一场战略“密谋”之后，这家电池企业如何实现6千万到10亿跨越

前言

湖南科力远公司（以下简称科力远）始建于1998年，总部基地位于国家级长沙高新技术产业开发区内，是一家集新型储能材料、先进电池及其延伸产品的研发、生产和销售于一体的现代化高新技术企业。

在创业初期，科力远一直保持翻番增长，但到2003年，增长开始放缓，连续两年销售额在6千万附近徘徊，企业出现了成长的瓶颈，原有的营销模式面临企业内外越来越多的挑战，南方略就是在这样的背景下开始与科力远携手。

如今一晃已数年过去了，今日的科力远已远非昔日，早已脱胎换骨，回想过去几年走过的营销路，科力远市场部经理说：“二年的时间，就创造了从6千万到10亿元的营销奇迹，是南方略助长了科力远公司的高速发展。”

2003年，科力远销售额6千万；

2004年，南方略咨询携手科力远制定战略营销方案；

2008年，科力远实现年销售收入过10亿元，成为行业极具竞争力的品牌。

对于一个年销售额只有6千万，处于第三阵营的跟随者，科力远用六年的时间，产品就在全国范围全线飙红，达到10亿元的销售额。这样一份成绩，充分证明了南方略实施战略营销的强大威力。

危机突出

在二次电池行业，中高端的市场份额主要被三洋、松下、比亚迪、寰宇等一流企业瓜分，在下游的相关应用行业中，主流客户的二次电池供应链也基本由这些企业所垄断；在零售消费领域，高端市场主要由三洋、松下占据，中、低端市场则由GP垄断。以国内的知名企业比亚迪为例，其镍镉电池销售量在全球排名第一，锂离子电池销量在全球排名第三，镍氢电池在全球排名第三，由此可以看出二次电池行业的集中度已较高，以规模化实现成本领先已成为行业竞争的重要手段。

而此时的科力远却年销售额仅仅6千万，竞争地位排在第三阵营的下游。企业内部管理粗旷，缺乏现代化的营销管理意识，基本是“生产导向”行为；也没有明确的营销战略规划和年度营销计划；品牌建设薄弱，品牌管理尚未实施。

科力远高层领导清楚的认识到，当前的科力远时时刻刻面临外部残酷竞争的压力，甚至是处于生存的边缘。他们也认识到，由于行业内已高度集中，科力远的发展不可能是一蹴而就，突破企业成长的瓶颈，企业需要变革，需要建立清晰的发展战略，需要脚踏实地二次创业，为此，科力远携手南方略，希望通过引进外部智力资源帮助科立源完成这次转身。

缺乏战略营销的科力远

当合作伊始，科力远领导团队强烈的上进心和事业心就深深感染了南方略的项目组成员，一直以来，科力远都致力于通过完善专业的产品研发能力和较强的产品生产能力来 “树立品牌，建立市场核心竞争优势”。但是，不可否认的是科力远内部问题重重，主要表现在：

1、营销管理缺失：整个企业缺乏战略规划和战略目标管理，营销与生产、研发的协同性差，市场反应周期长、速度慢，产品策划、市场策划能力薄弱；没有形成系统有效的市场信息反馈机制；营销管理架构和营销管理制度体系都尚未建立完善。

2、品牌管理尚未启动：企业的品牌战略规划和品牌经营目标缺失，更谈不上品牌理念识别、行为识别和形象识别系统；品牌传播和市场推广无系统，投入大，效率低；同时，整个企业品牌意识和品牌文化薄弱。

3、渠道管理混乱：科力远对渠道模式认识不清，对渠道的管理和控制力弱，以至于没有完善的渠道规划和健全的企业客户管理系统；渠道管理政策断断续续，朝令夕改，致使渠道的稳定性较差；缺乏开发行业大客户的有效的业务模式，同时，现有营销团队拓展大客户的能力也不足，企业急需组建一支稳定的营销高管团队。

4、产品管理薄弱：主要体现在科力远的产品策略缺乏指引、产品结构同质化高、产能管理水平低三个方面。产品策略缺乏指引致使企业没有明确的细分市场定位，对于产品卖给谁？卖什麽产品？满足哪种行业都不清晰。产品结构同质化高造成企业“销售我们能生产的产品”，产品不能有效满足高、中、低端目标客户的要求；而且供应商管理薄弱，外协件的品控、交期难以保证；多品种、小批量生产能力弱，产品一次合格率和新产品投产合格率低，生产效率远低于行业的平均水品，人均劳动生产率只有5000万/900人。

寻找销售增长点，谋划战略定位策略

1、竞争策略

作为二次电池竞争的领先者，BYD年销售额达到3亿元，占据中高端市场，拥有技术、规模、品质的领先优势。寰宇年销售额达到2亿元，主要服务于下游的大中型客户，市场渗透力强，产品性价比高。新力、迈科、明阳这些挑战者年销售额都达到上亿元的规模，在产品、客户资源、营销力度、市场渗透能力等方面各具优势，例如明阳专业做SC型电池；新力的大型客户资源稳定，甚至有很强的国外市场营销能力；其他跟随者，如联科和电科在客户资源和开拓市场能力也很强。

面临行业的垄断和强有力的竞争，结合科力远在低档次电池（草坪灯）有一定的竞争力，同时拥有与下游供应链（力元公司）的合作优势，南方略为科力远确立了竞争定位：小型二次电池市场的跟随者。选择三洋、松下、比亚迪、环宇作为跟随对象，有选择的模仿其产品、市场定位、策略等；通过多种形式的合作扩大产能规模（水平一体化），进行大营销、大贸易战略（下游一体化）；加大新产品开发力度，在产品规格、产品包装和产品技术等方面持续创新；同时模仿领导者品牌进行企划，并针对不同的市场通路模式，制订不同的市场激励政策。

