吉利汽车的世界地位

自由舰现在是渐入佳境，新改版的自由舰在外观、内饰结构等多方面进行了不小的改进，还是不错的，不过如果想买自主品牌的车，那么对他们的一致缺点需要有思想准备，首先是内饰、外观等的细节上会因为使用时间不断增长而显现出异响、脱落、松框等现象。自由舰的发动机质量还是不错的，节油方面不会让你太没有面子。吃胎是比较普遍现象，不只是吉利车，这和四轮定位关系较大，由于转向轮正常行使需要满足的角度很多比如：主销内倾角、主销后倾角、前轮前束和车轮外倾角等。多个角度的控制再加上地盘的刚性和稳定性等设计特点会让每个车子有不同的感觉。只要定期的按照轮胎交换规则交换轮胎，吃胎是不会太多影响你的正常使用的。发动机不管是1.3、1.5、1.6表现都是中规中矩的，个人推荐1.5l，因为它的最大扭矩出现在3700r/min左右，所以在超车和加速的时候他的扭矩出现的比较及时，这和他的高压缩比有直接关系。制动可能就是吉利的软肋了，自主研发的国产车中，算是出类拔萃的车型了。

传统中的民俗都有一个吉利的讲究这表达人们一种怎样的心理

对美好生活的期盼及向往的心理

自带粉丝的“网红” 与林杰谈吉利的发展观

内外因的辩证关系告诉我们“内因起决定性作用”。我们寻迹成功，思考卓越，所有的动因背后都是源于好奇，源于对内心的探寻。企业发展之所以能取得巨大成功，往往是因为企业的战略乃至价值观在管理机制的保障下，由内心驱动而产生的必然结果。

一个企业的内心，往往有着惊人的力量。

吉利汽车是2017年中国汽车市场上最燃的品牌，并且这种“燃”一直延续到今年还迸发出炽烈的能量。然而，在远离镁光灯的舞台背后，我很难想象究竟是一支怎样的团队，秉持怎样的信念，经营着这样一家已经成立30多年的企业，却仍旧孜孜不倦追求更多突破的企业。

带着上面的问题，6月21日晚上我与吉利汽车集团副总裁，销售公司总经理林杰约在深圳畅聊至深夜。而这一番畅聊，似乎让我找到了驱动吉利不断前行的那一把“内心钥匙”。

自带粉丝的“网红”名声

林杰 吉利汽车集团副总裁 销售公司总经理

有人说，网红迟早会成为社会生产力。这个世界是属于网红的，也是属于粉丝的，但因为网红促进了粉丝经济，所以，我们的世界，归根结底是属于网红的。

林杰觉得车圈朋友称吉利为“网红”，他是完全理解大家的初衷，所以他自己并不介意这样的说法。在他看来谈到“红”，关键要清楚是怎么红起来的？如果是因为自身产品的品质再加上互联网的传播效力，红起来那就是正向可持久的“红”，吉利红的本质是“产品”，是3.0时代的产品竞争力带来的购买价值，为用户所认可而红起来的。林杰知道互联网给了很多“红”的捷径，给了很多“红”的可能，面对“红”，内心的踏实更加重要。

还有一种说法是：这是一个“领袖”的时代。

而现实中，多少人妄想一夜成名，一夜暴富。网红主持人马东分享过一组数据：他说真正愿意为了知识而买单，通过主动学习升级自身竞争力的人群在现实的人海中可能仅占了5%。所谓“领袖”背后的艰辛或许不是每个人都愿意面对的，因为它残酷，并不轻松。而这恰恰也是林杰所认为重要的。

“红的背后有很多艰辛”付出的努力往往是被人所忽略的。

网红和领袖之间有多大的差距？

林杰的内心显然是理性占据了上风，一路走来面对布满荆棘的坎坷所带来的“打磨”历练了内心，这种平静的“笃定”源于决绝。大家看到的是吉利现在的情况不错，但对吉利而言，没有经历过当年的难，就不会有今天的成长。困难往往是一家企业走向成熟，走向成长的前提，逆境不是坏事，吉利的“红”不是偶然的，因为它经过了沉淀。

绝处逢生会制造出一种快意。这种快意足够激励人心面对困难迎接挑战。而身在绝处时的处境，确是百般煎熬甚至是“痛不欲生”。回想起2014年因为业绩下滑给企业和商家所带来的挑战，林杰说：“面对商家我们坦诚相见，我们退无可退没有补贴，但我们需要一起扛过去。如果信任就一起干。扛过去的动力是什么？ 我们的博瑞马上就上市了。当时很多人并不看好，你低级别的车还没做好凭什么能把高端车做好？何况还是顶配价格达到20万元区间的B级车。当时的舆论环境，大家都说中国品牌做B级中高端车谁碰谁死。从结果上看，我们实现了博瑞不错的销量，这样一来困难中的相信变成了相互之间的信任，我们改变了与伙伴和渠道的关系。就像是一个团队，心在一起的时候这种力量是巨大的。”

短期的利益与长期的发展，吉利是如何构建与经销商关系的

在现实的行业环境中因为经营主体和动机的不同，经销商的利益观和厂商的利益观，往往存在着时间和目标欲望的落差。企业的管理有使命，文化，价值观去支撑并在背后发挥作用。而经销商往往看的是明天的收成，在这样的现实问题里，吉利是如何实现管理的？

