吉利公司的企业文化，李书福：用全球型企业文化新概念打造吉利
中新网2月20日电 2月17日，吉利集团借沃尔沃环球帆船赛在海南三亚成功举办之时，在海南大学三亚学院隆重举行“三亚全球型企业文化研究中心”启动揭牌仪式，吉利集团董事长李书福向来自海内外的著名专家、学者、教授和所有理事颁发聘书，首开吉利国全球型企业文化独立研究和独立智库建立的先河。
建立“全球型文化研究中心”是吉利集团董事长李书福在去年全国两会期间，为推动全球型企业建设而提出的一个构想，经过近一年时间的推进，李书福的这一想法得到了国内外著名专家、学者的积极响应，他们对这种新型的跨文化企业文化的研究和推广表示出了极大的兴趣和支持，认为这是中国乃至世界企业融入与共，共赢发展必须面临的重大课题。对研究推动全球型企业文化的形成与发展和吉利国企业全球化战略的有效实施，有着积极的推动作用。
李书福在启动仪式上指出，“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”，世界人类学家费孝通提出了人类社会和谐共处和共同进步的崇高理想，这也是“三亚全球型企业文化研究中心”的宗旨和核心价值。
纵观世界现状，因为政治、种族、宗教、文化、经济利益和军事等各方面的原因，世界各地冲突不断，人类离大同社会遥不可期。但是在经济领域，全球经济一体化、世界贸易自由化已经成为不可阻挡的潮流。大量外国企业进入中国市场的同时，中国的一些企业也在走出去吉利公司的企业文化，逐渐融入全球经济和社会，因此研究和推动全球型企业文化的形成与发展对于中国及全球经济的可持续发展，对于世界和平及全人类幸福事业的建设具有重要而深远的意义。
过去，吉利把在几个国家开展业务的公司称为跨国公司，把在世界上绝大多数国家开展业务的公司称为全球公司，但这两种公司都带有鲜明的国家特征，比如IBM和GE是美国文化和美国总部主导的公司。而今天，企业所面临的跨文化冲突与融合又进入了一个新的历史时期。无论是跨国公司还是全球性公司都已经认识到文化引导与建设的重要性。为了适应和支持全球各个细分市场的需求，调配和整合全球资源，有些公司已经开始淡化国家背景，突出本土化与全球化的细分与合作，强化本土化发展与全球化协调的重要性。比如，汇丰银行控股有限公司的跨文化融合做得很好，其本土化发展、全球化协调能力及理念较为领先。吉利把这类新型的企业组织形式称为“全球型公司”吉利公司的企业文化，这种公司淡化或打破了原有的国家、民族、宗教信仰、语言和局部文化特征，逐渐形成一种全新的企业文化和价值理念，其核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。 吉利所说的全球型企业文化是指跨越国界、跨越民族、跨越宗教信仰，放之四海都受欢迎的企业型态。这种文化有利于推动世界和平发展，有利于人类文明进步、幸福快乐，有利于企业创新、创造，具体体现在用户满意度高、员工自豪感强、管理层成就感大，企业整体全面可持续发展。这种文化极度开放兼容，极度远见卓识，积极承担企业社会责任，勇于挑战科技高峰，勇于探索商业文明，充分体现依法、公平、透明、相互尊重的企业治理理念。
全球型企业建设离不开本土化企业的发展，更好地推动本土化企业的发展，就是更好地建设全球型企业，市场如同战场，本土作战远程控制必须实现有机协调，不同的市场要有不同的授权，不同的市场要用不同的打法，越靠近市场就越了解前线，对前线的授权越充分竞争就越灵活。因此，推动本土化研发、本土化人才、本土化采购、本土化市场与全球研发、全球人才、全球采购、全球市场的灵活协调是赢得竞争的关键。
基于这种理想和目标，建设“全球型企业文化研究中心”的愿景是：推动全球型企业文化的形成和发展，使全球型企业文化深入人心，并使三亚全球型企业文化研究中心成为一个独立智库。吉利的使命是：引导和建立全球型企业文化；对这种新型的跨文化企业文化进行研究和推广；帮助跨国企业接受和形成全球型企业文化。