2、产品策略

根据科力远现有的产品氢镍电池、镉镍电池、锂离子电池、锂聚合物电池和铅酸电池，采用波斯顿矩阵分析方法，按照市场增长率和市场占有率，将现有产品分为问题产品、明星产品、金牛产品和狗类产品。最后南方略决定发展锂聚合物和锂电，维持镍氢，收获铅酸，收缩镍镉的策略。

3、战略营销

战略制定是在行动之前部署力量，主要是一种思维过程，需要有好的直觉与分析技能。

科力远企业作出的企业经营战略的选择，是在企业现有优势资源和战略资源的基础上作出的战略组合选择，它不仅能指导科力远公司目前的经营，而且对科力远在未来5年左右的发展也奠定了战略和策略上的基础，如市场渗透战略，它是通过开拓通路，开拓客户，开发新品来推动销售规模增长，对今天的科力远有巨大的现实指导意义。

在制定科力远战略时对其运用了企业战略模型选配，包括组合模型、波斯顿矩阵分析和战略象限定位（SPACE矩阵）。

首先，所谓成本领先战略是指通过扩大生产规模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与以降低产品成本，最终体现为价格优势。在企业客户配套市场和民用零售市场上，科力远完全可利用自己较强的设计能力、产能规模和成本控制，以质优价廉的产品取得竞争优势。这种成本领先不是以牺牲产品质量为代价的，而是与同类竞争对手相比，通过规模优势获取成本领先优势。

而差异化战略根据企业的特点包括产品、渠道、服务、品牌、策略的差异化。成功的差异化意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服务，更少的维护需求，更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。差异化战略就是要建立与竞争对手不同的核心竞争优势。基于二次电池市场的竞争环境、行业特征，科力远应整合企业的优势资源，实现在产品、渠道、服务、品牌、策略等方面的差异化优势

① 产品差异化：

产品差异化集中体现在材料、结构、工艺、规格、包装等方面。不同行业的客户个性化需求和同行业不同档次的客户需求日趋明显，使得产品生命周期缩短，竞争激烈程度加剧，对新技术运用的速度要求加快；产品的创新能力是企业成为可靠的战略合作伙伴的前提条件。二次电池的应用范围正逐渐拓宽，同时由于民用市场个性化需求迅速增长和环境保护方面的考虑，市场对新型的二次电池的需求潜力逐步提升，产品的创新市场能力也是二次电池企业的核心竞争力。

② 渠道差异化：

高档二次电池的销售渠道与中低档二次电池的销售渠道存在较大差异，特别是在技术和商务支持方面。科力远的二次电池应根据产品的定位来确定渠道的结构和模式，区别原有中低档产品的销售渠道。建立企业配套市场渠道，选择以经营中低档产品的渠道为主销售模式（采取大客户销售模式）。同时建立短宽形通路结构，贴近终端市场，重视终端营销。

③ 服务差异化：

服务差异化是企业客户营销管理手段及业务拓展模式尚处于简单的推销阶段，如何在企业客户网络管理与维护、营销规划、持续经营与发展等方面给予相应的培训和服务是获得良好的经营伙伴，建立和稳定经销网络的有效手段。

另外，市场定位、产品推广策划、方针政策、组织模式、品牌策略、业务流程等已成为市场竞争的重要手段，策略差异化的生命周期正在迅速缩短。

其次，市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。市场渗透的做法包括增加销售人员、开发新客户、增加广告开支、采取有效的促销手段或加强公关宣传以提升销量。市场渗透战略通过进一步的开发渠道、开发市场（团体客户）、开发产品和品牌传播，来实现销售规模增长。低价求量，在重点区域/重点市场集中公司优势资源，迅速建立起品牌知名度，扩大市场份额，取得有利的地位。

其三，集中多元化战略是指增加新的、但与原业务相关的产品或服务。科力远公司根据市场发展的趋势，应尽快进入高容量产品的生产和销售。

其四，通过收购兼并有互补资源的企业，达到控制产业资源的目的，以发挥优势，把握机会，回避风险。科力远可以在集中化多元战略的指引下，通过资本运营，控股一些有相对技术优势、渠道优势和新产品新业务的企业，实现快速增长。而投资新项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险时所采用的战略。科力远进入锂电行业应积极采用购并合资战略。

最后，市场开发战略指将现有的产品和服务打入新的区域市场。科力远应集中公司的优势资源，积极开发国际市场，同时规划和开发好国内空白区域市场。

跟随者科力远，战略营销之下的整合

科力远公司确定实施“跟随者”的竞争定位，并确立低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者 的产品定位后，就指明了战略营销各方面改善的方向，能有效地促进企业运作的提升。正如菲利普·科特勒所说：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题（产品、价格、渠道、促销）。”

首先，科力远的目标市场是什么？所谓目标市场是指由一组有共同需要或者特征的购买者所组成的市场。如电动工具、草坪灯、通讯行业等。我们建议科力远以振兴民族电池工业，推动全球化学电池技术的进步为己任，致力于化学电池及相关产品的研发、生产和在国内、外市场营销；通过领先的技术、优良的品质、合理的价格、稳定的供货和价值链经营，成为全球最知名的、最具竞争力的化学电池产品及相关材料的供应商之一。

其次，考虑到市场容量及发展前景。如氢镍电池，以0、8亿只为基数年均45%增长，预计2005年将取代部分镉镍电池，并在电动工具和电动车领域占有较大比重，产量达到3亿只。锂离子电池以2亿只为基数，年均108%增长，预计2005年在笔记本电脑和通讯领域占较大比重，产量达到15亿只。市场对移动（数码）便携设备强劲的需求增长将进一步推动了小型二次充电电池行业的发展。