林杰讲到：“在吉利的渠道中有很多经销商将自己定位为吉利的一员。在困难的时候，吉利的经销商是非常重要的力量。在吉利内部有一支提升经销商运营能力的团队，其中的成员大部分都是来自合资品牌，合资品牌的专家在渠道管理中的成熟经验是我们需要的。因为原来，我们的管理还是相对粗放的。另外一块，我们说把经销商分成三个类别，一种是当成买卖关系，另一种是合作伙伴，第三是下属关系，吉利更多是当成伙伴关系。真正的把商家的心与我们捆在一起。2013年下半年的时候，我们有挺多的经销商退网的，但绝大多数的吉利老经销商选择留下。我给你讲一个例子，云南的一家经销商跟我说：“林总，我今年做了预算要赔500万，但是我不会放弃吉利，因为我从吉利赚了钱。在当时，年销售过千台的吉利经销商不超过130家。到今年开会，我们有将近400家。我们组建了一个千台俱乐部，希望能够通过经验的分享起到带头表率，帮扶提高的作用。”

困难的时候团队之间的信任越发重要

逆境时的信任显得弥足珍贵。历史上脍炙人口的战事奇迹和商界奇谈，都是以信任作为前提被人所传颂。在现实的企业管理中，我们不胜枚举的大公司，大企业病，多数都是来自组织人员的增加，改变了原有扁平化的管理结构，因为过分的组织功能细分产生的科层制管理效率下降，在KPI导向的文化中慢慢的演变为：“自扫门前雪，只顾自己安的病态”。大组织间的协同所产生的“断金效应”成为现代大型企业在管理层面的最大难题。

林杰说：“在困难的时候，团队之间的信任会越发的重要，需要一盏明灯引领着大家去到我们要去的那个地方。怎么办，跑啊，交流啊，包括安总，人心对人心的跟人讲心里话。这时候大家的感觉是吉利能相信的。当然，那会销量不好，你给人家展示未来新产品的信息，人家是不信的。如同船出海尽管波涛汹涌，但我们要相信能够破浪前行。如果不信，我们尊重大家的选择也接受牺牲掉一些短期利益。我们不会给经销商“画饼”，因为这种承诺不大存在，如果没有信任存在这都是空谈。重点你要践行并做到你想的和你说的。吉利讲信用，重情感，企业在董事长的领导下有清晰的战略方向。经销商会因此而受到鼓舞，背后不仅仅是经济利益在驱动，更大的驱动力来自对吉利使命感的认同。吉利总部的思想不仅仅停留在企业，如何贯彻下去？我认为重要的是认同，很纯粹，只要把事情做好。”

吉利的内部驱动力源自企业文化

在企业管理的范畴内，专家反复在提及并倡导的企业发展观之于企业和用人方面有两点：“看企业要看文化，看人要看价值观”。在与林杰的这次对话前，我观察并咨询了很多企业高管，包括昔日辉煌过的企业，如今所遇到的问题印证了企业文化和用人价值观对于企业未来的长远发展所起到的重要作用。

事实上，我们身边的企业几乎全部都有自己的文化和价值观，但通常情况下都会在企业规模成长为中大型企业时，原来的文化和价值所倡导的理念会被“束之高阁”。我曾经在面对另外一家企业高管时，问到过对方如何让企业文化长青，对方跟我说“老人带新人，传帮带”。由此可见只有文化和价值观是远远不够的，伴随企业规模的成长面对来自五湖四海身带各种光环，拥有不同背景带着不同习惯的人，依旧能让企业的文化和价值观不断深入人心并言行一致，这里面会有更大的学问。

身边一位朋友，曾在国际知名的大型跨国公司做高管，因个人原因他选择了前往吉利工作。我曾问起过他到吉利后的感受，对方的回答非常直接：“如鱼得水非常适应。业务层面和团队环境所倡导的实事求是，结果导向，会让真正想做事的人专心，安心做事。与前任雇主企业相比没有好坏之分，更多的是跟自己想要的环境相关。吉利仍有创业公司的氛围，危机感非常强烈。即便当下的吉利有不错的发展势头，但公司从上到下都会有如履薄冰的危机感。我以前在跨国企业做的时候，那时候出差都是国内经济舱，国外公务舱外加五星豪华酒店，现在都是经济舱普通酒店。但是这种待遇的落差并没有让我觉得不舒服，因为在吉利做事有激情，有愿景。某种意义上，这些文化对人的影响已经超出了工作的范畴，对人的价值观影响在精神塑造层面是巨大的”。

带着上面的问题，林杰给出了他的答案：

“吉利的四大文化特别重要，分别是：1、奋斗者文化 2、问题文化 3、合规文化 4、对标文化。我们不管哪一级的人来吉利的目的是要实现自己的价值而不是享受的，我们认为的‘同路人’是奋斗出来的。你说企业里的人都是靠小鞭子打出来的吗？在吉利肯定不是的。这种文化一旦形成感染能力是巨大的。 ”

“精神使命的执行真的非常难。我们讲，一讲上行下效，行为是最重要的。我们的专家很多都是外聘过来的，会用年薪制。但现在大多数专家，都在主动加入我们的‘奋斗者团队’，他们不希望要年薪制吃‘大锅饭’，凭自己的业绩去赚更多的钱才有更强的成就感。奋斗者，在内部是一个称谓我们叫‘快乐经营体’，奋斗者的概念等同于‘高绩效，高压力’，你的保底工资会变少，工作强度大，实现目标的收益高，因为你参与了整个经营。这样的话，你可以充分的实现自我价值，而不是说通过讨好你让自己多赚点，吉利没有这个。”