在吉利提出建设“全球型企业文化研究中心”的理想后，在世界各地都得到了热烈响应。在吉利的研究员队伍里，有亚洲最权威的、对欧美并购及文化建设潜心研究的北大光华学院前副院长武常岐教授，中国央行货币委员会委员、清华大学金融系主任李稻葵教授，专门研究福特和沃尔沃发展的Oded (奥德.申卡)教授，研究世界人力资源的教授，瑞典大使、精通中国文化的罗瑞德大使、中国文化书院院长、哲学系教授王守常，人类学、社会学专家、三亚学院院长陆丹教授等，已经有20多名签约教授。宗旨是与世界著名咨询机构、独立智库、著名教授展开广泛合作，把全球型企业文化研究中心建设成一个开放的具有专业影响力的独立智库。
吉利并购沃尔沃的初衷不是为了跨文化研究，而是为了继承和发展沃尔沃在安全与环保领域的全球领先地位，是为了实现沃尔沃零伤亡、零排放的伟大愿景。随着时间的推移，随着吉利对沃尔沃汽车公司的深入了解，进一步坚定了吉利对沃尔沃未来的信念，使吉利产生了成立全球型企业文化研究中心的念头。在筹备组全体人员的共同努力下，经过近一年时间的筹备，今天终于挂牌成立了。在此，吉利要向筹备组全体成员表示感谢。沃尔沃以人为尊的企业宗旨，安全、低调、高品位的品牌内涵完全符合人类追求和平、幸福、文明进步的主旋律。吉利汽车公司要让世界充满吉利的企业愿景，既是对人类未来的美好祝愿，也是吉利汽车公司全体员工努力奋斗的方向。吉利汽车与沃尔沃汽车是兄弟关系，不是父子关系。吉利相信兄弟之间一定相互支持、共同进步，一定能够为全球型企业文化的形成与发展做出重要贡献。
“沃尔沃环球帆船赛”承载着人类大同的理想和使命，已经来到了美丽的三亚。沃尔沃独家拥有的这项全球最大、级别最高的海上体育盛事，去年11月初从西班牙阿里坎特出发，途径南非开普敦、中东阿布扎比，停靠中国三亚后，还将驶往新西兰、巴西、美国、葡萄牙、法国和爱尔兰，不用电、不用油，唯一使用的能源就是自然风，9个月横跨40000海里，跨越五大洲四大洋， 一路传播人类和平与文明的种子，倡导“挑战极限, 以人为尊”的人生态度和积极阳光的生活方式。吉利祝愿大家在今后几天尽情享受“沃尔沃环球帆船赛”的独特魅力和三亚的阳光、沙滩、海浪还有仙人掌。
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是:积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部
丰田企业培训机制形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?"，丰田的总裁曾作了这样的回答:"人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。
丰田企业文化的改善非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动。
其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手公司企业文化是，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片公司企业文化是，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这
丰田企业员工是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
"丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评
丰田企业文化的五个核心价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
独家｜吉利组织架构调整：设立“经管会”、核心管理团队亮相
财联社（北京，记者刘阳）讯，李东辉出任吉利控股集团CEO的高层人事变动，再次把吉利推向了舆论漩涡。然而，这只是吉利战略转型中的冰山一角——伴随这一人事任命的，是吉利控股集团组织架构的调整，以及对旗下各业务板块更为明晰的管理职能。
“在控股集团董事会下，将新设‘经管会’这一管理层级。‘经管会’成员由控股集团高层组成，负责集团旗下各业务板块的投资、风险管控和资源协同。”12月6日，有知情人士向财联社记者透露了吉利正在进行的组织架构调整，“吉利内部已经发文，并印发了控股集团几位副总裁的人事任命。”
与此同时，吉利控股集团董事会亦进行了扩充，由此前的5人增加至9人，其中首次进入董事会的孙宏与杨健一起出任吉利控股集团副董事长。
