原创 | 吉利“逆袭”之路：整合式创新

导语

作为半路杀进汽车行业的民营企业，吉利是如何成功“逆袭”并跻身世界汽车品牌行列的？

本文应用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。

作者 ： 陈劲 \ 尹西明 \ 蒋石梅

来源 ：《清华管理评论》2019年3月刊

浙江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利”）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，历经33年创业创新，吉利不但“逆袭”跻身汽车行业创新领军者前列，还通过整合式创新发展成为涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、体育等在内的全球性集团，现资产总值超过3100亿元。

卓越的企业离不开杰出的领导人，而李书福正是吉利的优秀“领航员”。李书福1963年出生在一个农村家庭，是典型的浙商，敢冒险且目标远大，19岁就下海经商，1982年拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，赚到第一桶金。但在后来的发展中，遭遇了几次失败，李书福感到自己知识的不足，先后到深圳、上海等地的大学进修学习。对于之前的失败，李书福认识到自己在实业方面更有比较优势，这也奠定了吉利专注实业创新的基因。

战略视野引领关键转型：吉元复始，利象更新

吉利整合式创新“逆袭”之路前后经历了两次战略转型，第一次是2007年从低价战略转向质量战略，第二次是2014年由质量战略全面升级至品牌战略。两次转型并非一蹴而就，是应对阵痛和挑战的持续创变，从吉利发展历程和近年销量变化（图1）来看，每一次战略升级和紧随其后的并购与整合，都促成了新的飞跃。

整合式创新：战略引领下制度与文化赋能技术创新

彼得·德鲁克曾指出，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。而吉利基于跨国并购的加速创新之路，正得益于吉利整合式创新管理思想的探索与个性化应用（如图2）。

整合式创新是战略视野驱动下的全面创新和协同创新，它强调战略引领和全面协同的高效有机统一、纵向整合、动态发展，是对局部的、横向的和静态的创新范式的质的超越。领先企业，无一不是在整体性战略视野的驱动下制定、构建和完善了企业自身的创新体系，在整合内外部资源的同时实现了战略、技术、市场和文化等多维度的融合，实现了全要素、全员和全时空参与创新，并通过内外协同、上下协调的组织更新打造可持续竞争优势，是全面创新管理的升级。

整合式创新能力进阶——吉利的创变与“逆袭”

整合式创新是应用整体思维和全局观的全新创新思想，它能赋予企业强大的整合能力，整合能力由三个关键“能力”演化升级而来，一是吸收能力，二是核心能力，三是动态能力。企业要想构建稳定、柔性和可持续的核心竞争力，必须将战略、组织、资源与文化进行有机整合、着眼长远、实现动态创新。吉利的整合式创新能力包含四个紧密相关且进阶演化的能力维度，分别是吸收能力、核心能力、动态能力和整合能力（见图3）。从吉利的重要事件和发展侧面，可以观察到各个能力的构建、应用和进阶演化。

纳新吐故，多维整合打造管理核心能力

2008年，金融危机卷席全球，美国汽车巨头首当其冲，遭受重创。当时，瑞典的著名轿车品牌沃尔沃汽车属于美国汽车巨头福特汽车旗下的子公司。吉利关注沃尔沃已久，认为此时是最佳时机。于是2008年中，吉利就收购沃尔沃汽车一案与福特汽车开始了谈判。2010年3月28日，福特以18亿美元的价格将沃尔沃汽车出售给了吉利控股集团。2010年7月，中国和欧盟政府正式同意该交易。吉利收购沃尔沃汽车成为当时涉及金额最大的中国车企海外收购案。

并购之后吉利和沃尔沃开始艰难地克服冲突和困难，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模是沃尔沃的软肋。通过人才整合、管理整合、文化整合和市场整合等四个维度的探索，吉利将自己对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。既尊重各品牌的独立性，又重视协同发展，这样的并购整合模式最终促成了吉利收购沃尔沃后“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成为真正意义上的首家中国汽车跨国公司。

从吉利并购沃尔沃的整合创新案例可以看出，整个过程中涉及了人才、管理、文化和市场等多个维度的整合。并购后的制度和文化创新带来的管理核心能力只是一个方面，更重要的是管理核心能力进一步赋能并购后双方的技术创新。而技术核心能力则是吉利创新逆袭的核心动力所在，吉利和沃尔沃全方位的整合是吸收能力到核心能力进阶的体现，也进一步促进了吉利整体能力的跃升。