在具体市场策略方面，我们建议：2年内以工业品配套市场为主，2年后逐步开拓民用零售市场。巩固现有强势行业，如草坪灯行业，保证一定产能规模，力争成为此细分市场第一。积极抢占电动工具行业，如提升企业在技术、生产等方面的学习成长能力，争取获利。全面开拓通讯产品行业，如争夺客户资源和市场份额，增加企业抗风险的能力。全面探索电子便携产品行业，为企业发展提供后续资源。对有相当规模但分布较为分散的行业，如电动玩具等行业，可选择配套代理商覆盖当地市场。

在区域市场方面，科力远以国内市场为主，积极开拓国际市场。搞ARS——区域市场第一策略，所谓集中ARS——区域市场第一战略，它是指通过市场分类法则，在区域市场中选取重点的局部区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力、物力，建立样板市场，局部突破竞争对手防御，从而能够在短期内迅速获得该局部市场最大份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他局部市场，直至获得在整个区域的足够市场份额。建立样板市场为全国市场的拓展奠定基础，也为公司获取市场经验、调整完善营销模式和培养营销队伍服务。

在产品方面，以低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者为定位，调动一切元素来制造多种和快速服务的优势，并让客户充分地感受到低价和优质，包括产品结构、产品库存和新产品，以期尽快解决现有销售问题，让其在市场上畅销。

设立库存信息的管理，及时、准确的为库存供应提供信息支持。在深圳营销中心设置中转（检测）库策略,与产品企划结合形成快速反应,提高样品标准和送样水平。同时满足客户看厂、OEM产品包装和小批量送货的需要。新产品方面，加大对镍镉和镍氢高容量产品的开发和工艺改造，加大对镍氢产品尤其是高容量的开发和工艺改造。对提高组合产品性能水平的研究，实施对极片的专业制造。为企业提供丰富的产品而优质的产品。

在价格方面，为适应市场价格或实现定价目标的要求，应该为企业的产品或服务制定一个价格系列，做到低价、高质。在竞争者富有经验或乐意加强投资的市场上，认真选择自己的细分市场，提高本企业的市场占有率。当企业的产品成本可以大幅度地降低时，采取能引人注目的降低，来赢得客户的信任。选择关键的细分市场，并展开价格促销活动，以削弱竞争的地位。针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得客户。以总额较低的价格提供系列产品，或者提供竞争对手所没有的产品或服务来赢得客户。我们建议科力的镍氢采取高档高价、高档中高价、中档中价和中档中低价四种策略。镍镉采取中档中价、中档中低价和低档低价三种策略。并定出量价平衡点，即：量增价低，量低价增。总量需求大的客户应低价进入，低价维持，低价竞争。而且批量应逐步放大，以规模盈利。总量需求小的客户应平价进入，以品质盈利。其他的促销与价格的关系策略和战略决策与价格的关系策略等等。

在客户开发和管理方面，南方略已清楚认识到，针对客户进行细分管理是快速、高效服务客户，保持老客户，开拓新客户的重要性。客户资源的有力争夺，能为科力远公司依据企业的营销资源和战略发展方向，集中优势资源建立核心竞争优势。我们将客户按照性质和规模进行细分，确定那些是电动工具客户、灯具客户等等。那些是大客户、中型客户和小型客户。多维角度，清晰的区分了客户群体。在此基础上建立起例行路线法、猎取式法和团队协作法的客户开发策略。详细的企业客户关系拓展模型如下图所示：客户管理如下图所示：

在推广方面，根据行业、客户和产品制定出远、近期销售目标。为完成销售目标，根据科力多的产品、价格和渠道制定一系列的广告策划创意，着重点在客户行业杂志、电池行业杂志的媒体决策并提出“与客户分享我们的收益！天量地量山量海量！科力远的能量！”的广告语。

值得一提的是：在整个战略营销中针对客户在服务的薄弱环节制定出专门的服务策略。服务是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。服务将从深度和广度上日益渗透到社会生活的各个环节之中，服务将成为关系到企业命运的生死攸关的重要因素之一。制定出详细的售前、售中和售后服务和客户投诉处理。另外为科力多建立一套营销物流管理系统。

南方略案例 | 一场战略“密谋”后，这家电池企业实现6千万到10亿

前言

湖南科力远公司（以下简称科力远）始建于1998年，总部基地位于国家级长沙高新技术产业开发区内，是一家集新型储能材料、先进电池及其延伸产品的研发、生产和销售于一体的现代化高新技术企业。

在创业初期，科力远一直保持翻番增长，但到2003年，增长开始放缓，连续两年销售额在6千万附近徘徊，企业出现了成长的瓶颈，原有的营销模式面临企业内外越来越多的挑战，南方略就是在这样的背景下开始与科力远携手。

如今一晃已数年过去了，今日的科力远已远非昔日，早已脱胎换骨，回想过去几年走过的营销路，科力远市场部经理说：“二年的时间，就创造了从6千万到10亿元的营销奇迹，是南方略助长了科力远公司的高速发展。”

2003年，科力远销售额6千万；

2004年，南方略咨询携手科力远制定战略营销方案；

2008年，科力远实现年销售收入过10亿元，成为行业极具竞争力的品牌。

对于一个年销售额只有6千万，处于第三阵营的跟随者，科力远用六年的时间，产品就在全国范围全线飙红，达到10亿元的销售额。这样一份成绩，充分证明了南方略实施战略营销的强大威力。

危机突出

在二次电池行业，中高端的市场份额主要被三洋、松下、比亚迪、寰宇等一流企业瓜分，在下游的相关应用行业中，主流客户的二次电池供应链也基本由这些企业所垄断；在零售消费领域，高端市场主要由三洋、松下占据，中、低端市场则由GP垄断。以国内的知名企业比亚迪为例，其镍镉电池销售量在全球排名第一，锂离子电池销量在全球排名第三，镍氢电池在全球排名第三，由此可以看出二次电池行业的集中度已较高，以规模化实现成本领先已成为行业竞争的重要手段。

而此时的科力远却年销售额仅仅6千万，竞争地位排在第三阵营的下游。企业内部管理粗旷，缺乏现代化的营销管理意识，基本是“生产导向”行为；也没有明确的营销战略规划和年度营销计划；品牌建设薄弱，品牌管理尚未实施。