“吉利有很多项目的负责人比我收入高，因为他是项目组的组长。在现在的这个时代里，完全脱离经济讲文化不现实，大家的奋斗是为了幸福。但是，你不能说来了就是高待遇，我现在也跟人力资源总监讲：‘吉利欢迎更多人才来吉利，但你应聘的时候，要跟应聘的朋友讲清楚，我们吉利要找的是同路人，要接受在工作时间上的付出。’另外还有一点：所有的人加入吉利后，要接受对你观点的挑战，内心要强大，不要气馁。第三点，你进来没有业绩、成绩前，不能抱有薪资跳一跳翻一翻的心态。但如果你有能力，我们的机制支持你赚到一倍的薪资”。在吉利做事情累但心不累，我们的文化营造的就是简单，直接，有效，公平的氛围。”

“上面的用人理念和做事理念都跟吉利的文化有关系,问题文化，奋斗者文化，合规文化,对标文化。企业变大之后，合规是很重要的，廉洁的问题尤其重要。如果你的企业搞的很复杂，大家在这里就觉得很不公平。例如，销售好的时候，批个条子，开个后门儿，出现了公平性的问题就会是灾难性的，身正才能气顺。”

吉利内部所倡导的“学习”观

哈弗大学的前校长德里克·博克曾说过：“如果你认为教育的成本太高，试试看无知的代价”。以上的名人警句之所以在当下备受关注，其背后的原因是人们正在越来越多的忽略学习获取知识对我们一生成长所带来的帮助。正如林杰所讲到的学习华为，学习小米，学习稻盛和夫。

面对学习，林杰强调了它的重要性。学习对吉利而言犹如海绵吸水的效应，学习过程中的外在行为实质反映出的是内心对成功和优秀的向往，还有对别人智慧的渴求。在吉利内部，非常推崇稻盛和夫。而当你看过稻盛和夫的书籍后，你不仅能够感受到成功企业卓越的源泉是爱岗敬业，更能体会到的是将工作融入生活，当把工作培养成兴趣时，人们的潜能会有多么巨大。正是这种简单朴素的道理，因为投入和执着的实践成就了一个又一个伟大的企业和人。

吉利面对竞争时的方法论

我们理解竞争，通常都会像百度百科描述的那样即：“竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动。每个参与者不惜牺牲他人利益，最大限度地获得个人利益的行为，目的在于追求富有吸引力的目标。”映射到车市中的竞争，血腥感丝毫不亚于任何一个行业，特别是在车市进入微增长时代之后。从产品竞争，渠道竞争到网上传播的竞争，我们在各路专家的漫谈中，也曾了解到网络舆情暴力的可怕，也深深感受到以网络暴民为生的那些人，他们的辛酸。于是我问林杰：你如何理解竞争的？

林杰说：“只有竞争才能促进我们自身的发展。”他进一步解释说，这些竞争包括店与店的竞争，企业内部的竞争，没有竞争肯定是不行的。总的来讲，竞争才是活力之源，没有竞争就是温水煮青蛙，你被颠覆一定是因为你太缺乏竞争。即便外部没有竞争，内部也要搞竞争。吉利不能让内部的员工停下来，所以企业内部需要“制造竞争”。“这包括我们对内部的管理部门，包括集团本部，现在都要变成支持部门，业务部门要对他们进行业绩评价。让所有的单元，全部有压力。KPI要交叉绑定甚至不仅仅是交叉，要让业务部门单向给支持部门打分。这也是吉利文化的一部分，让前线指挥后方。这一点，我们要向华为学习。”

“包括所谓的新势力造车，就给传统车企上了一堂课。新势力的到来加剧了行业的竞争，传统车企感受到了压力，所以在积极求变，求进。我们认为新势力造车应该被批评的是以单纯的资本收益为动机的忽悠造车。吉利未来也会考虑平台开放大家一起造车，资源使用效率更高一起为消费者创造价值。“作为汽车企业，你本身就是一个科技型公司，我们要了解市场发展的规律，更要懂的汽车互联网的应用。做汽车挺难的特别是做基础工作是最难的，所以造车要难得住寂寞。”

“企业可能会受到外部的干扰，气沉丹田挺重要的。对吉利而言方向和实现的路径很清晰。对我们而言，我们是在按照自己的时间表去往前推进，我不需要用发声证明自己的存在或为股价去服务，我们会用业绩说话。”

“我们始终要敬畏市场，感恩用户，尊重对手，做强自己。这个最管用，你让别人可怜同情？不行，要做强，但不能做霸。我们尊重对手我可以给你看一下我们领克的培训资料，我们的资料只是讲事实摆道理，绝对不会攻击，诋毁任何人，好的就是好的差的就是差的。人都是正的，‘邪的就少了’。阳光一些，不要那么多偷偷摸摸。这样大家做起来就可以言行一致，要不多累啊！”