北斗之尊——技术核心能力

跨国并购特色的吉利整合式创新最大的特点是“站在巨人的肩膀上发展”。但李书福认为，怎么站得稳，想不被别人将自己从肩膀上掀下来，吉利只有自力更生，走出一条属于自己的“三自之路”：自主创新、自主开发，以及最终拥有自主核心知识产权。

吉利在刚生产汽车时，用的是天津一家公司的发动机。后来，销量上来后，对方突然要求涨价。这件事让李书福意识到，吉利要想做大，就必须掌握核心技术，此后吉利下决心搞研发。经过一年的苦苦支撑，终于有了自己的发动机，并开始批量生产。除了发动机，变速箱也是核心部件。2002年李书福从天津齿轮箱厂挖来总工程师徐滨宽到吉利成立变速箱公司，同时从日本和德国买来精密机床和加工中心，开始了研制工作。2005年，三速自动变速箱研发成功，装在了新车自由舰上。找到感觉的吉利，继续在研发路上前进。2006年9月，吉利自主开发的Z系列的自动变速器及产业化项目被评为2006年度中国汽车行业技术进步成果一等奖，填补了中国汽车行业自动变速器产业化空白；10月，经汽车行业评审鉴定，吉利自主开发的JL4J18型汽油机达到“国际先进、中国领先”水平。

“三自”之路——技术协同共塑核心能力

2012年初，吉利和沃尔沃开始讨论有关基础模块（CMA）平台投资的问题，“我们把吉利和沃尔沃联合起来，发挥协同优势，”李书福认为，“吉利和沃尔沃共同研发自主技术，未来以低成本生产中型轿车，通过自主研发车体架构，能满足我们的需求并且提高产品竞争力”。2012年10月吉利出资与沃尔沃共同建设CMA平台，正式拉开技术协同共建核心能力的序幕。

2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心（CEVT），整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源，打造新一代中级车模块化架构及相关部件。此次技术协同，吉利和沃尔沃通过协同合作自主研发车体架构平台，基础技术共同研发，成果共享，不仅能够灵活应用于后期双方各自新产品的研发，还能显著降低双方成本，提高整体竞争力。吉利和沃尔沃协同共建的CMA架构，也于2016年诞生了LYNK& CO（领克）高端品牌汽车。吉利汽车CEO安聪慧在领克汽车品牌发布会上将其总结为这是收购沃尔沃之后通过技术协同和联合研发共塑核心能力的代表性成果。沃尔沃汽车CEO汉肯·塞缪尔森也表示，新品牌的成立，是吉利汽车和沃尔沃汽车实现双赢的典范。

打造动态核心能力，突破“成功者诅咒”

核心能力是企业竞争优势的重要基础，但是核心能力的潜在风险在于，过去为了赢得竞争优势而形成的组织、技术与资源组合模式，会被不断强化而形成“核心刚性”，进而产生路径依赖和组织惰性，使得组织对新技术、新行业趋势乃至新的环境变化反应不够灵敏，有可能错失发展机遇，在未来的竞争中失去优势。而打破“成功者的诅咒”的关键，在于通过战略视野引领，打造动态的核心能力。这就要求企业和领导者不但要管理创新，还要管理创新流；不但要懂得做加法和乘法，还要有做减法乃至除法的决心与行动力。吉利动态核心能力的打造离不开两次战略转型期的创新轨道切换升级。

从开放并购迈向整合式创新生态

吉利通过跨国并购为特色的整合式创新成功实施了两次战略转型，依靠战略视野引领的管理核心能力和技术核心能力建设，从半路出家的民营草创车企，“逆袭”成为中国自主汽车品牌领军者，并跻身世界级车企品牌行列。展望未来，吉利若想持续引领创新浪潮，必须直面两个重要挑战：首先，能否将汽车安全、发动机和变速器等核心技术提升，与以智能互联和智能驾驶为核心的智能化路线有机整合，引领汽车行业的新一轮变革；其次是，吉利能否通过持续的组织变革快速响应环境和需求变革，并适时实现从汽车领域向相关领域的多元化跃迁。

推而广之，在多变的未来，像吉利一样的创新者，必须通过技术创新和非技术创新的动态整合，回答一个共同的难题：如何在强化核心能力的同时，不被短期的成功“锁定”失败，从而持续保持创新领军优势？

关于作者 | 陈劲: 清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任；尹西明：清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生，美国康奈尔大学访问学者；蒋石梅: 河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任

责任编辑 | 高菁阳

邮箱 | gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

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