据上述知情人士表示，这样的安排是对集团管理架构的创新，使职能更为清晰，“集团核心管理层对集团旗下各板块总负责，但安总的主要精力将聚焦在汽车板块上。这样可以在进一步做强做大吉利的汽车主营业务同时，强化对其他业务板块的协调联动，加速集团整体战略转型步伐。”
最新更新的吉利控股集团官网佐证了这一点。据官网显示，除已经公开的、由前吉利控股集团常务副总裁兼CFO李东辉担任吉利控股集团CEO、法人代表，和安聪慧担任吉利控股集团总裁，吉利汽车集团总裁兼CEO外，吉利控股管理团队还包括五位副总裁，分别为分管人力资源的副总裁魏梅，分管战略创新的副总裁冯擎峰，分管法务的副总裁陈益民，分管北京代表处的副总裁魏志玲以及分管公共关系的副总裁杨学良。
“吉利控股集团的使命是‘战略协同、推动变革、共创价值’，目标是成为具有全球影响力的智能电动出行科技公司。立足企业长期发展战略布局，聚焦主业，推动旗下各板块业务协同发展，公司决定对组织架构进行调整。”吉利官方对正在进行的组织架构调整予以了确认。
官网显示，吉利控股集团旗下包括吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利科技集团、吉利新能源商用车集团、铭泰集团和吉利人才发展集团等六大一级核心子集团。其中，吉利汽车集团则包括吉利汽车、领克汽车、几何汽车、宝腾汽车、路特斯汽车，以及吉利与戴姆勒合资的smart汽车。
与吉利组织架构调整同步进行的，是吉利控股对旗下各业务板块在资产市场的安排。
12月1日，*ST力帆公告，其重整计划已获法院裁定批准。这意味着，作为主要重整投资人的吉利科技集团入局力帆股份基本已尘埃落定，有望在12月内完成交割。根据计划，重整后的力帆股份将转型为一家以换电业务为主的科技公司，并成为吉利科技集团在二级市场的主要融资平台。
在此之前的9月，吉利商用车集团亦完成了对华菱星马的部分股权收购，成为华菱星马控股股东，实现了“借壳”上市。
除此之外，吉利香港上市公司吉利汽车也于今年9月完成了科创板首发过会。12月2日，沃尔沃汽车CEO表示，与吉利合并的谈判将在明年一季度恢复，这意味着吉利汽车登陆科创板进展顺利。此前，因吉利汽车回A，沃尔沃暂停了与吉利汽车合并的谈判。
“吉利方面的思路是旗下各业务板块都要形成自己明确的战略规划和业务方向，包括在资本市场的融资能力。”有熟悉吉利的行业人士分析认为，在这一管理思路下，无论是由李东辉出任控股集团CEO，还是对组织架构进行调整，都将有利于吉利旗下各板块在相对独立下运营协同发展。
吉利在大变局中锻造组织韧性
李书福认为，员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。
来源 | 浙江大学管理学院
改革开放以来，中国经济走上了理性且有效的市场经济道路，这使得中国在过去40余年间取得了令人刮目相看的伟大成就。近年来，伴随着国际环境中的高度不确定性，中国正面临“百年未有之大变局”的动荡时刻，汽车行业也面临着下行的巨大压力。
来源/官网
根据中国乘联会发布的数据，2019年，我国乘用车销量同比下滑高达9.3%，连续两年陷入下跌状态。2020年初，新冠疫情暴发引致的复工难、销售难、供应链紧张等问题，更是使得全球汽车行业面临前所未有的严峻考验。
在全球经济动荡加剧、汽车行业进入存量市场、新冠肺炎疫情全球蔓延等多重压力下，基于当前宏观大势与企业自身情况，吉利主动发起组织变革，锻造员工韧性，以此来提升全球竞争力，在使吉利能够迅速应对新冠疫情这一突发危机，从逆境中快速调整、恢复过来的同时，也助推吉利在未来实现可持续地稳步发展。
打破边界，构建液态组织
过去，组织强调一种以企业静态效率为中心的静态稳定的固定结构，然而，仅仅强调制度、规则来提高企业经营效率的传统科层制，已经无法适应目前高度不确定的外部环境，反而成为了企业发展的桎梏。
为了快速提升组织竞争力，实现内部组织、人才的高度流动性，打造具有敏锐商业嗅觉且行动敏捷的组织，吉利在对标行业高绩效组织管理模式的基础上，结合自身发展情况采取“猎豹计划”，通过“断-聚-合”，针对“采购-研发-制造-营销”系统变革组织。