“很多人讲吉利的传播做的好，很多人讲，吉利做水军，买粉丝，包括行业内的交流也会涉及到这样的问题。很多时候，我们真是感觉到委屈。我个人理解，很多时候，大家都是在为自己找‘理由’。我跟我们负责传播的人反复强调，你说自己好可以，说别人不好是不可以的，更不要说攻击别人。我们还是一直在坚持并强调做好自己的产品，让用户产生爱，这种爱是发自内心深处的爱。哪有水军凌晨两去发帖的？水军公司都是批量在干，时间都是上班时间。作为吉利，我们会去动员去经营自己的用户，如果车用的好，你可以去汽车之家主动发帖。我们组织车友做线下活动，在自媒体时代每个人都有表达自己的欲望，因为这是社交分享产品之所以受推崇的原因。那车友问起，去哪里分享自己的观点，我们说去汽车之家。这是介于事实的传播，而且是多赢。任何东西，都要找到他经营的方式。我们希望，在汽车之家有更多的用户基于真实用车的内容观点去做分享。水军造帖，能造出有血有肉的内容吗？他里面没有切身的经历，内容本身不会有生命力的。”

吉利增长跑赢市场大盘的原因

吉利在2017年卖了125万台车同比增长达到了63%，凭借这样的成绩成为中国品牌唯一一家年销量突破百万的企业，在整体大盘市场中排名第三仅次于大众（313.52万台）和本田（142.33万台），大大的超过了年初既定的预期目标，而同期中国乘用车销量整体的大盘同比增幅只有3%。进入到2018年吉利依然维持着2017年的热销温度，销量屡创佳绩的背后，其原因是什么？

林杰说：“现在从整个行业的环境看行市不好，吉利为啥感觉不明显，原因是来自消费者的认同。产品自带广告，我们今年的广宣预算不高，很大程度上是来自消费者的口碑转介绍。这种口碑的带动产生的效应是非常好的。对吉利而言，我们要成为中国的大众，领克要成为奥迪。所以，就朝着这个目标去认真的做事，其它的没什么好想的。自信很重要，自信才能他信，他信，才能众信，这是一个传导的过程。所以你企业的好差肯定是要从搭班子开始，你的管理团队相信，接下来就是时间和执行的问题。”

“你这个企业最终为了消费者。包括安总在三亚提到，吉利要成为一个消费者公司。我只要合理的利润就可以，我为什要暴利呢？ 这样你的规模能上去成本可以控制，消费者的满意度还高，最终消费者的口碑会很好。我们不是片面的追求一款车的高利润，我们更看重规模效应对企业长期利益的回报。”

控盘大吉利体系内多品牌的销售工作，林杰的“压力”在哪里？

按照吉利的战略布局，整体销量大盘要在2020年实现200万台的销量。来自企业，渠道和终端市场用户的压力可想而知。当我此次采访因为飞机延误，晚于既定时间接近5个小时，在与官方接口人员进行沟通表达歉意时，对方给我的回复是：“没关系的，吉利的节奏在晚上12点以前是不会睡觉的”。

林杰说：“有压力但不会焦虑，整体还好。我们现在要不断的检讨，包括内部发展到这样的规模要更加的小心。我们正在做传播方面工作的检讨，今年我们会上7款产品。我们6月份刚刚开了上半年的营销工作的检讨会。为啥要检讨？检讨是我们的常用词。你能把检讨会开起来，证明的是你团队的意识和整体的学习能力是不一样的。如果能一直持续下去，你企业面对问题和解决问题的能力就会不一样的。”

“今年的挑战来自这么多新产品上市，我们营销能力的匹配会是个问题，我们担心讲不透。产品太多我们担心消费者消化不了，因为整体的频率和节奏太快了。产品是船，营销是帆，现在船的速度快，帆呢也在涨，但涨的速度没有那么快。其次我们要考虑到消费者。哪怕船和帆都匹配上了，也消化不了。吉利现在好，是因为船跟帆是匹配的，所以整体走的还是比较平稳快速的。”

“领克的问题跟吉利不太一样。管理团队，渠道都是全新的，相互之间要磨合，时间会是最好的粘合剂。你就说渠道，有卖奥迪的，有卖起亚的，有卖丰田的，大家都带着原来做事的习惯融合到一个新的体系，是需要一定的时间建立粘合关系的。领克目前最关键的是品牌文化的建立和团队的多新磨合，另一个是高端品牌如何落地的问题，高端不能高冷啊，我们没有可借鉴的模式，我们要自己去摸索。”

吉利未来三年的业务发展重点是什么？

在2020年吉利要实现200万台的汽车产销量，而这其中90%的份额要用新能源车型消化。与林杰的对话中会发现200万台的目标是正确的，但9成销量要新能源来承担，这里面存在信息的理解误会。

林杰说：“目标200万台车，我们当然要尽可能提前实现。吉利品牌，两个网络总体规模要达到1200家左右加上领克500多家，整体1700家。这样国内的主要市场都会覆盖，二级网络方面，我们也会去尝试一些新的模式，我们会陆续做一些试验田。对新的事物，不能有拒绝心态，我们还是要去接触和验证。否定和确定的前提都是要去实验的。

关于200万台车中9成来自于新能源，准确的说是从2018年到2020年，新上市的新车销量占比中有90%是新能源车。对新能源车，我们也会相应制定产品客户的差异化服务，除了三电系统的质保外，在销售渠道端我们可能会将销售和服务完全分开。毫无疑问，我们不能用传统汽车的思路去经营新能源车产品。

