向比亚迪学习----人力资源管理篇(王弘力老师）

向比亚迪学习----人力资源管理篇(王弘力老师）

课程背景：

比亚迪股份有限公司（Build your dreams ）,成立于1995年，从初创期的20人，现已成长为横跨多个产业，拥有22万员工的特大型民营企业。比亚迪是一家拥有核心技术，心怀梦想的公司。作为一站式手机零部件制造商，比亚迪是华为、苹果、小米、三星等众多手机品牌的核心供应商，是全球最大的手机锂电池供应商。比亚迪是新能源汽车的领导者，拥有从研发设计，到动力电池供应，整车生产、销售服务于一体的完整产业链布局。同时比亚迪的云轨业务也已发展壮大，未来可期。

成长和发展如此快的公司，必然有很多值得市场学习和借鉴的地方。讲师将结合十多年比亚迪的亲身工作经历与您分享比亚迪经营之道，特别是人力资源管理的实践经验。

课程收益：

全面了解比亚迪的发展历程与管理实践，可以引发诸多思考和行动指引在战略布局，组织设计、人员管控等方面提供最直接的借鉴和思路在人力资源管理的具体做法上，可以学到大量可以直接应用的方法

课程对象：企业高管、HR从业者，对比亚迪公司感兴趣人员等

课程时间：1-3天，内容可以根据时间或客户需求，进行调整

授课方式：全部结合真实案例、图片、视频等形式展开讲解，生动活泼的课程氛围，没有纯理论宣教。

课程大纲

第一部分 比亚迪介绍

比亚迪的发展历程及所获荣誉公司创始人及团队介绍比亚迪的产业布局（汽车，IT，云轨，动力电池等）比亚迪的核心技术与战略布局股神巴菲特为何投资比亚迪？从一片口罩不做的企业，仅24天时间成为世界第一大口罩商，是如何做到的？比亚迪的未来与挑战

第二部分 比亚迪人力资源管理组织架构与运行模式

1、22万人的企业组织架构是什么样的？

2、人力资源系统的组织架构设置

3、比亚迪采用的是三支柱模式吗？

4、公司总部的人力资源管理的职能设置是怎样的？

5、事业部人力资源部的权限与职责有哪些？

6、比亚迪公司层面的人力资源制度有哪些？

第三部分 比亚迪招聘体系

庞大的人员招聘需求是通过哪些渠道满足的？在招不到人的情况下，公司会采取哪些策略？比亚迪的用工模式有哪些，大概比重各占多少？比亚迪是如何控制招聘规模的？在什么样的情况下，招聘需求将不被审批？每年几千人的校招规模，是如何实施的？如何看待“社招”和“校招”？比亚迪人才甄选方式有哪些？高端人才的招聘与一般人才的招聘存在哪些不同？比亚迪招聘的亲属回避政策分享

第四部分 比亚迪培训体系

大企业都有企业大学，比亚迪的企业大学是怎么运作的？公司总部培训与分子公司培训体系分别是如何运作的？比亚迪自己会进行课程开发吗？是如何开发的？比亚迪内训师队伍是如何搭建起来的？对内训师是如何管理的？课程清单设置、选课系统、考试系统是如何运作的？比亚迪是如何进行学分制管理的？比亚迪的内训需求是如何管理的？审批流程是怎样的？培训课程的评估是怎么进行的？在提升培训转化率方面有哪些探索？比亚迪的“导师制“是如何运作的？

第五部分 比亚迪绩效管理

比亚迪公司战略目标是如何分解的？公司对各事业部和工厂的考核体系包含哪些内容，是如何运行的？公司对员工的评价主要考虑哪些方面？比亚迪的奖金池是如何设置的？绩效考核表的模板是什么样的？员工的奖金是怎么计算出来的？绩效点数是怎么来的，是怎么管理的？比亚迪有“末位淘汰”吗？怎么开展的？在绩效管理方面的得与失

