梅津美治郎最后是什么结局?

作为一个在徐总内部改革而结束二十三年一汽工作的基层管理者我要谢谢他！是他使我提前两年辞职回家享受生活。我原计划在二零一九年结束外派三年后辞职回家，提前十二年结束职业生涯，到处旅游吃吃喝喝。因为我自小身体不好，体弱多病，对未来缺少信心。怕干不到退休。回想二零一七年末的日子，一汽乌烟瘴气，鸡飞狗跳，头一天晚上发竞聘通知，第二天上午八点答辩五分钟，就是走形式，上一层领导早就定了。就是这样所谓迅雷不及掩耳一下给你打蒙，逼迫一些人离开。留下来的一半人要接受原来的工作，工作量大增，叫苦连天，看离职的找新工作拿高薪，然后又辞职，恶性循环。留下的领导和工作人员都不好干，陆陆续续换了一茬又一茬。至于红旗，是集全公司之力保红旗，牺牲森雅，奔腾。然后红旗销售也是靠压榨供应商，员工，本地出租行业。强行摊派的。一旦饱和了，很难再高速增长。

如何看待美国政府将在农历新年期间暂时开张?

对国企不报希望！

吉利和北汽：政治正确带来的可能性，比修建长城带来的安全性大

以李书福的想法和格局，要打造一个多赢的局面并非不无可能，何况这背后更有国家战略推动的因素。

“吉利已经接洽北汽集团，洽谈收购股权事宜。”近日，记者从多个渠道了解到，吉利汽车下一步“买买买”的目标瞄向了北汽集团。

民营企业看似与国企“水火不容”，民企收购或入股国企本来就是一大难事儿，更何况是如此庞大的和复杂的汽车行业，如果这事儿能成，这应该算是中国汽车史上难得一见的现象。有消息表示该事宜已经被否，原因是这样的操作极为困难。不过也有另一个消息源表示，这件事情还在进行中，吉利很坚持。

无论是否被否，既然圈内能够传出这样的消息，那就说明吉利已经就此事计划了良久，并且也采取了一定实质性的行动。这样的判断一方面即符合吉利的办事风格，也能从吉利收购沃尔沃、宝腾、戴姆勒股份等系列并购案中，总结出规律。

作为一家推崇开放合作、以全球化为最终目标的极具潜力的民营车企，吉利为何这次将目光从国际转为国内？对吉利而言，北汽集团有什么值得入手的地方？一个实力民企和国企的结合，能够擦出怎样的火花？吉利戴姆勒之前的故事发展坎坷万分，此时传出吉利要和戴姆勒在中国的伙伴发生关系，三者之间究竟又存在这样的瓜葛？

毫无疑问，这背后将留下无数的想象空间。

“曲线救国”，北汽成为入口？

吉利-戴姆勒-北汽，当这三个名字出现在一起时，冥冥之中就能看出其中的联系。

今年2月，吉利从二级市场收购德国豪华汽车公司戴姆勒9.69%股份，跃居公司最大股东的消息惊动汽车圈。从拿下沃尔沃到拿下宝腾莲花，再到成为戴姆勒最大股东，吉利和李书福上演了一出又一出精彩绝伦的国际并购大案。

在成功收购戴姆勒股份后，吉利方面表态称，面对汽车行业的竞争，必须刷新思维方式，与朋友和伙伴联合，通过协同与分享来占领技术制高点。吉利希望与戴姆勒建立协同关系，共同研发电动汽车和自动驾驶车，以应对特斯拉和Uber等新进入者带来的挑战。这种思路正是近两年来，吉利从收购沃尔沃之后尝到的硕果。

然而在面对戴姆勒最大股东这个标签时，吉利在戴姆勒集团并未取得董事会席位，因此在关键决定权比如在与吉利的进一步合作上，吉利还不具备足够的话语权。要知道，这家曾经竞购过smart的浙江民营车企，吉利早已对世界上最早的汽车公司觊觎良久，甚至一直在不同场合宣扬协同化的观点，同时强调协同化发展并不会对独立运作的品牌带来伤害。

作为一家极具实力和发展潜力的车企，吉利的能力戴姆勒和行业有目共睹，戴姆勒不仅在吉利成功成为其最大股东后表示欢迎，甚至其CEO蔡澈也对李书福个人能力和魅力表示欣赏。然而就在双方进行下一步动作时，恰巧有个关键角色卡在中间，那就是北汽集团。