结语

在与林杰的对话中，能够明显的感受到他的激情所带来的感染力。坦诚相见没有任何掩饰，在他的言语中你很难找到华丽的词汇，但确能让人感受到诚意。在一个“炫技”的时代，简单朴素的道理显得弥足珍贵，反复被提及的：“产品给用户带来的价值和谦卑努力所带来的企业文化向上”，印证了吉利一直在讲的那句话：“以产品为中心，以市场为导向，以用户为核心”。正是内心的坚定和对发展的确定，让吉利和吉利人面对风浪仍能砥砺前行。

吉利并购沃尔沃再解密，它让李书福感慨“把身家性命都放进去”

注：本文作者王千马即为吉利官方授权传记《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》的第一作者；此外，王千马还在最近推出了《大国出行：汽车里的城市战争》一书，由浙江大学出版社出版！

“十年之前，我不认识你，你不属于我……”那个时候的陈奕迅，有点肥，不像是唱歌的料，但完全可以成为一名出色的建筑师。

可他偏爱唱歌，即使被公司打发到台湾唱国语，或者被雪藏，他也能隐忍煎熬，重新再来，终于在2003年靠着这一首《十年》为更多的人所知。

十年说长不长说短不短，像颗轻盈的露珠滑过了花瓣，落入了时间的大海。

和陈奕迅相似，“十年之前”的李书福同样执着。

作为最早富裕起来的那一批人，他本来可以活得很轻松自在，但为了自己热爱的“速度与激情”，以及让中国的汽车跑遍全世界的梦想，他纵身跳入了造车这个大坑。

那个时候，他的眼里就有了沃尔沃，想象着能把它拥进自己的胸怀，但是现实告诉他，“我认识你，你不属于我。”甚至，都不认识我。

V计划

李书福盯上沃尔沃已经有很长一段时间了。在2002年浙江临海召开的一次公司中层干部会议上，李书福说，“我们要去买沃尔沃，现在起就应该做准备了！”当时在座的全懵了，以为他是在开玩笑。

也就在这一年的全国汽车工业高峰论坛上，受邀参加的李书福直言不讳，预言“通用、福特迟早要关门”。说到这里时，台下的人都笑了。通用、福特的代表很是不快，甚至愤而离席，并丢下一句带有讥笑意味的话，“我得赶紧找工作去了，因为有人说通用要倒闭！”

李书福坚决不认为自己是哗众取宠。在他看来，产业变迁的规律将不可阻挡地使汽车产业的重心从西方移向东方。2006年，吉利收购了英国锰铜19.97%股份，并在新合资公司中以52%权益成为第一大股东——这种由中方控股的现象能出现在和世界品牌的合作中，实实在在地改变了历史。至于沃尔沃，他也认为，“福特购买沃尔沃的目的已经达到，未来的沃尔沃将被福特忍痛割爱，福特必然会出售沃尔沃。”

【图说：1960年代的沃尔沃。智能、环保、安全，驾乘极具舒适度，让沃尔沃不仅为人所爱，而且受业界垂青】

2006年，福特遭遇了百年历史上最大的亏损127亿美元。艾伦·穆拉利加盟福特成为新一任CEO，并提出了“一个福特”的战略，大刀阔斧削减非核心品牌。上任仅6天，他就作出了出售捷豹、阿斯顿·马丁、路虎的决定。李书福也注意到了福特汽车的人事变动。这让他看到了机会。

2007年1月份，李书福在底特律北美车展上见到了时任福特汽车CFO的勒克莱尔。这次会见，李书福向勒克莱尔问询了包括沃尔沃在内的诸多问题，但未达成任何结果。也就在这年的6、7月份，吉利开始着手组建“V”项目办公室，研究并购沃尔沃的相关问题，并进行可能性分析。

“V”字一语双关，既是VOLVO打头的第一个字母，同时也是英文胜利VICTOR的第一个字母。这充分印证了李书福得到沃尔沃的渴望，和信心。

正在奋力登山的吉利，太需要沃尔沃了。从打价格战转变为打技术战、品质战，光靠一人埋头奋斗，进步很难提速，所以它尤其需要找一个能贴身学习的跨国老师。

但不要说福特，就连员工也不敢相信，李书福的朋友们，也不太支持。

他曾见过一批人，包括马云、柳传志还有一批大佬们，大家在一起聊天，对此都不看好，说这个事跟你没关系，那是一汽的事上汽的事，书福咱们只做自己的事。

李书福坚定地说，我觉得有戏。

不能浪费的危机

觉得有戏的，还有神秘的罗斯柴尔德家族。

2007年年底见到李书福之后，罗斯柴尔德名下金融集团大中华区总裁俞丽萍就对他的决心很深刻，“我的想法很清楚，只买沃尔沃。”李书福开门见山。基于对中国市场的了解，她敏锐地意识到，这是自己服务的这家老牌投行在中国的新机会。为此，她努力地说服董事会来接受这桩“蛇吞象”的交易。在一次演讲中，她告诉同仁，吉利并购沃尔沃一旦成功，这将是全球都鲜有的、可以在中国扬名立万的项目。

幸运的是，她的想法其欧洲投行部主管汉斯-奥洛夫·奥尔森〔Hans-Olov.Olsson〕的认可。这位奥尔森先生曾任沃尔沃全球总裁兼首席执行官，在沃尔沃工作了40年。不难看出，争取到他，对李书福赢得各方信任会带来怎样积极的影响。2008年8月份前后，他正式担任了吉利收购事务的专项顾问。