第六部分 比亚迪薪酬管理

比亚迪的薪酬项目有哪些？比亚迪员工的工资算法是什么样的？比亚迪的工资等级是如何设定的？比亚迪是怎么给员工涨工资的？“车，房，孩子教育”三大件福利是如何设置的？工程师、生产员工、办公室文职、管理岗人员、销售人员的薪酬体系，结构算法有何不同？在薪酬管理中，总公司管理什么，分公司和事业部可以自主开展哪些工作？比亚迪的工资总额是如何管控的？比亚迪的年终奖是怎么发放的？员工的晋升工作是如何开展的，怎么进行晋升评估？

第七部分 比亚迪劳动关系管理

在合规性方面，比亚迪做了哪些工作？日常的员工访谈工作是怎么开展的？“问题员工”通常是怎么处理的？面对各大竞争对手的人才挖角，比亚迪在人才留用方面开展了哪些工作？在提升员工满意度方面，公司开展了哪些工作？

第八部分 比亚迪文化建设

比亚迪的核心价值观是什么？比亚迪第一核心价值观为何由“平等“改为”竞争“比亚迪文化建设工作的团队是如何设置的？“向认真要未来“是如何在具体工作中体现的？《企业文化》和《认真度》为何是员工晋升的必修课？比亚迪的“认真度“文化是如何体现在员工绩效评定和晋升工作中的？“比亚迪人报”等内部期刊在文化建设推动方面发生的作用分享企业文化真的是很虚和不可把控吗？

第九部分 比亚迪管理创新与发展

比亚迪在用工模式的创新上采取了哪些措施对人数管控方面经历的三大阶段比亚迪在大力推行的”G点管控“，是什么？在人才发展和人才梯队建设方面公司开展的工作有哪些？制度建设与例外管理的完美结合重视人才，破格晋升的案例层出不穷立功受奖制度、各种奖项设置等案例分享管理创新与发展的探索实践分享

第十部分 课程总结、答疑与互动

比亚迪新型淘汰制：季度考核惊现10%待改进名单，绩效大减36

比亚迪新型淘汰制：季度考核惊现10%待改进名单，绩效大减36%！

“小张，听说最近比亚迪公司出了个新规定，季度考核时竟然出现了10%的待改进名单，绩效大减36%！” 小明兴奋地对我说道。

"哇，这可真是个大新闻！我还没听说过呢，不过看来比亚迪的这个新型淘汰制相当严格啊。" 我表示惊讶。

这个消息引起了我们的兴趣，于是我们决定去了解一下比亚迪公司的这项新规定。我们联系了一位在比亚迪工作的朋友，并向他咨询了相关情况。

“你好，听说你在比亚迪工作，最近公司出了个新的淘汰制度，能不能给我们介绍一下？” 我们询问道。

“是的，最近公司实行了一项新的季度考核制度，对员工进行绩效评估，并针对表现不佳的员工提出了待改进名单。如果在接下来的季度内没有改进，将会影响到员工的绩效评定，绩效大减。” 朋友详细解释道。

“哇，这可真是个大动作啊！听起来相当严厉，不过也能激励员工更加努力地工作。” 我们表示认同。

通过这次了解，我们深感到在竞争激烈的职场中，公司对于员工绩效的管理显得尤为重要。这种新型淘汰制虽然严厉，但也能够促使员工保持高效的工作状态，为公司的发展贡献力量。

比亚迪绩效考核末位淘汰

今天头条上看到比亚迪也搞末位淘汰，也就是10%员工被打绩效改进，意味着绩效奖金为0。对于一些绩效被打被改进的员工来说，有的人也会主动寻找新的机会。

绩效考核搞末位淘汰，不知道是哪个企业带来的坏习气。我的职业生涯中一共遇到2个民企大厂搞这种考核制度，从实际操作和效果来看绝对是弊大于利。为了好的绩效的前提不是你业绩做的有多么出色，而是首先你融入圈子。圈子文化十分严重。另外，每个部门经理一言堂，所以必须跪舔经理。末位淘汰制度唯一好处让公司或领导找到很好理由拿捏员工。

我待过的外资企业从来没有末位淘汰一说，就算哪天公司效益不行了，也是直接找你谈补偿。前几年听说有一家著名的日企三菱直接取消了绩效考核制度

。

我在求职过程中，会直接询问公司绩效考核制度，针对这种末位淘汰制度公司，避而远之。朋友，你们公司绩效考核严格吗？