作为戴姆勒在中国的最大合作伙伴，北汽和戴姆勒通过双方持股的方式，几乎在中国形成了绑定之势。戴姆勒也深知上汽奥迪事件的教训，在拓展新的合作可能时，特别顾及现有伙伴的感受。

“对于未来，我们持开放的心态，目前我们的新股东并没有表示希望在某一款产品或者某一个具体领域进行合作和研发。”北京车展上，蔡澈在接受采访时表示，戴姆勒与与中国合作伙伴的合作架构非常成功，同时也多次强调，关于未来发展，戴姆勒会与现有合作伙伴共同商议。

显然，如果吉-奔恋要顺利进行下去的话，首先必须要征得北汽集团的同意。那么作为“第三者”，吉利要与奔驰吉利发展下去开花结果的话，得率先搞定北汽，这是首要条件也是必要条件。而北汽这一道关卡，也将成为打开吉利与戴姆勒更多合作可能性的钥匙和入口。从这一方面来看，吉利接洽北汽，也称得上一次“曲线救国”行动了。

混改成切入点

一个是民营车企中的佼佼者，一个是拥有60年历史的老牌国有车企，二者看似风马牛不相及，凭什么相信李书福的入股，能够征得北汽的同意？

在谈北汽之前，不妨看看前几天李总理访日时，面对丰田电动车和氢燃料电池车介绍时的表情，惊叹？还是倍感压力？关于此圈内的解读已经过多了。

国家高层智囊团成员、国务院研究室综合司司长刘应杰访日后表示，工业实力和强大的制造能力成为日本最重要的王牌，工业制造业的高度自动化，使日本成为世界上最大的机械设备和工业机器人制造大国，我们必须清醒地认识中国发展的差距和定位。

而对国企而言，旗下自主品牌在市场竞争中依然处于劣势地位。从销量来看，除了上汽乘用车排名能进入前十外，其他国企自主品牌几乎难入主流。其中北汽集团自主品牌更是糟糕，今年前4个月，北汽自主销量仅4.3万辆，同比下滑40%，同期吉利的销量是51万辆，差距十分明显。

中国社会科学院工业经济研究所工业发展室主任赵英曾直言批评某央企，内部管理僵化，任人唯亲，滋生腐败。对央企来说，国有控股没有问题，有问题的是治理机制。“民营企业的机制产权清晰、盈利能力强，没有那么复杂的人事关系，一切都简单，一切都以经营创新为目的。”一位民营车企从业者表示。

那么如何激发国企的自主品牌活力？混改，引入民间资本或是一种出路，这也符合国企改革的大背景。国务院发展研究中心原党组书记陈清泰提出，国企改革由管企业转变为管资本，是当前深化改革的一个突破口。如果在吉利的推动下实现了重组，可以为整个行业的混改探索新的可能性，也可以为北汽摆脱困境探寻到新的可能性。

目前，国家发展改革委、国务院国资委已推出3批混合所有制改革试点示范项目，涵盖了中央企业和部分地方国企。去年7月份，北京市委书记蔡奇在调研北汽集团时，就对北汽混改进行了明确批示，指出要加强北汽董事会建设，积极推动混合所有制改，只要是有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能，都要积极推进。

稍早的时候，央媒也以《国企民企“合”得来才能“混”得好》为题，表示国企和民企二者“合”得来，才能立得住、走得好。国企民企之间不是“谁进谁退”“此消彼长”的关系，而是共生共赢，实现资金、渠道、人才、品牌等资源共享，走出了一条“国企实力+民企活力”的发展道路，促进产业转型升级。倘若北汽在混改中引入强大的民营车企资本，这种联合方式，也将开汽车行业的先河。

李书福的格局

现在，我国市场规模日益扩大，需求持续旺盛，也正是国企民企共同做大做强的好时候。同时股比限制的打破，一定程度上也加速了下一轮的兼并重组，东风、一汽和兵装集团的再一次人事换防就是一个明显的信号。

李书福自然明白国家层面的战略以及北汽集团发展的需要，以李书福的想法和格局，要打造一个多赢的局面并非不无可能，何况这背后更有国家战略推动的因素。正如行业人士评价的那样，政治正确带来的可能性，永远比修建长城带来的安全性要大。