当福特在2008年开始秘密运作出售沃尔沃资产时，得知这一消息的罗斯柴尔德，立马就将消息告知了李书福。

这一年，一场不期而遇的金融风暴狂扫全球。然而，李书福却敏锐地意识到，这是一场不能浪费的危机。

事实也如此。如果说此前的福特还在咬牙坚持不放沃尔沃，但在金融危机中巨亏的它，只能把卖掉沃尔沃当成降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。

与此同时，尽管国内一片“喊冷”之声，但多年的经济上行，还是让中国积累了自信和实力。所以便有了此后的四万亿。而且，在经济危机的背景下，无论是政府还是行业，都清晰地认识到，除了自己大力发展，走出去，借助经济危机海外抄底，获取关键技术、高端品牌等是产业结构升级的捷径之一。不过，在咨询了一圈之后，很多汽车界的大佬们都纷纷闭口哑言，只有吉利对沃尔沃“我心依旧”。

2009年1月份的底特律北美车展期间，李书福飞往底特律福特总部，会见了穆拉利。正是吉利前期的准备，给福特高层留下了深刻印象，穆拉利甚至表示，一旦启动沃尔沃收购程序，将第一时间通知你们。24日，吉利与福特就收购沃尔沃签订数额就打的保密协议。2月份，福特向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。

【图说：穆拉利把福特从悬崖边拉回来，但他的One Ford战略也最终给了吉利机会】

国内也一并传来了好消息，3月，在李书福递交收购沃尔沃的第一轮竞标书时，也拿到了国家发改委的排他性支持信函。这也让吉利比较顺利地在7月30日向福特递交了有法律标识的约束性竞标书，进而第二轮竞标。

围绕并购的谈判也正式开始。但挑战还是在意想不到的地方冒了出来。

“I Love You”

这一年夏天，沃尔沃工会的工会主席，居然跑到中国找全国总工会告状，希望全总出面制止这桩收购。

它的理由其实很简单：来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。他说，西方著名的汽车品牌经常被中国公司模仿。而在他们的文化力，保持自己的独特性很重要。

这无疑提醒，吉利在并购沃尔沃上，要知己知彼，同时也要意识到，西方企业的权力架构与中国的不同——瑞典是传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的，并购沃尔沃肯定绕开不了它们的工会，在做好商务谈判的同时，也要注重劳资谈判。

李书福把拜访对方工会列入了自己的重要行程，不仅去了瑞典，还去了沃尔沃在比利时的根特工厂。也正是在这次拜访中，工会的人想要刁难李书福，一上来就请李书福有三个字来概括一下你为什么要收购沃尔沃？李书福脱口而出，I love you。根特工厂的工会主席立马拿了沃尔沃的厂徽给李书福戴上。

第一个重要的成果在2009年10月28日到来。这一天，福特公司宣布吉利汽车公司为沃尔沃汽车公司首选竞购方。

但是等待吉利的，还有更重要的谈判，一个是价格，一个是知识产权。

关于前者，自李书福有了对沃尔沃并购的打算之时，吉利每个月都要对收购对象的价值进行一次重新评估。金融危机，加上2007年全球资产被高估，让福特提出的60亿美元没有被接受。再加上罗斯柴尔德的帮助，吉利成功将收购价格压到了最终成交的18亿美元。

关于后者，毋庸置疑，那是吉利并购沃尔沃的核心诉求。花了大价钱大力气，却换不来对方的品牌，团队，以及自身的技术，就等于买了个空壳壳。我们的很多海外并购搞得轰轰烈烈，但最后并购进来了不少空架子，让人有苦难言。李书福对此也心知肚明，他语气坚决地说，“在知识产权内容上，我们是斤斤计较的。”最后的结果是，吉利作为100%的股东，将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权。同时，拥有大量知识产权的使用权，包括安全和环保技术的知识产权。

不管如何，双方都抱着十分的诚意，在进行这场谈判。2009年12月23日，吉利联合福特共同宣布，双方已就收购沃尔沃项目关键性问题达成一致。

打开心结的“三段论”

不是所有人对此都很开心。

对吉利收购沃尔沃之后，会不会对沃尔沃造成品牌上的稀释乃至让沃尔沃丧失了自身的独立这一怀疑，加上其它担心，让福特、沃尔沃的内部依旧还有一些沉重。

2010年2月，李书福在哥德堡参加会议，面对着面孔冷峻，不苟言笑的对方，他推心置腹地说了三段话。

他先解释自己为什么要收购沃尔沃，是因为吉利想要跟一个更优秀的品牌在一起学习成长，所以收购沃尔沃之后，一定会坚持吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。这句话一说出来，坐在他对面的人一下子就松弛了。

他说的第二个意思是，福特是一个大公司，所以它收了沃尔沃以后是父子关系，而吉利是小公司，沃尔沃却有八十多年的历史，所以沃尔沃应该是吉利的老大哥了。那么，吉利收购沃尔沃以后是兄弟关系。这句话让对方的面部表情又一次变化。他们真的感觉到，自己不是找个爹来了，而是兄弟，所以要互相携手共同参与市场的竞争。

他说的第三个意思就是，沃尔沃其实是一头猛虎，但是在被福特收购以后，因为福特的品牌太多，顾不过来，尽管每年都给你们开发费，但是你们还像关在笼子里面的一条虎，所以，我收购沃尔沃之后，肯定要放虎归山，要恢复虎的野性。那么，又要怎么恢复呢？他继续说，北欧的工厂要继续扩大，要占领世界的市场。除此之外，要利用吉利在中国这样的优势，将中国的市场要给它发展起来。