科力远高层领导清楚的认识到，当前的科力远时时刻刻面临外部残酷竞争的压力，甚至是处于生存的边缘。他们也认识到，由于行业内已高度集中，科力远的发展不可能是一蹴而就，突破企业成长的瓶颈，企业需要变革，需要建立清晰的发展战略，需要脚踏实地二次创业，为此，科力远携手南方略，希望通过引进外部智力资源帮助科立源完成这次转身。

缺乏战略营销的科力远

当合作伊始，科力远领导团队强烈的上进心和事业心就深深感染了南方略的项目组成员，一直以来，科力远都致力于通过完善专业的产品研发能力和较强的产品生产能力来 “树立品牌，建立市场核心竞争优势”。但是，不可否认的是科力远内部问题重重，主要表现在：

1、营销管理缺失：整个企业缺乏战略规划和战略目标管理，营销与生产、研发的协同性差，市场反应周期长、速度慢，产品策划、市场策划能力薄弱；没有形成系统有效的市场信息反馈机制；营销管理架构和营销管理制度体系都尚未建立完善。

2、品牌管理尚未启动：企业的品牌战略规划和品牌经营目标缺失，更谈不上品牌理念识别、行为识别和形象识别系统；品牌传播和市场推广无系统，投入大，效率低；同时，整个企业品牌意识和品牌文化薄弱。

3、渠道管理混乱：科力远对渠道模式认识不清，对渠道的管理和控制力弱，以至于没有完善的渠道规划和健全的企业客户管理系统；渠道管理政策断断续续，朝令夕改，致使渠道的稳定性较差；缺乏开发行业大客户的有效的业务模式，同时，现有营销团队拓展大客户的能力也不足，企业急需组建一支稳定的营销高管团队。

4、产品管理薄弱：主要体现在科力远的产品策略缺乏指引、产品结构同质化高、产能管理水平低三个方面。产品策略缺乏指引致使企业没有明确的细分市场定位，对于产品卖给谁？卖什麽产品？满足哪种行业都不清晰。产品结构同质化高造成企业“销售我们能生产的产品”，产品不能有效满足高、中、低端目标客户的要求；而且供应商管理薄弱，外协件的品控、交期难以保证；多品种、小批量生产能力弱，产品一次合格率和新产品投产合格率低，生产效率远低于行业的平均水品，人均劳动生产率只有5000万/900人。

寻找销售增长点，谋划战略定位策略

1、竞争策略

作为二次电池竞争的领先者，BYD年销售额达到3亿元，占据中高端市场，拥有技术、规模、品质的领先优势。寰宇年销售额达到2亿元，主要服务于下游的大中型客户，市场渗透力强，产品性价比高。新力、迈科、明阳这些挑战者年销售额都达到上亿元的规模，在产品、客户资源、营销力度、市场渗透能力等方面各具优势，例如明阳专业做SC型电池；新力的大型客户资源稳定，甚至有很强的国外市场营销能力；其他跟随者，如联科和电科在客户资源和开拓市场能力也很强。

面临行业的垄断和强有力的竞争，结合科力远在低档次电池（草坪灯）有一定的竞争力，同时拥有与下游供应链（力元公司）的合作优势，南方略为科力远确立了竞争定位：小型二次电池市场的跟随者。选择三洋、松下、比亚迪、环宇作为跟随对象，有选择的模仿其产品、市场定位、策略等；通过多种形式的合作扩大产能规模（水平一体化），进行大营销、大贸易战略（下游一体化）；加大新产品开发力度，在产品规格、产品包装和产品技术等方面持续创新；同时模仿领导者品牌进行企划，并针对不同的市场通路模式，制订不同的市场激励政策。

2、产品策略

根据科力远现有的产品氢镍电池、镉镍电池、锂离子电池、锂聚合物电池和铅酸电池，采用波斯顿矩阵分析方法，按照市场增长率和市场占有率，将现有产品分为问题产品、明星产品、金牛产品和狗类产品。最后南方略决定发展锂聚合物和锂电，维持镍氢，收获铅酸，收缩镍镉的策略。

3、战略营销

战略制定是在行动之前部署力量，主要是一种思维过程，需要有好的直觉与分析技能。

科力远企业作出的企业经营战略的选择，是在企业现有优势资源和战略资源的基础上作出的战略组合选择，它不仅能指导科力远公司目前的经营，而且对科力远在未来5年左右的发展也奠定了战略和策略上的基础，如市场渗透战略，它是通过开拓通路，开拓客户，开发新品来推动销售规模增长，对今天的科力远有巨大的现实指导意义。

在制定科力远战略时对其运用了企业战略模型选配，包括组合模型、波斯顿矩阵分析和战略象限定位（SPACE矩阵）。

首先，所谓成本领先战略是指通过扩大生产规模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与以降低产品成本，最终体现为价格优势。在企业客户配套市场和民用零售市场上，科力远完全可利用自己较强的设计能力、产能规模和成本控制，以质优价廉的产品取得竞争优势。这种成本领先不是以牺牲产品质量为代价的，而是与同类竞争对手相比，通过规模优势获取成本领先优势。

而差异化战略根据企业的特点包括产品、渠道、服务、品牌、策略的差异化。成功的差异化意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服务，更少的维护需求，更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。差异化战略就是要建立与竞争对手不同的核心竞争优势。基于二次电池市场的竞争环境、行业特征，科力远应整合企业的优势资源，实现在产品、渠道、服务、品牌、策略等方面的差异化优势

① 产品差异化：

产品差异化集中体现在材料、结构、工艺、规格、包装等方面。不同行业的客户个性化需求和同行业不同档次的客户需求日趋明显，使得产品生命周期缩短，竞争激烈程度加剧，对新技术运用的速度要求加快；产品的创新能力是企业成为可靠的战略合作伙伴的前提条件。二次电池的应用范围正逐渐拓宽，同时由于民用市场个性化需求迅速增长和环境保护方面的考虑，市场对新型的二次电池的需求潜力逐步提升，产品的创新市场能力也是二次电池企业的核心竞争力。