实际上，李书福已经数次在多个场合强调，21世纪的全球汽车行业面临巨大创新机遇，也面临来自于非汽车行业公司的挑战，各个汽车企业单打独斗很难赢得这场战争，因此联合变得很有必要。而李书福这种思想，几乎也贯彻在吉利汽车发展的始终。

无论是在新能源技术领域还是智能互联领域，与行业强强联合似乎已经成为了吉利的标准动作。李书福设想将吉利与沃尔沃共同开发的纯电动平台架构PMA，打造成谷歌的安卓系统，所有数据免费对外开放。李书福表示，这样做的目的，是为了减轻研发负担，缩短研发周期，降低采购成本，提高用户的使用成本，以此来推动电动汽车的发展。

而关于智能互联领域的发展，之前吉利携手互联网、大数据、人工智能等领域的合作伙伴，包括阿里、腾讯、百度、京东等互联网巨头，在三亚召开了生态伙伴大会，聚焦用户每天车内的一小时出行需求，倾力打造的一个开放、共享的车联网平台，致力于把互联网装进汽车。

诚然，吉利入股北汽的实际操作性特别难，双方各怀小九九和不同想法。虽然吉利在与外界合作上有诸多成功的案例，但吉利发展如此迅速且强大，也不得不成为北汽的另一种担忧。特别是关键问题上，双方能否做出最大的妥协和让步，成为下一步合作进行的关键。

不过可以肯定的是，既然吉利能够拿下沃尔沃，能够拿下宝腾路特斯，以及戴姆勒股权，可见吉利在股权运作上都有诸多成功且可借鉴的案例。同时作为中国品牌汽车的代表，在政治上得到的支持和资源，也将成为吉利洽购北汽的重要筹码。

未来，吉利-北汽-戴姆勒会走向怎样的合作方式，是否会出现三方共同持股的新汽车公司？这值得期待！

吉利的车机江湖：9款车7个车机，亿咖通能否一统天下？

“9款车7个车机。”前不久有人这样点评吉利集团下车型车机系统。这被认为是吉利大集团中车机混乱的写照。从内部来看，吉利多个品牌已经有银河os、鸿蒙、极氪os、Flyme、smart os等各个不同车机。并且，看起来这个数量还会增加。这对于普通的消费者而言，也已感受得很明显了。

“吉利老车型GKUI，后来又有了银河OS。领克系的就更多了，最早是欧洲供应商的Linux系统，然后是亿咖通的车机（E01 E02芯片的），再到E03芯片的升级版车机（老车主花2950升级），还有基于8155的车机（新01和新03等）然后还有目前09的OS N车机，然后新08又有了Flyme。”有网友这样说道。

复杂且乱，那么吉利在车机上到底在干什么？作为承担核心任务的亿咖通，能不能最终打破这一“纷杂”的局面？

实际上，在国内自主品牌车企中，吉利是较早布局车联网的整车企业。早在2017年， 吉利掌门人李书福就和出身安吉星的沈子瑜共同创办了汽车智能科技公司——亿咖通，来为整个集团提供车联网相关产品。其中，吉利控股的董事长李书福持股70%；沈子瑜持股30%，并担任亿咖通的CEO，由此拉开了吉利集团车联网系统背后的江湖情仇。从时间上来说，吉利布局车联网比较早。当时上汽荣威也只不过在2016年才发布了首款搭载斑马系统，并一炮走红的荣威RX5。

不过，因为上汽和阿里的貌合神离，斑马系统最终未能独当一面，发展壮大。与之不同的是，在2022年12月，经过五年长跑的亿咖通在美国纳斯达克上市，完成发展上的关键一步。吉利能否依靠亿咖通实现对车机的大一统，甚至建立一个统一平台？这是此前大众集团也曾构思过的方向。现在，大众已经在软件上进行了大改革，放弃了大一统的方向，各个品牌似乎有回到各自独立发展的局面。那么，吉利车机的未来中，亿咖通将占据什么地位？

迈出“吉利舒适圈”

亿咖通并非没有进步。在2017年领克01推出时，彼时的车机系统是由吉利在哥德堡的团队基于Linux系统打造的。在整体性能和体验上并不领先。2018年的时候，亿咖通基于Android系统推出了车机系统GUKI2018，在吉利品牌下的博越、缤越、缤瑞以及领克旗下的领克02、领克03等诸多车型上搭载。从那个时候开始，亿咖通的车机系统卡顿、中控黑屏、频繁死机重启等问题开始浮出水面，并备受消费者的诟病，且这个问题一直延续到了极氪001上，最终逼得极氪不得不投入数亿元为001车主替换高通骁龙8155芯片而告一个段落。