好吧，对方彻底地就放心了。原来沃尔沃被收购之后，不会缩小只会扩大，而且在中国，另外建厂，占领中国市场的工厂。那，还有什么好说的呢。掌声哗啦啦地响起来。经久不息。

一切都不妨碍这个来自东方的年轻人拥抱北欧公主了。

“重要里程碑”

【图说：2010年3月25日，李书福出发瑞典签约收购沃尔沃前的董事会】

临签约前，3月25日，吉利召开董事会，对是否收购沃尔沃进行最终决策。

面对着外界的各种质疑，李书福对与会董事们说：“迈出收购沃尔沃这步，我不知道结果会是怎样，我们可能是面临生死存亡的选择。当前的情况，进也不是，退也不是。如果退出收购，社会一定认为我们是炒作、噱头，将对吉利品牌造成极大的伤害；

如果选择收购，我李书福也许就会倾家荡产，我的身家性命都放进去了，你们都是职业经理，如果吉利收购沃尔沃经营失败了，你们还可以去别的企业高就，而我，就真的没有机会了，我只能回家种地了！所以，在这样一个历史时刻，我希望你们能帮助我一起做这个决定，但是，风险由我一个人承担！”

但显然，整个吉利都站在了李书福的身后。这让李书福不禁感慨，“今天的选择，我觉得我的意志受到了极大的挑战，心灵也面临着巨大的震撼，这完全是一个成功和失败的抉择，我将因此而变得更加坚强。”

签约时间定在瑞典当地时间2010年3月28日14时，选择在这一天，还和中国人的传统有关——大家都喜欢6和8这样的数字，28嘛，看上去很吉祥。

签约前两个小时，北京时间已经晚上7点，李书福通过越洋电话，与包括基层管理团队在内的近千名吉利员工连线讲话，提出为创世界一流汽车企业而奋斗。讲话中，李书福对整个团队表示了真诚的感谢。之后他提到，“收购沃尔沃轿车是吉利实施全球化战略的一个重要里程碑。”不过，“今天的签约是一个开始而非结束，接下去的工作还面临着巨大的挑战，新的沃尔沃团队要充分意识到这一点。”

随着李书福与福特汽车公司首席财务官路易斯·布斯在哥德堡签署了吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利以18亿美元获得沃尔沃轿车公司百分之百的股权以及相关资产〔包括知识产权〕，这也意味着，吉利和沃尔沃之间，终于拿到了“结婚证”。

【2010年3月28日，吉利控股集团收购沃尔沃汽车签约仪式】

这一天，李书福一直低头在桌上签合同，半米高的文件，递一个签一个，花了半个多小时终于签完了。李书福趴在桌上一动不动，像是累着了。众人提醒他要跟杭州连线了，李书福这才缓缓抬头，眼泪像断线的珠子一样流了下来。

回想过往，并购沃尔沃真是步步惊心，如果没有坚强的意志，和对北欧公主发自肺腑的热爱，任何一个拦路虎都有可能让前功尽弃。那个时候，每个人都绷着一根弦，眼里只盯着目标往前冲，现在铁汉子终于可以展现一下柔情了。

成功并购的背后原因

如果要总结这场不同凡响的结合，首先，我们需要感谢福特。虽然中间历经波折，但福特方面同样也以很大的诚意来面对这个事情，2010年前年后福特的紧张状况已经得到缓解，但它并没有出尔反尔。

其次，自助者天助。这里除了李书福个人的主观意志之外，还有就是，在收购期间，吉利还通过一系列的国际化运作，如收购锰铜，以及澳大利亚的DSI，从中取得了一定的经验，避免了在收购沃尔沃时手足无措，有其心无其法。

更要重重提到的，是对规律的把握。吉利收购沃尔沃的前后过程，都是在国际准则下办事，不仅组建了专业的国际化团队，而且尊重了被收购方的情感，而不是以“救世主”的面目强势出现。

在收购之后的沃尔沃董事会组成上，当奥尔森问，你希望沃尔沃是中国老板的公司，还是中国公司？他的意思很明显，前者意味着李书福只是股东和老板，经营管理团队可以国际化，后者则意味着管理层是以中国人为主。李书福同样没有一秒钟犹豫就做了回答，他想让沃尔沃成为国际化公司，他本人作为股东只通过董事会发挥作用。

在扯上了结婚证之后，接下来的资产交割也很顺利。7月6日，欧盟公布通过对吉利集团收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查。22日，吉利并购沃尔沃项目通过国家发改委的审批。27日，吉利并购沃尔沃项目通过国家商务部的审批。当一切障碍被扫清之后，8月2日，在英国伦敦，李书福和路易斯·布斯等出席交割签约仪式。同日，吉利集团公布了沃尔沃轿车公司董事会最新成员。