“断”，即去官僚化，放弃与业务发展相冲突的冗余组织；“聚”，即聚集专业化和区域化资源，进行业务整合与重组，优化并精简重复职能的冗余组织；“合”，即组织精简与扁平化，打造平台化、体系化，强化平台赋能，顺应环境的变化。
事实上，早在2007年，吉利便意识到，随着企业规模不断扩大，越发臃肿的管理体系难以支撑企业快速对外部环境做出反应，并且企业员工的个人贡献难以清晰体现，引致“大锅饭”现象，最终必然降低企业的活力，使得组织僵化。
李书福认为，员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。所有这些员工的心，构成了企业的元气。基于此，吉利实施“元动力工程”，推行“问题解决票”和“员工创新提案”，在为员工提供反馈渠道的同时，逐渐培养员工“发现问题、提出问题、解决问题”的习惯与能力。
2014年，基于“元动力”，吉利对组织结构进行变革，推进以“激扬企业元气，成就快乐人生”为经营理念的“快乐经营体”机制。
经营体将组织巧妙解构并划小核算单位，使全体员工参与到企业经营中来。而吉利的领导者也从管理者转身成为为一线员工提供资源支持的服务者。员工在“当家做主”的过程中，通过自主寻求业务增长的机会，逐渐培养带着自主管理和成本意识去思考问题的习惯，建立灵活应变的能力。
以奋斗者为本，走出温水煮青蛙的舒适区
“打基础、练内功”仍是后疫情时代吉利生存与发展的主旨。外部环境的高度不确定性与内部体系变革的持续深化对吉利关键岗位的复合人才提出了更高的要求。
为应对这一挑战，吉利将“高绩效攻坚战”作为深化组织变革的关键。高绩效管理是吉利四大文化之一“奋斗者文化”的创新与传承。
一方面，按照“高挑战，高绩效，高回报”的原则，吉利通过“2422”的绩效评价机制甄别奋斗者，将优势资源向奋斗者倾斜，最大限度激发人员潜力与组织活力（“2422”，即前20%是优秀奋斗者，40%是称职员工，20%的员工需要进一步提高，最后20%的员工暂时难以胜任岗位）。
另一方面，吉利将每位员工视作宝贵的财富。与大多数企业通过冷冰冰的绩效考核直接进行“末位淘汰”不同，吉利以“蓝海计划”为载体，通过“末位再培训”制度激活员工。
所谓“蓝海计划”，旨在设置跨专业、跨组织、跨部门的针对性内容，通过训战结合、问题解决、自主学习等培养模式，打造一批主动出击，自我变革，不断超越的高效能战队，为“高绩效管理攻坚战”提供激活保障。
来源/Unsplash
在培养干部跨业务能力的同时，吉利利用间隙时间对员工进行线上培训，员工可以根据需要和个人实际情况选择性参与培训，在提升员工专业能力的同时，培养其在逆境中适应环境变化、克服困境的能力，不断为企业创造价值。
“人挪活”，发现更好的自己
为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，吉利在已有的人力资源体系中加入了“活力计划”——内部人才轮转机制。
“活力计划”秉承“成就员工，成就组织”的理念，旨在通过轮岗的方式,鼓励员工挑战自我舒适区，在发展中寻找更适合自己的岗位，培养具有开阔视野和多业务经验的复合型人才，助推组织战略发展。
通过促进优秀人才的流动，更多管理经验可以被带到不同部门，从而提升吉利的整体管理效率。对于一些员工因为长期在同一岗位工作而失去热情，轮岗制能够很好地解决这个问题。
这一机制也有效避免了部门内小群体“山头主义”以及各级干部“人才私有化”观念带来的风险。
此外，轮岗制与“2422”高绩效管理机制亦是相辅相成的。员工通过再培训后可以找到更适合发展的空间与岗位，提升综合能力，成为更优秀的人才，并且在岗人员也会增加紧迫感，更加珍惜目前的工作岗位，促使组织效能进一步提升。
在以ABCDE（人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算）劲推下的第四次产业革命时代，企业的组织与人才管理模式将会发生根本性的改变。打破传统的组织结构服从战略的原则，在高动荡时代建立互动的辩证关系，从而替代传统的机械系统关系。以吉利为代表的中国头部企业，正在“人才森林”的战略路径牵引下快速上升为国际一流。
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