在领克最新的两款车型上，领克09上搭载全新一代智能座舱操作系统LYNK OS N，单纯从名字就可以发现，领克而不是亿咖通主导了车机，而这套系统中也有百度的身影；而在领克08上，则是首发了Flyme Auto车机系统，而后者是基于被吉利收购的魅族手机的Flyme操作系统升级而来。彼时在开发领克09上，领克对亿咖通并没有太大的信心，因此决定两条腿走路。而这背后是，2021年底，领克开始组建车联网智能座舱团队，自研开发了OSN系统，现在该团队的规模已有千人。

除了在吉利的嫡亲儿子吉利汽车、领克和极氪以外，沃尔沃、路特斯、极星等外资品牌明显对于亿咖通的车机系统并不感冒。沃尔沃汽车目前使用的，或者将来在SPA２平台上使用的，都是和谷歌联合研发的全球首个内置原生安卓车机系统，然后在中国市场上，沃尔沃把谷歌的相关App替换为国人更加熟悉的App。

而路特斯也研发自己的车机操作系统Lotus HYPER OS，并以高通第三代骁龙座舱平台为基础，搭载两颗高通8155芯片，在硬件或是算力上看齐主流的座舱配置。此外，它还有很多深度化定制的开发，来匹配路特斯超级轿跑品牌的身份。

除了在车机系统领域不断试错，不断升级之外，亿咖通在硬件领域也在持续做很多新的尝试，这其中研发全新的芯片是亿咖通最大的亮点所在。

在2019年，亿咖通推出了自己的E01和E02两款芯片，并顺势将车机系统升级为GKUI2019，并开始部署在吉利和领克的相关车型上。但是考虑到这两款芯片在算力上依然不够，而且软件系统未能得到升级，因此亿咖通车机系统的问题并没有在根本上得到解决。

从2020年开始，领克为了彻底解决车机系统算力不够的问题，从领克05开始都选用了高通骁龙的芯片。并在2021年上市的领克09以及后期的更新换代车型上，全面采用高通的8155芯片。在算力上，领克终于看齐了市场上头部车型的水准。

2020年，亿咖通科技与ARM中国共同出资成立了芯擎科技。首款国产车规级7纳米智能座舱芯片“龍鹰一号”帮助亿咖通补齐了芯片算力的短板。而该款芯片不仅将被用于吉利旗下车型，同时也获得了一汽红旗的定点，成为亿咖通迈出“吉利舒适圈”的第一步。

终将走向统一？

对吉利这样的拥有较多品牌和较大体量的公司来说，车机系统如此分散无疑会大大降低整个集团的协同效应。而亿咖通这样由董事长亲自持股的公司，没有统一整个集团的车联网系统，更多还是因为自己的产品力的原因。过去，这其中既有芯片算力不够这样的硬件问题，同时也有软件方面的问题。

对于像沃尔沃、极星和路特斯甚至是smart这样的外资车企来说，确保用户体验可能比在吉利内部“政治正确”更加重要。但同时，如果亿咖通的产品能够提供比较好的体验，那何乐而不为呢？在收购了魅族推出了Flyme Auto之后，极星就将在极星4上使用这套最新的车机系统。相比于芯片的突破，对亿咖通产生具有决定性影响的还是在于其对手机厂商魅族的收购。

吉利或是亿咖通自然不会对如今在全球市场上早已经杀红了眼的智能手机产生多大的兴趣。魅族背后受到很多消费者称赞的Flyme操作系统成为吉利发起收购的唯一原因。亿咖通联手魅族打造的Flyme Auto已经相继获得了领克08和极星4两款车型的青睐，其在双机交互、UI界面、人性化预设、流畅度以及智能化方面一扫之前GKUI操作系统的颓势，帮助亿咖通打了一个漂亮的翻身仗。

随着吉利旗下越来越多品牌宣布使用Flyme Auto系统，对于亿咖通来说，肯定是一件好事。一方面，前期较大的研发投入可以被迅速摊薄，另外一方面，也有助于Flyme Auto在国内汽车市场逐渐打出自己的知名度，力争更多吉利汽车体系之外的客户，同时为后期亿咖通从美股市场上获得更大的股权收益而打下坚实的基础。下一步，亿咖通必然开始寻求“龍鹰一号”和Flyme Auto的全面整合，凭借更好的产品力来实现吉利旗下车机系统的统一，实现最大的规模效应。