② 渠道差异化：

高档二次电池的销售渠道与中低档二次电池的销售渠道存在较大差异，特别是在技术和商务支持方面。科力远的二次电池应根据产品的定位来确定渠道的结构和模式，区别原有中低档产品的销售渠道。建立企业配套市场渠道，选择以经营中低档产品的渠道为主销售模式（采取大客户销售模式）。同时建立短宽形通路结构，贴近终端市场，重视终端营销。

③ 服务差异化：

服务差异化是企业客户营销管理手段及业务拓展模式尚处于简单的推销阶段，如何在企业客户网络管理与维护、营销规划、持续经营与发展等方面给予相应的培训和服务是获得良好的经营伙伴，建立和稳定经销网络的有效手段。

另外，市场定位、产品推广策划、方针政策、组织模式、品牌策略、业务流程等已成为市场竞争的重要手段，策略差异化的生命周期正在迅速缩短。

其次，市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。市场渗透的做法包括增加销售人员、开发新客户、增加广告开支、采取有效的促销手段或加强公关宣传以提升销量。市场渗透战略通过进一步的开发渠道、开发市场（团体客户）、开发产品和品牌传播，来实现销售规模增长。低价求量，在重点区域/重点市场集中公司优势资源，迅速建立起品牌知名度，扩大市场份额，取得有利的地位。

其三，集中多元化战略是指增加新的、但与原业务相关的产品或服务。科力远公司根据市场发展的趋势，应尽快进入高容量产品的生产和销售。

其四，通过收购兼并有互补资源的企业，达到控制产业资源的目的，以发挥优势，把握机会，回避风险。科力远可以在集中化多元战略的指引下，通过资本运营，控股一些有相对技术优势、渠道优势和新产品新业务的企业，实现快速增长。而投资新项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险时所采用的战略。科力远进入锂电行业应积极采用购并合资战略。

最后，市场开发战略指将现有的产品和服务打入新的区域市场。科力远应集中公司的优势资源，积极开发国际市场，同时规划和开发好国内空白区域市场。

跟随者科力远，战略营销之下的整合

科力远公司确定实施“跟随者”的竞争定位，并确立低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者 的产品定位后，就指明了战略营销各方面改善的方向，能有效地促进企业运作的提升。正如菲利普·科特勒所说：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题（产品、价格、渠道、促销）。”

首先，科力远的目标市场是什么？所谓目标市场是指由一组有共同需要或者特征的购买者所组成的市场。如电动工具、草坪灯、通讯行业等。我们建议科力远以振兴民族电池工业，推动全球化学电池技术的进步为己任，致力于化学电池及相关产品的研发、生产和在国内、外市场营销；通过领先的技术、优良的品质、合理的价格、稳定的供货和价值链经营，成为全球最知名的、最具竞争力的化学电池产品及相关材料的供应商之一。

其次，考虑到市场容量及发展前景。如氢镍电池，以0、8亿只为基数年均45%增长，预计2005年将取代部分镉镍电池，并在电动工具和电动车领域占有较大比重，产量达到3亿只。锂离子电池以2亿只为基数，年均108%增长，预计2005年在笔记本电脑和通讯领域占较大比重，产量达到15亿只。市场对移动（数码）便携设备强劲的需求增长将进一步推动了小型二次充电电池行业的发展。

在具体市场策略方面，我们建议：2年内以工业品配套市场为主，2年后逐步开拓民用零售市场。巩固现有强势行业，如草坪灯行业，保证一定产能规模，力争成为此细分市场第一。积极抢占电动工具行业，如提升企业在技术、生产等方面的学习成长能力，争取获利。全面开拓通讯产品行业，如争夺客户资源和市场份额，增加企业抗风险的能力。全面探索电子便携产品行业，为企业发展提供后续资源。对有相当规模但分布较为分散的行业，如电动玩具等行业，可选择配套代理商覆盖当地市场。

在区域市场方面，科力远以国内市场为主，积极开拓国际市场。搞ARS——区域市场第一策略，所谓集中ARS——区域市场第一战略，它是指通过市场分类法则，在区域市场中选取重点的局部区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力、物力，建立样板市场，局部突破竞争对手防御，从而能够在短期内迅速获得该局部市场最大份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他局部市场，直至获得在整个区域的足够市场份额。建立样板市场为全国市场的拓展奠定基础，也为公司获取市场经验、调整完善营销模式和培养营销队伍服务。

在产品方面，以低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者为定位，调动一切元素来制造多种和快速服务的优势，并让客户充分地感受到低价和优质，包括产品结构、产品库存和新产品，以期尽快解决现有销售问题，让其在市场上畅销。

设立库存信息的管理，及时、准确的为库存供应提供信息支持。在深圳营销中心设置中转（检测）库策略,与产品企划结合形成快速反应,提高样品标准和送样水平。同时满足客户看厂、OEM产品包装和小批量送货的需要。新产品方面，加大对镍镉和镍氢高容量产品的开发和工艺改造，加大对镍氢产品尤其是高容量的开发和工艺改造。对提高组合产品性能水平的研究，实施对极片的专业制造。为企业提供丰富的产品而优质的产品。