然而，结婚难，婚生如何过日子，更难。胜利的美酒还犹在咽喉，新的问题又迅速地摆在了面前：

东方年轻人和北欧公主真的能产生一往情深的爱恋吗，两者之间又如何实现产业协同。它们的结合，又将诞生出怎样的血脉？

也正是在当天，李书福接受路透社的采访，他这样表达自己的感受：我们已经实现了收购沃尔沃的梦想，但这还不是我们的最终计划，这只是一个新起点。

他接着说，我们已经到了一个大山脚下……我希望并且相信沃尔沃汽车能够勇攀高峰。

吉沃共进

幸运的是，这对来自不同国度、不同文化背景下的年轻人，却很好地理解了生活的哲学：

结婚不是从此只有两个人面对面，结婚应该是两个人牵手共同面对这个世界。

在交割刚完成没多久，同样是个好日子，9月8日，吉利便召开了V 项目总结暨虎跃行动启动座谈会。随着吉利并购沃尔沃成功，“V计划”至此宣告胜利收官。但紧跟着，便是虎跃行动。

在这个座谈会上，李书福再次提到，吉利与福特顺利交割沃尔沃，只是吉利找到了一个好兄弟、好伙伴，不等于吉利就取得了巨大成功。反过来讲，吉利面临的机遇与挑战更大了。对沃尔沃来讲也是如此。机遇大，挑战也大，吉利与沃尔沃这一对好兄弟必须直面这样一个现实。

【图说：2010年9月，虎跃行动启动座谈会合影】

为此，吉利需要把自己打造好，因为“吉利汽车是保护神，只有把吉利汽车打造好，保护神才能显神威”，“福特把沃尔沃交给吉利，认为吉利可以把沃尔沃带上更好的明天；沃尔沃愿意和吉利成为兄弟，相信吉利有这个能力把沃尔沃带上更广阔的未来。”与此同时，吉利要推动虎跃行动，“也就是放虎归山，让沃尔沃回归自然，找回当年的雄风。”

登山是艰难的、艰辛的，是需要勇气、毅力、智慧与实力的。但“只要方向正确，我们的胆量就会越来越大”。

吉利说到做到，而双方的信任关系也随着时间的推移，水到渠成。

除了在公司的治理结构上保证了沃尔沃的独立运营，在接下来的十年，我们还会看到：

吉利在扶持沃尔沃的发展上不遗余力。自2010年之后，成为自家人的沃尔沃，得到了110多亿美元的输血，主要用于开发新的平台和在中国建厂；其次，吉利也有意识地进行跨文化融合。2012年，李书福在三亚专门成立了全球型企业文化研究中心，对跨文化融合展开深入研究。

这给沃尔沃带来的激励无疑是巨大的。曾在2010年跌到15亿美元的沃尔沃，今天的估值已经达到了180亿美元。这也证明中国人完全有智慧、有能力运营好一家全球豪华品牌，中国制造有底气去支撑一家北欧的豪华品牌扩张为全球性的豪华品牌。

与此同时，它也开始对吉利敞开心胸。2013年，两者联合成立欧洲研发中心（CEVT），并共同打造了紧凑型模块化基础架构——CMA基础模块架构。它可以满足沃尔沃汽车和吉利汽车未来的市场需求。正是在CMA模块架构上，2016年，吉利和沃尔沃共同的孩子——领克诞生了。相比较以前的产品，这款大气上档次的领克，更像是“作品”。它也因此成了吉利往高端发展的里程碑，并填补吉利和沃尔沃品牌定位中间的空档。

【图说：2017年6月28日，瑞典首相斯特凡?勒文一行到访吉利，深入考察吉利创新成果，了解了CEVT打造的CMA中级车基础模块架构，并试驾了领克首款01车型】

吉利自身的车型也受益匪浅。2015年，吉利推出了收购沃尔沃后的首款中高级车型——吉利博瑞，其正是由原沃尔沃设计副总裁操刀设计，被誉为“最美中国车”。而此后的吉利博越、缤越与缤瑞，更是火爆得不行。吉利近年也稳居自主车企一哥。

【图说：吉利汽车车阵】

这还是明面上的效果，事实上，这桩并购对吉利更大的意义还在于，吉利由此找到了做全球型公司的方向。此后，李书福并购宝腾、路特斯，成为奔驰母公司的第一大股东，全球运营smart，还投资了飞行汽车、空中出行公司，甚至马上要发射卫星……一个来自中国的世界级汽车帝国初露峥嵘。

如果说上个十年，吉利是“成功的并购”，这个十年，吉利用自身以及沃尔沃的出色表现，证明了“并购的成功”。

那么，下一个十年，在永结同心中，吉利一定会从成功走向成功。

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采写|王千马（中国企业研究者，中国商业地理写作第一人。出版有《重新发现上海1840-1949》、《海派再起》（海派系列）；《盘活：中国民间金融百年风云》、《宁波帮：天下第一商帮如何搅动近代中国》（商帮系列）；《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》、《玩美：红星美凯龙30年独家商业智慧》（企业官方传记系列）；《紫菜爸爸》（人物传记系列）；以及《大国出行：汽车里的城市战争》（城市发现系列）等十数部作品，并主编有《无法独活：致喂大的年轻人》、《不焦虑的青春》。

2017年，凤凰卫视“凤凰大视野”根据《盘活：中国民间金融百年风云》拍摄制作了五集纪录片。2019年，“吾球商业地理”参与吴晓波频道的12集纪录片《地标70年》的拍摄合作，通过12个中国地标见证新中国70年的风雨历程！此外，“吾球商业地理”在2018年以及2019年两度荣获齐鲁晚报?齐鲁壹点“年度十大壹点号”称号）

图片|除署名外，均来自网络

编辑|大腰精

制作|粉红女佩奇

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