ARM和魅族以外，亿咖通相继和与沃尔沃成立合资公司HaleyTek，开发适用于全球的车载智能座舱操作系统；与激光雷达公司Luminar签署了合作协议，进一步助推ADAS和AD技术的开发；与AMD（超威半导体）达成战略合作，共同打造下一代电动汽车跨越式的车载计算平台等能够顺利推进，吉利更是起到了主导作用。这些业界知名公司与其说是和亿咖通合作，还不如说是看上了庞大的吉利帝国背后的巨大商业利益。

亿咖通的成长和吉利的保驾护航密不可分。对于一家创业公司来说，成立之初无论是资金还是客户都是很多公司面临的头等难题，但是吉利用自己扛起了亿咖通，使得后者能够在市场上站稳脚跟，甚至成为整个吉利在智能网联领域布局的一个控股平台型企业，大量的合作和投资都将被放到亿咖通的平台内。

但是随着吉利集团旗下包括领克、沃尔沃、路特斯都有了自研车机系统的能力，未来能在这些车企身上拿到多少订单，将完全取决于Flyme Auto这个系统的用户体验。从理论上来说，手机厂商出身的魅族在人机交互上会比其他车企自研的系统有更大的优势，且亿咖通自己的7nm芯片也已经量产。下一步就看亿咖通如何将手头的资源进行整合，为其他品牌提供更好的用户体验。

吉利公司的企业文化，李书福：用全球型企业文化新概念打造吉利

中新网2月20日电 2月17日，吉利集团借沃尔沃环球帆船赛在海南三亚成功举办之时，在海南大学三亚学院隆重举行“三亚全球型企业文化研究中心”启动揭牌仪式，吉利集团董事长李书福向来自海内外的著名专家、学者、教授和所有理事颁发聘书，首开吉利国全球型企业文化独立研究和独立智库建立的先河。

建立“全球型文化研究中心”是吉利集团董事长李书福在去年全国两会期间，为推动全球型企业建设而提出的一个构想，经过近一年时间的推进，李书福的这一想法得到了国内外著名专家、学者的积极响应，他们对这种新型的跨文化企业文化的研究和推广表示出了极大的兴趣和支持，认为这是中国乃至世界企业融入与共，共赢发展必须面临的重大课题。对研究推动全球型企业文化的形成与发展和吉利国企业全球化战略的有效实施，有着积极的推动作用。

李书福在启动仪式上指出，“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”，世界人类学家费孝通提出了人类社会和谐共处和共同进步的崇高理想，这也是“三亚全球型企业文化研究中心”的宗旨和核心价值。

纵观世界现状，因为政治、种族、宗教、文化、经济利益和军事等各方面的原因，世界各地冲突不断，人类离大同社会遥不可期。但是在经济领域，全球经济一体化、世界贸易自由化已经成为不可阻挡的潮流。大量外国企业进入中国市场的同时，中国的一些企业也在走出去吉利公司的企业文化，逐渐融入全球经济和社会，因此研究和推动全球型企业文化的形成与发展对于中国及全球经济的可持续发展，对于世界和平及全人类幸福事业的建设具有重要而深远的意义。

过去，吉利把在几个国家开展业务的公司称为跨国公司，把在世界上绝大多数国家开展业务的公司称为全球公司，但这两种公司都带有鲜明的国家特征，比如IBM和GE是美国文化和美国总部主导的公司。而今天，企业所面临的跨文化冲突与融合又进入了一个新的历史时期。无论是跨国公司还是全球性公司都已经认识到文化引导与建设的重要性。为了适应和支持全球各个细分市场的需求，调配和整合全球资源，有些公司已经开始淡化国家背景，突出本土化与全球化的细分与合作，强化本土化发展与全球化协调的重要性。比如，汇丰银行控股有限公司的跨文化融合做得很好，其本土化发展、全球化协调能力及理念较为领先。吉利把这类新型的企业组织形式称为“全球型公司”吉利公司的企业文化，这种公司淡化或打破了原有的国家、民族、宗教信仰、语言和局部文化特征，逐渐形成一种全新的企业文化和价值理念，其核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。 吉利所说的全球型企业文化是指跨越国界、跨越民族、跨越宗教信仰，放之四海都受欢迎的企业型态。这种文化有利于推动世界和平发展，有利于人类文明进步、幸福快乐，有利于企业创新、创造，具体体现在用户满意度高、员工自豪感强、管理层成就感大，企业整体全面可持续发展。这种文化极度开放兼容，极度远见卓识，积极承担企业社会责任，勇于挑战科技高峰，勇于探索商业文明，充分体现依法、公平、透明、相互尊重的企业治理理念。