在价格方面，为适应市场价格或实现定价目标的要求，应该为企业的产品或服务制定一个价格系列，做到低价、高质。在竞争者富有经验或乐意加强投资的市场上，认真选择自己的细分市场，提高本企业的市场占有率。当企业的产品成本可以大幅度地降低时，采取能引人注目的降低，来赢得客户的信任。选择关键的细分市场，并展开价格促销活动，以削弱竞争的地位。针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得客户。以总额较低的价格提供系列产品，或者提供竞争对手所没有的产品或服务来赢得客户。我们建议科力的镍氢采取高档高价、高档中高价、中档中价和中档中低价四种策略。镍镉采取中档中价、中档中低价和低档低价三种策略。并定出量价平衡点，即：量增价低，量低价增。总量需求大的客户应低价进入，低价维持，低价竞争。而且批量应逐步放大，以规模盈利。总量需求小的客户应平价进入，以品质盈利。其他的促销与价格的关系策略和战略决策与价格的关系策略等等。

在客户开发和管理方面，南方略已清楚认识到，针对客户进行细分管理是快速、高效服务客户，保持老客户，开拓新客户的重要性。客户资源的有力争夺，能为科力远公司依据企业的营销资源和战略发展方向，集中优势资源建立核心竞争优势。我们将客户按照性质和规模进行细分，确定那些是电动工具客户、灯具客户等等。那些是大客户、中型客户和小型客户。多维角度，清晰的区分了客户群体。在此基础上建立起例行路线法、猎取式法和团队协作法的客户开发策略。详细的企业客户关系拓展模型如下图所示：客户管理如下图所示：

在推广方面，根据行业、客户和产品制定出远、近期销售目标。为完成销售目标，根据科力多的产品、价格和渠道制定一系列的广告策划创意，着重点在客户行业杂志、电池行业杂志的媒体决策并提出“与客户分享我们的收益！天量地量山量海量！科力远的能量！”的广告语。

值得一提的是：在整个战略营销中针对客户在服务的薄弱环节制定出专门的服务策略。服务是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。服务将从深度和广度上日益渗透到社会生活的各个环节之中，服务将成为关系到企业命运的生死攸关的重要因素之一。制定出详细的售前、售中和售后服务和客户投诉处理。另外为科力多建立一套营销物流管理系统。

南方略经典案例｜战略营销助科力远实现从六千万到十亿的突破

前言

　　湖南科力远公司（以下简称科力远）始建于1998年，总部基地位于国家级长沙高新技术产业开发区内，是一家集新型储能材料、先进电池及其延伸产品的研发、生产和销售于一体的现代化高新技术企业。

　　在创业初期，科力远一直保持翻番增长，但到2003年，增长开始放缓，连续两年销售额在6千万附近徘徊，企业出现了成长的瓶颈，原有的营销模式面临企业内外越来越多的挑战，南方略就是在这样的背景下开始与科力远携手。

　　如今一晃已数年过去了，今日的科力远已远非昔日，早已脱胎换骨，回想过去几年走过的营销路，科力远市场部经理说：“二年的时间，就创造了从6千万到10亿元的营销奇迹，是南方略助长了科力远公司的高速发展。”

　　2003年，科力远销售额6千万；

　　2004年，南方略咨询携手科力远制定战略营销方案；

　　2008年，科力远实现年销售收入过10亿元，成为行业极具竞争力的品牌。

　　对于一个年销售额只有6千万，处于第三阵营的跟随者，科力远用六年的时间，产品就在全国范围全线飙红，达到10亿元的销售额。这样一份成绩，充分证明了南方略实施战略营销的强大威力。

危机突出

　　在二次电池行业，中高端的市场份额主要被三洋、松下、比亚迪、寰宇等一流企业瓜分，在下游的相关应用行业中，主流客户的二次电池供应链也基本由这些企业所垄断；在零售消费领域，高端市场主要由三洋、松下占据，中、低端市场则由GP垄断。以国内的知名企业比亚迪为例，其镍镉电池销售量在全球排名第一，锂离子电池销量在全球排名第三，镍氢电池在全球排名第三，由此可以看出二次电池行业的集中度已较高，以规模化实现成本领先已成为行业竞争的重要手段。

　　而此时的科力远却年销售额仅仅6千万，竞争地位排在第三阵营的下游。企业内部管理粗旷，缺乏现代化的营销管理意识，基本是“生产导向”行为；也没有明确的营销战略规划和年度营销计划；品牌建设薄弱，品牌管理尚未实施。

　　科力远高层领导清楚的认识到，当前的科力远时时刻刻面临外部残酷竞争的压力，甚至是处于生存的边缘。他们也认识到，由于行业内已高度集中，科力远的发展不可能是一蹴而就，突破企业成长的瓶颈，企业需要变革，需要建立清晰的发展战略，需要脚踏实地二次创业，为此，科力远携手南方略，希望通过引进外部智力资源帮助科立源完成这次转身。

缺乏战略营销的科力远

　　当合作伊始，科力远领导团队强烈的上进心和事业心就深深感染了南方略的项目组成员，一直以来，科力远都致力于通过完善专业的产品研发能力和较强的产品生产能力来 “树立品牌，建立市场核心竞争优势”。 但是，不可否认的是科力远内部问题重重，主要表现在：

　　1、营销管理缺失：整个企业缺乏战略规划和战略目标管理，营销与生产、研发的协同性差，市场反应周期长、速度慢，产品策划、市场策划能力薄弱；没有形成系统有效的市场信息反馈机制；营销管理架构和营销管理制度体系都尚未建立完善。

　　2、品牌管理尚未启动：企业的品牌战略规划和品牌经营目标缺失，更谈不上品牌理念识别、行为识别和形象识别系统；品牌传播和市场推广无系统，投入大，效率低；同时，整个企业品牌意识和品牌文化薄弱。

　　3、渠道管理混乱：科力远对渠道模式认识不清，对渠道的管理和控制力弱，以至于没有完善的渠道规划和健全的企业客户管理系统；渠道管理政策断断续续，朝令夕改，致使渠道的稳定性较差；缺乏开发行业大客户的有效的业务模式，同时，现有营销团队拓展大客户的能力也不足，企业急需组建一支稳定的营销高管团队。

