中外企业虽然有文化上的差异，但我们认为，为了共同的商业理想，这种差异是可以磨平的。既要做生意又要交朋友，这是李书福董事长的一个基本理念。”杨学良继而强调说，“中国企业要有自信，我们要真正相信，在全球化市场，一半伟大的企业、伟大的品牌和伟大的企业家将来自于中国，中国也将会诞生伟大的管理思想和管理实践，吉利将在这方面做持续地探索。”

要顺应经济发展脉络

当前，智能化和电动化已经成为摆在全球车企面前的时代命题。数据显示，在中国上海、北京等一线城市，每月新车上牌量中，电动车的渗透率已经到达了30%。“整个汽车行业的价值链发生了本质性的变化，未来真正给用户体验创造价值的可能更多是基于软件算力。”做一家科技公司，成为了传统车企的时代宣言。

在新的时代命题面前，全球企业间的竞争与合作将成为新常态，吉利如何布局以保持全球市场话语权？新时期，吉利提出了以产品平台化战略、能源多元化战略和智能化技术战略等多维度的战略规划，不断致力于成为具有全球竞争力和影响力的智能电动出行和能源服务科技公司。具体来看：

①在产品平台化方面，吉利推出了CMA、BMA、SPA三款基础模块架构和SEA浩瀚体验架构，以实现对内燃机、混合动力和纯电动系统等车型的兼容、多车型的适用和体验的持续进化。

②在能源多元化战略方面，吉利提出了两个蓝色吉利行动计划：既保留吉利在智能化节能与新能源汽车领域的优势，又开拓智能化纯电动汽车新局面，“两个计划”组成一个完整的蓝色吉利行动计划总纲领，构建起符合未来清洁、绿色、可持续发展趋势的环保出行生态体系。

③在智能化技术战略方面，吉利以电气化、智能化、网联化、共享化“新四化”为核心，占领技术制高点。在10月底，吉利发布了“智能吉利2025战略”及 “九大龙湾行动”，将加速打造科技引领型全球汽车企业，构建在新能源、自动驾驶、智能网联、智能座舱等核心技术领域的全栈自研生态体系。

吉利深知，企业命运与国家经济和全球经济发展大势是分不开的。如果中国没有在十几年前倡导迅速全球化，吉利便不可能顺利完成多次并购，走向全球化。即便在过去几年，由于中美贸易战等因素，中国企业的全球化进程遇到了一些阻力，但吉利永远相信市场的底层逻辑，即技术、产品和服务需要在全球流动，合作共赢才是未来。

文 | 张佳