全球型企业建设离不开本土化企业的发展，更好地推动本土化企业的发展，就是更好地建设全球型企业，市场如同战场，本土作战远程控制必须实现有机协调，不同的市场要有不同的授权，不同的市场要用不同的打法，越靠近市场就越了解前线，对前线的授权越充分竞争就越灵活。因此，推动本土化研发、本土化人才、本土化采购、本土化市场与全球研发、全球人才、全球采购、全球市场的灵活协调是赢得竞争的关键。

基于这种理想和目标，建设“全球型企业文化研究中心”的愿景是：推动全球型企业文化的形成和发展，使全球型企业文化深入人心，并使三亚全球型企业文化研究中心成为一个独立智库。吉利的使命是：引导和建立全球型企业文化；对这种新型的跨文化企业文化进行研究和推广；帮助跨国企业接受和形成全球型企业文化。

在吉利提出建设“全球型企业文化研究中心”的理想后，在世界各地都得到了热烈响应。在吉利的研究员队伍里，有亚洲最权威的、对欧美并购及文化建设潜心研究的北大光华学院前副院长武常岐教授，中国央行货币委员会委员、清华大学金融系主任李稻葵教授，专门研究福特和沃尔沃发展的Oded (奥德.申卡)教授，研究世界人力资源的教授，瑞典大使、精通中国文化的罗瑞德大使、中国文化书院院长、哲学系教授王守常，人类学、社会学专家、三亚学院院长陆丹教授等，已经有20多名签约教授。宗旨是与世界著名咨询机构、独立智库、著名教授展开广泛合作，把全球型企业文化研究中心建设成一个开放的具有专业影响力的独立智库。

吉利并购沃尔沃的初衷不是为了跨文化研究，而是为了继承和发展沃尔沃在安全与环保领域的全球领先地位，是为了实现沃尔沃零伤亡、零排放的伟大愿景。随着时间的推移，随着吉利对沃尔沃汽车公司的深入了解，进一步坚定了吉利对沃尔沃未来的信念，使吉利产生了成立全球型企业文化研究中心的念头。在筹备组全体人员的共同努力下，经过近一年时间的筹备，今天终于挂牌成立了。在此，吉利要向筹备组全体成员表示感谢。沃尔沃以人为尊的企业宗旨，安全、低调、高品位的品牌内涵完全符合人类追求和平、幸福、文明进步的主旋律。吉利汽车公司要让世界充满吉利的企业愿景，既是对人类未来的美好祝愿，也是吉利汽车公司全体员工努力奋斗的方向。吉利汽车与沃尔沃汽车是兄弟关系，不是父子关系。吉利相信兄弟之间一定相互支持、共同进步，一定能够为全球型企业文化的形成与发展做出重要贡献。

“沃尔沃环球帆船赛”承载着人类大同的理想和使命，已经来到了美丽的三亚。沃尔沃独家拥有的这项全球最大、级别最高的海上体育盛事，去年11月初从西班牙阿里坎特出发，途径南非开普敦、中东阿布扎比，停靠中国三亚后，还将驶往新西兰、巴西、美国、葡萄牙、法国和爱尔兰，不用电、不用油，唯一使用的能源就是自然风，9个月横跨40000海里，跨越五大洲四大洋， 一路传播人类和平与文明的种子，倡导“挑战极限, 以人为尊”的人生态度和积极阳光的生活方式。吉利祝愿大家在今后几天尽情享受“沃尔沃环球帆船赛”的独特魅力和三亚的阳光、沙滩、海浪还有仙人掌。

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是:积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部

丰田企业培训机制形象。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?"，丰田的总裁曾作了这样的回答:"人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。

丰田企业文化的改善非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动。

其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手公司企业文化是，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片公司企业文化是，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这

丰田企业员工是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

"丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评

丰田企业文化的五个核心价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。