　　4、产品管理薄弱：主要体现在科力远的产品策略缺乏指引、产品结构同质化高、产能管理水平低三个方面。产品策略缺乏指引致使企业没有明确的细分市场定位，对于产品卖给谁？卖什麽产品？满足哪种行业都不清晰。产品结构同质化高造成企业“销售我们能生产的产品”，产品不能有效满足高、中、低端目标客户的要求；而且供应商管理薄弱，外协件的品控、交期难以保证；多品种、小批量生产能力弱，产品一次合格率和新产品投产合格率低，生产效率远低于行业的平均水品，人均劳动生产率只有5000万/900人。

寻找销售增长点，谋划战略定位策略

　　1、竞争策略

　　作为二次电池竞争的领先者，BYD年销售额达到3亿元，占据中高端市场，拥有技术、规模、品质的领先优势。寰宇年销售额达到2亿元，主要服务于下游的大中型客户，市场渗透力强，产品性价比高。新力、迈科、明阳这些挑战者年销售额都达到上亿元的规模，在产品、客户资源、营销力度、市场渗透能力等方面各具优势，例如明阳专业做SC型电池；新力的大型客户资源稳定，甚至有很强的国外市场营销能力；其他跟随者，如联科和电科在客户资源和开拓市场能力也很强。

　　面临行业的垄断和强有力的竞争，结合科力远在低档次电池（草坪灯）有一定的竞争力，同时拥有与下游供应链（力元公司）的合作优势，南方略为科力远确立了竞争定位：小型二次电池市场的跟随者。选择三洋、松下、比亚迪、环宇作为跟随对象，有选择的模仿其产品、市场定位、策略等；通过多种形式的合作扩大产能规模（水平一体化），进行大营销、大贸易战略（下游一体化）；加大新产品开发力度，在产品规格、产品包装和产品技术等方面持续创新；同时模仿领导者品牌进行企划，并针对不同的市场通路模式，制订不同的市场激励政策。

　　2、产品策略

　　根据科力远现有的产品氢镍电池、镉镍电池、锂离子电池、锂聚合物电池和铅酸电池，采用波斯顿矩阵分析方法，按照市场增长率和市场占有率，将现有产品分为问题产品、明星产品、金牛产品和狗类产品。最后南方略决定发展锂聚合物和锂电，维持镍氢，收获铅酸，收缩镍镉的策略。

　　3、战略营销

　　战略制定是在行动之前部署力量，主要是一种思维过程，需要有好的直觉与分析技能。

　　科力远企业作出的企业经营战略的选择，是在企业现有优势资源和战略资源的基础上作出的战略组合选择，它不仅能指导科力远公司目前的经营，而且对科力远在未来5年左右的发展也奠定了战略和策略上的基础，如市场渗透战略，它是通过开拓通路，开拓客户，开发新品来推动销售规模增长，对今天的科力远有巨大的现实指导意义。

　　在制定科力远战略时对其运用了企业战略模型选配，包括组合模型、波斯顿矩阵分析和战略象限定位（SPACE矩阵）。

　　首先，所谓成本领先战略是指通过扩大生产规模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与以降低产品成本，最终体现为价格优势。在企业客户配套市场和民用零售市场上，科力远完全可利用自己较强的设计能力、产能规模和成本控制，以质优价廉的产品取得竞争优势。这种成本领先不是以牺牲产品质量为代价的，而是与同类竞争对手相比，通过规模优势获取成本领先优势。

　　而差异化战略根据企业的特点包括产品、渠道、服务、品牌、策略的差异化。成功的差异化意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服务，更少的维护需求，更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。差异化战略就是要建立与竞争对手不同的核心竞争优势。基于二次电池市场的竞争环境、行业特征，科力远应整合企业的优势资源，实现在产品、渠道、服务、品牌、策略等方面的差异化优势

　　① 产品差异化：

　　产品差异化集中体现在材料、结构、工艺、规格、包装等方面。不同行业的客户个性化需求和同行业不同档次的客户需求日趋明显，使得产品生命周期缩短，竞争激烈程度加剧，对新技术运用的速度要求加快；产品的创新能力是企业成为可靠的战略合作伙伴的前提条件。二次电池的应用范围正逐渐拓宽，同时由于民用市场个性化需求迅速增长和环境保护方面的考虑，市场对新型的二次电池的需求潜力逐步提升，产品的创新市场能力也是二次电池企业的核心竞争力。

　　② 渠道差异化：

　　高档二次电池的销售渠道与中低档二次电池的销售渠道存在较大差异，特别是在技术和商务支持方面。科力远的二次电池应根据产品的定位来确定渠道的结构和模式，区别原有中低档产品的销售渠道。建立企业配套市场渠道，选择以经营中低档产品的渠道为主销售模式（采取大客户销售模式）。同时建立短宽形通路结构，贴近终端市场，重视终端营销。

　　③ 服务差异化：

　　服务差异化是企业客户营销管理手段及业务拓展模式尚处于简单的推销阶段，如何在企业客户网络管理与维护、营销规划、持续经营与发展等方面给予相应的培训和服务是获得良好的经营伙伴，建立和稳定经销网络的有效手段。

　　另外，市场定位、产品推广策划、方针政策、组织模式、品牌策略、业务流程等已成为市场竞争的重要手段，策略差异化的生命周期正在迅速缩短。

　　其次，市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。市场渗透的做法包括增加销售人员、开发新客户、增加广告开支、采取有效的促销手段或加强公关宣传以提升销量。市场渗透战略通过进一步的开发渠道、开发市场（团体客户）、开发产品和品牌传播，来实现销售规模增长。低价求量，在重点区域/重点市场集中公司优势资源，迅速建立起品牌知名度，扩大市场份额，取得有利的地位。

　　其三，集中多元化战略是指增加新的、但与原业务相关的产品或服务。科力远公司根据市场发展的趋势，应尽快进入高容量产品的生产和销售。

　　其四，通过收购兼并有互补资源的企业，达到控制产业资源的目的，以发挥优势，把握机会，回避风险。科力远可以在集中化多元战略的指引下，通过资本运营，控股一些有相对技术优势、渠道优势和新产品新业务的企业，实现快速增长。而投资新项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险时所采用的战略。科力远进入锂电行业应积极采用购并合资战略。

　　最后，市场开发战略指将现有的产品和服务打入新的区域市场。科力远应集中公司的优势资源，积极开发国际市场，同时规划和开发好国内空白区域市场。

跟随者科力远，战略营销之下的整合

　　科力远公司确定实施“跟随者”的竞争定位，并确立低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者 的产品定位后，就指明了战略营销各方面改善的方向，能有效地促进企业运作的提升。正如菲利普·科特勒所说：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题（产品、价格、渠道、促销）。”

　　首先，科力远的目标市场是什么？所谓目标市场是指由一组有共同需要或者特征的购买者所组成的市场。如电动工具、草坪灯、通讯行业等。我们建议科力远以振兴民族电池工业，推动全球化学电池技术的进步为己任，致力于化学电池及相关产品的研发、生产和在国内、外市场营销；通过领先的技术、优良的品质、合理的价格、稳定的供货和价值链经营，成为全球最知名的、最具竞争力的化学电池产品及相关材料的供应商之一。

　　其次，考虑到市场容量及发展前景。如氢镍电池，以0、8亿只为基数年均45%增长，预计2005年将取代部分镉镍电池，并在电动工具和电动车领域占有较大比重，产量达到3亿只。锂离子电池以2亿只为基数，年均108%增长，预计2005年在笔记本电脑和通讯领域占较大比重，产量达到15亿只。市场对移动（数码）便携设备强劲的需求增长将进一步推动了小型二次充电电池行业的发展。

　　在具体市场策略方面，我们建议： 2年内以工业品配套市场为主，2年后逐步开拓民用零售市场。巩固现有强势行业，如草坪灯行业，保证一定产能规模，力争成为此细分市场第一。积极抢占电动工具行业，如提升企业在技术、生产等方面的学习成长能力，争取获利。全面开拓通讯产品行业，如争夺客户资源和市场份额，增加企业抗风险的能力。全面探索电子便携产品行业，为企业发展提供后续资源。对有相当规模但分布较为分散的行业，如电动玩具等行业，可选择配套代理商覆盖当地市场。

　　在区域市场方面，科力远以国内市场为主，积极开拓国际市场。搞ARS——区域市场第一策略，所谓集中ARS——区域市场第一战略，它是指通过市场分类法则，在区域市场中选取重点的局部区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力、物力，建立样板市场，局部突破竞争对手防御，从而能够在短期内迅速获得该局部市场最大份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他局部市场，直至获得在整个区域的足够市场份额。建立样板市场为全国市场的拓展奠定基础，也为公司获取市场经验、调整完善营销模式和培养营销队伍服务。

　　在产品方面，以低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者为定位，调动一切元素来制造多种和快速服务的优势，并让客户充分地感受到低价和优质，包括产品结构、产品库存和新产品，以期尽快解决现有销售问题，让其在市场上畅销。

　　设立库存信息的管理，及时、准确的为库存供应提供信息支持。在深圳营销中心设置中转（检测）库策略,与产品企划结合形成快速反应,提高样品标准和送样水平。同时满足客户看厂、OEM产品包装和小批量送货的需要。新产品方面，加大对镍镉和镍氢高容量产品的开发和工艺改造，加大对镍氢产品尤其是高容量的开发和工艺改造。对提高组合产品性能水平的研究，实施对极片的专业制造。为企业提供丰富的产品而优质的产品。

　　在价格方面，为适应市场价格或实现定价目标的要求，应该为企业的产品或服务制定一个价格系列，做到低价、高质。在竞争者富有经验或乐意加强投资的市场上，认真选择自己的细分市场，提高本企业的市场占有率。当企业的产品成本可以大幅度地降低时，采取能引人注目的降低，来赢得客户的信任。选择关键的细分市场，并展开价格促销活动，以削弱竞争的地位。针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得客户。以总额较低的价格提供系列产品，或者提供竞争对手所没有的产品或服务来赢得客户。我们建议科力的镍氢采取高档高价、高档中高价、中档中价和中档中低价四种策略。镍镉采取中档中价、中档中低价和低档低价三种策略。并定出量价平衡点，即：量增价低，量低价增。总量需求大的客户应低价进入，低价维持，低价竞争。而且批量应逐步放大，以规模盈利。总量需求小的客户应平价进入，以品质盈利。其他的促销与价格的关系策略和战略决策与价格的关系策略等等。

　　在客户开发和管理方面，南方略已清楚认识到，针对客户进行细分管理是快速、高效服务客户，保持老客户，开拓新客户的重要性。客户资源的有力争夺，能为科力远公司依据企业的营销资源和战略发展方向，集中优势资源建立核心竞争优势。我们将客户按照性质和规模进行细分，确定那些是电动工具客户、灯具客户等等。那些是大客户、中型客户和小型客户。多维角度，清晰的区分了客户群体。在此基础上建立起例行路线法、猎取式法和团队协作法的客户开发策略。详细的企业客户关系拓展模型如下图所示：客户管理如下图所示：

　　在推广方面，根据行业、客户和产品制定出远、近期销售目标。为完成销售目标，根据科力多的产品、价格和渠道制定一系列的广告策划创意，着重点在客户行业杂志、电池行业杂志的媒体决策并提出“与客户分享我们的收益！天量地量山量海量！科力远的能量！”的广告语。

值得一提的是：在整个战略营销中针对客户在服务的薄弱环节制定出专门的服务策略。服务是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。服务将从深度和广度上日益渗透到社会生活的各个环节之中，服务将成为关系到企业命运的生死攸关的重要因素之一。制定出详细的售前、售中和售后服务和客户投诉处理。另外为科力多建立一套营销物流管理系统。

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